【正文】 ；【1】政治思想教育【2】業(yè)務(wù)知識【3】管理能力；【1】理論培訓(xùn)【2】職務(wù)輪換【3】提升【4】在副職上培訓(xùn)【5】集體研討會【6】參觀考察【7】輔導(dǎo)；【1】講授法【2】討論法【3】案例研究法【4】扮演角色法【5】職業(yè)游戲【6】視聽教育【7】在初級董事會中學(xué)習(xí)【8】參觀【9】進行函授教育【10】職務(wù)輪換【11】進修；指派培訓(xùn)人員到大專院校進修。：一個人才在組織內(nèi)的生命周期，可分為四個階段，即引人階段，成長階段，成熟階段和衰落階段。：是指完成管理活動的本領(lǐng)。：是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭。：：指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。集權(quán)程度，職位設(shè)計，管理跨度等因素得當(dāng)改變，對技術(shù)的變革包括對工作的流程，方法，設(shè)備，設(shè)施的改變，人員變革則是對員工作態(tài)度，期望，任職，和行為的改變。；管理者所能變革的主要領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇：結(jié)構(gòu)，技術(shù)和人員。促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，認識變革的重要性，接受變革?！?】有一些領(lǐng)導(dǎo)者能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點，并善于以計劃得當(dāng)?shù)姆椒▉硖幚怼?】要使變革順利進行并取的成功，變革的推動者就必須充滿自信，并具有強烈的個人動力，但同時還必須由足夠的謙遜來聽取人們憂慮和反對，【4】高層管理者必須清楚自己的使命之所在，人們必須與中低層有所區(qū)別，必須認識到“事必躬親”的并非美德。；1考評指標(biāo)要客觀2考評方法要可行3考評時間要適當(dāng)4考評結(jié)果要反饋；【1】一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。任何組織都有其追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境于內(nèi)部條件過程中來實現(xiàn)目標(biāo)的，組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在步斷的發(fā)展和變化。.；指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程，；為了再諸如成本，質(zhì)量，服務(wù)，和速度著些關(guān)鍵的績效指標(biāo)方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務(wù)過程進行的根本的再思考和激進的再設(shè)計。；【1】使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施【2】為人們接受變革提供足夠的時間【3】從小規(guī)模開始【4】避免突然【5】選擇適當(dāng)?shù)臅r機【6】變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負荷【7】做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作【8】尊重人們的尊嚴【9】試圖站在對方的位置考慮問題【10】直接與阻力打交道；優(yōu)點1，由于對機構(gòu)中的人員有較充實的可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作，2，組織內(nèi)成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快的勝任工作，3，可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身知識和技能，4，工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個有良好的工作情緒，5，可使過去對組織成員訓(xùn)練投資獲的回收，并可以判斷其效益如何。，這種抵制或反對的原因；【1】對于不確定性的恐懼【2】對于可能失去個人利益的恐懼【3】不認為變革符合組織的最佳利益。2人員配置的重要性我們所處的時代已經(jīng)進入到經(jīng)濟和信息時代，國家之間的競爭最終將由掌握著現(xiàn)代知識的人才所決定，組織成員已經(jīng)組織中最稀缺的資源。；【1】思維模式的徹底改變，【3】以過程為中心進行系統(tǒng)改【4】造創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)?！?】明確你的過程【5】糾正過程中的錯誤，杜絕無用功?！?】確定你的顧客是誰，他們需要什么。；如果組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)利分散到一個集體中去，即為委員會管理。；則表示職權(quán)分散到整個組織中。；是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識，技能，職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。；【1】受托管理【2】決策企業(yè)公司的目標(biāo)【3】挑選總經(jīng)理【4】核實計劃與檢查成果【5】批準(zhǔn)預(yù)算【6】維持公司長期穩(wěn)定【7】決定利潤分配【8】通過有見解的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營情況?！?】經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限【2】對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經(jīng)過上級的審核【3】統(tǒng)一經(jīng)營【4】統(tǒng)一核算；【1】中下層有較多的決策權(quán)限【2】上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限【3】在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營【4】實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)？【1】決策的重要性【2】高層主管對一致性的方針政策的偏好【3】組織的規(guī)?！?】組織的歷史【5】最高主管的人生觀【6】獲取管理人才的難易程度【7】手段【8】營運的分散化【9】組織的變動程度【10】外界壞境的影響【1】營造促進活性化的文化【2】組織職位的成功設(shè)計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑【3】選撥適合活性化文化的員工【4】對員工進行不懈的培訓(xùn)和教育【5】建立促進活性化的考核評價制度；優(yōu)點【1】集思廣益【2】協(xié)調(diào)【3】防止職權(quán)過于集中【4】下級參與管理【5】加強溝通【6】代表集團利益【7】有利于管理者