【正文】 這種領(lǐng)導(dǎo)者一般具有比較外向的個(gè)性，他們的超凡魅力說(shuō)來(lái)更容易激發(fā)人們的熱情。再追逐組織目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過(guò)程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件于外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生變革需要。；組織是存在于一定環(huán)境的生命體。缺點(diǎn)：1，所能提供的人員有限，尤其是關(guān)鍵管理者，當(dāng)組織內(nèi)大量空缺職位時(shí)，往往發(fā)生青黃不接的情況！2，會(huì)造成近親繁殖，因?yàn)榻M織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承的做法，不易帶來(lái)新的觀點(diǎn)，而創(chuàng)新是對(duì)組織不可缺少的要素，3，組織內(nèi)沒有被提升的人的積極性將會(huì)受到挫傷。；【1】確保達(dá)成共同的變革愿景【2】溝通變革的目的和重要性【3】認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響【4】理解變革的各方面影響【5】溝通即將變革和不會(huì)變革的部分【6】樹立理想的行為模式【7】提供有效的反饋，合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果【8】對(duì)阻力做出一致的反應(yīng)【9】靈活，耐心和支持。服務(wù)要求明確原理，責(zé)權(quán)利一致原理，公開競(jìng)爭(zhēng)原理，用人之長(zhǎng)原理，不斷培養(yǎng)原理。；1管理學(xué)中的人員配置，是指讀管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔，培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)服務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。【6】對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量，分析，改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行?！?】為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么。：【1】確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。；指的是整個(gè)組織中的最高決策權(quán)集中在一個(gè)人的手里，由他對(duì)整個(gè)組織負(fù)責(zé)，因此也叫個(gè)人負(fù)責(zé)制。；意味著權(quán)利集中到較高的管理層次。；【1】組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命，愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同【2】管理當(dāng)局還必須對(duì)組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置。，必須重視下列各點(diǎn)；【1】權(quán)限與范圍【2】規(guī)模的確定【3】選擇委員【4】議題的選擇【5】主席的選擇【6】決議案的審核。：為了有效的授權(quán)，管理者應(yīng)當(dāng)遵循以下的要求[1]要有接受不同意見的態(tài)度【2】要有放手的態(tài)度【3】要允許別人犯錯(cuò)誤【4】要善于信任下級(jí)【5】要善于適度控制：【1】決策的數(shù)目，基層決策數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高；反之，上層決策數(shù)目越多，齊集權(quán)程度越高【2】決策的重要性及其影響面，若較低一級(jí)作出的決策事關(guān)重大，影響面廣，就可以認(rèn)為分權(quán)程度越高；相反，如下級(jí)作出的決策無(wú)關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高【3】決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁，在根本不需要審批決策的情況下，分權(quán)的程度就非常高，在做出決策后還必須呈報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作出審批的情況下，職權(quán)分散程度就低一些；如果在作出決策前，必須請(qǐng)示上級(jí)，那么分權(quán)的程度就更低一些?！?】授權(quán)是一個(gè)過(guò)程，授權(quán)的第一步就是要將任務(wù)委派給接收授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。，應(yīng)處理好這三種職權(quán)之間的關(guān)系；【1】注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用【2】適當(dāng)限制職能職權(quán)【1】參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議【2】直線主管不為參謀左右。；是指某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢，建議等。；【1】直線職權(quán)【2】職能職權(quán)【3】參謀職權(quán)。（6）組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。權(quán)責(zé)明確劃分，有利于各級(jí)管理者的辦事效率，也可以增大管理。（3）組織溝通的類型及方法；下級(jí)人員中，相互溝通交易或采用有效的控制技術(shù)，對(duì)下屬考核制度較健全管理寬大可加大，管理層次因而可減少。（2）面對(duì)問(wèn)題的種類；管理者面對(duì)較困難的問(wèn)題或涉及方向性戰(zhàn)略性問(wèn)題時(shí)，直接管轄的人數(shù)不宜過(guò)多。1實(shí)屬影響管理寬度的因素。由于項(xiàng)目小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差。它還有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好的結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。它是按照一定任務(wù)的要求，把具有各種專長(zhǎng)的人員調(diào)集到一起，既便于溝通意見，又易于接受新觀念、新方法。1簡(jiǎn)述矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（1）優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直接管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是有直接人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。（2）缺點(diǎn)：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性也差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上次管理者。1簡(jiǎn)述職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（3）缺點(diǎn)：直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理只能集中有一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。（1）特點(diǎn)：①組織者每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；②組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。1簡(jiǎn)述直線型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)。（5）檢查部門分設(shè)。（4）指派平衡。（3）確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。組織結(jié)構(gòu)是由管理層次、部門結(jié)合而成的。1簡(jiǎn)述部門劃分的原則。（7）按設(shè)備劃分。（5）按地區(qū)劃分。（3）按職能劃分。1部門劃分的方法：（1）按人數(shù)劃分。（1）專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)：有利于提高人員的工作熟練程度；有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間；有利于使用專業(yè)設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求；有利于擴(kuò)大勞動(dòng)者的來(lái)源和降低勞動(dòng)成本等。事業(yè)部適合大型的或跨國(guó)的企業(yè)公司。企業(yè)高層管理者保持人事決策、財(cái)務(wù)控制以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱為“斯隆模型”。部門是指組織中管理者為了完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。管理寬度又稱管理幅度，指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)?！鞍矕|尼結(jié)構(gòu)”是美國(guó)斯隆管理學(xué)院提出的經(jīng)營(yíng)管理層次結(jié)構(gòu)。職位擴(kuò)大化是為了克服猶豫過(guò)度的分工而導(dǎo)致的工作過(guò)于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計(jì)思想。第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與類型職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)（tasks）組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位（job）。（5）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原理；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理，是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運(yùn)行。（3）管理寬度原理；管理寬度原理，是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行。（1）目標(biāo)統(tǒng)一原理；目標(biāo)統(tǒng)一原理，是指組織中每個(gè)部門或個(gè)人的貢獻(xiàn)越是有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素：技術(shù)、環(huán)境、規(guī)模、組織的生命周期及戰(zhàn)略等。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運(yùn)行。管理寬度原理是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行。第七章組織工作概述組織工作就是設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過(guò)程。②數(shù)學(xué)手段本身也太深?yuàn)W難懂，很多決策人員并不熟悉它，掌握起來(lái)也不容易。（1）其優(yōu)點(diǎn)是：①提高了決策的準(zhǔn)確性、最有性、可靠性；②可以使領(lǐng)導(dǎo)者、決策者從常規(guī)的決策中解脫出來(lái)，把注意力專門集中在關(guān)鍵性、全局性的重大復(fù)雜的戰(zhàn)略決策方面，這幫助了領(lǐng)導(dǎo)者提高重大戰(zhàn)略決策的正確性和可靠性。1試述計(jì)量決策方法的優(yōu)缺點(diǎn)。1簡(jiǎn)述述計(jì)量決策方法的種類。美國(guó)蘭德公司在50年代初與格拉斯公司協(xié)作研究如何通過(guò)有效控制的反饋使得收集專家的意見更為可靠。費(fèi)程序化決策又稱為“結(jié)構(gòu)不良”的決策。程序化決策是指可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例外的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當(dāng)它們出現(xiàn)時(shí)，不需要在進(jìn)行重復(fù)處理。正確決策的特征：（一）有明確而具體的決策目標(biāo)；（二）以了解和掌握信息為基礎(chǔ)；（三）有兩個(gè)以上的備選方案；（四）對(duì)控制的方案進(jìn)行綜合分析和評(píng)估；（五）追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。預(yù)測(cè)的步驟：（一）提出課題和任務(wù)；（二）調(diào)查、收集和整理資料；（三）建立預(yù)測(cè)模；（四）確定預(yù)測(cè)方法；（五）評(píng)定預(yù)測(cè)結(jié)果；（六）將預(yù)測(cè)結(jié)果交付決策。②使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致。它以過(guò)去為基礎(chǔ)推測(cè)未來(lái)，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預(yù)計(jì)未知。（2）波特認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上是價(jià)值增值的活動(dòng)，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值增加值如果超過(guò)了成本，便有盈利，如果超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，便擁有了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2試述波特的價(jià)值鏈模型。首先要重新明確企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，為了保證戰(zhàn)略實(shí)施上的可操作性，需要進(jìn)一步展開為項(xiàng)目、程序、規(guī)則和預(yù)算等。（3）戰(zhàn)略分析是對(duì)組織的內(nèi)外部環(huán)境所作出的分析判斷，以便發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，以及內(nèi)部的威脅和劣勢(shì)。戰(zhàn)略具有對(duì)抗的意義，它總是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及其真正在和可能采取的行動(dòng)而制定的。戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對(duì)所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體項(xiàng)目。1簡(jiǎn)述企業(yè)核心能力的的表現(xiàn)：（1）具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；（2）迅速地把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；（3）更好的售后服務(wù)能力；（4）生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；（5）開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；（6）對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速反應(yīng)；（7）準(zhǔn)確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)；（8）整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的簡(jiǎn)述企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要性。（4）領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。（3）經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況分析。（2）技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力的分析。1簡(jiǎn)述競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的四個(gè)方面：（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析。（2）要使目標(biāo)對(duì)組織成員產(chǎn)生激勵(lì)作用，一方面要符合他們的需要；另一方面要有挑戰(zhàn)性。1簡(jiǎn)述組織目標(biāo)的激勵(lì)作用：（1）目標(biāo)是一種激勵(lì)組織成員的力量源泉。例如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)自我改造和發(fā)展的能力等目標(biāo)；（3）個(gè)人層——組織成員的目標(biāo)。1組織目標(biāo)的三個(gè)基本層次：（1）環(huán)境層——社會(huì)加于組織的目標(biāo)。它也可稱之為數(shù)字化的計(jì)劃。1政策市組織在 決策或處理問(wèn)題是用來(lái)指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)的方針和明文規(guī)定。1使命是社會(huì)對(duì)該組織的基本要求，各種有組織的集體活動(dòng)，都應(yīng)當(dāng)由一個(gè)使命。核心能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。目標(biāo)管理的局限性：（一）對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣傳得不夠；（二）沒有指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)管理人員講清楚；（三）目標(biāo)難以確定；（四）目標(biāo)一般是短期的；（五）不靈活的危險(xiǎn)。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：（一）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式；（二）強(qiáng)調(diào)“自我控制”；（三）促使下放權(quán)力；（四）注重成果第一的方針。目標(biāo)的作用：（一）為管理工作指明方向；（二）激勵(lì)作用；（三）凝聚作用；（四）目標(biāo)是考核管理人員和員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)SMART特性：目標(biāo)一定要具體明確Specific；可以度量或測(cè)量Measurable；可以實(shí)現(xiàn)Achievable；目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)Relevant；時(shí)間限定Timebond。指計(jì)劃工作為將來(lái)承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制訂計(jì)劃就越重要。例如執(zhí)行一個(gè)生產(chǎn)作計(jì)劃必須嚴(yán)格準(zhǔn)確，否則就會(huì)發(fā)生組裝車間停工待料或在制品大量積壓的象。計(jì)劃必須具有靈活性，即當(dāng)出現(xiàn)意外情況時(shí)，有能力改變方向而不必太大的代價(jià)，靈活性原理可以表述為：計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。三、靈活性原理。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)上的考慮影響到計(jì)劃期限的選擇。許諾原理可以表為：任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成各項(xiàng)工作所做出的許諾，因而，許諾越大，現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小。二、許諾原理。限因素原理可以表述如下：主管人員越是能夠了解對(duì)達(dá)到目標(biāo)起主要限制作的因素，就越能夠有針對(duì)性地、有效地?cái)M定各種行動(dòng)方案。：1）目的性2）主導(dǎo)性3）普遍性4）經(jīng)濟(jì)性：1）彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題2）有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)3）有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理4）有利于控制：1）估量計(jì)劃2）確定目標(biāo)3）確定前提條件4）確定可選擇方案5）評(píng)價(jià)各種方案6）選擇方案7）制訂派生計(jì)劃8）用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化：一、限定因素原理。：指計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來(lái)事件引起的損失的危險(xiǎn)性就越小。：1）簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的環(huán)境，例如容器制造商，軟飲料生產(chǎn)企業(yè)和啤酒經(jīng)銷商就處于這種不確定性很低的環(huán)境中，2）復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境，這種環(huán)境的不確定程度隨著所面臨環(huán)境要素的增加而升高，3）簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境，因?yàn)榄h(huán)境中某些要素發(fā)生動(dòng)蕩變化，使得環(huán)境的不確定明顯升高，4）復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境，不確定性最高，對(duì)組織管理者的挑戰(zhàn)最大，電子儀器制造商就面臨這種最難以對(duì)付的環(huán)境。：。?企業(yè)的職工是社會(huì)人；?滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；?企業(yè)中實(shí)際存在一種“非正式組織”；?企業(yè)應(yīng)采取新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。?生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)領(lǐng)域的各項(xiàng)活動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；?使衡量各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案；?依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理；?特別是強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的數(shù)量方法及管理手段。：1）管理是一個(gè)過(guò)程，即讓別人同自己去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過(guò)程2）管理職能的過(guò)程有五個(gè)，）管理職能具有普遍性，即各級(jí)管理人員都執(zhí)行著管理職能，但側(cè)重點(diǎn)則因管理級(jí)別的不同而異4）管理應(yīng)具有靈活性，要因地制宜靈活應(yīng)用。:就是要在組織中形成一種“上下同欲”的狀態(tài)，創(chuàng)造一個(gè)讓員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)充分發(fā)揮作用的積極地內(nèi)部環(huán)境。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，因此后人稱之為霍桑試驗(yàn)。：1）整體觀點(diǎn)2）開放性與封閉性3）封閉則消亡的觀點(diǎn)4)模糊分界的觀點(diǎn)5）保持體內(nèi)動(dòng)態(tài)平衡6)信息反饋觀點(diǎn)7）分級(jí)觀點(diǎn)8）不斷分化與完善的觀點(diǎn)9）等效觀點(diǎn)？，是人們?cè)陂L(zhǎng)期實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的系統(tǒng)化理論和行之有效地方法，意義在于：））。：1）一般性2）多科性3）歷史性4）實(shí)踐性：，其研究?jī)?nèi)容可以分為三個(gè)方面：，b，生產(chǎn)關(guān)系方面。2）。2）管理的主題是管理者。：指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的，具有特定功能的有機(jī)整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個(gè)更大系統(tǒng)的組成部分。③要把對(duì)組織成員的獎(jiǎng)酬同組織成員的個(gè)人需要合理的結(jié)合起來(lái)，以激發(fā)不同人的工作積極性。（2分）通過(guò)期望理論的學(xué)習(xí)，管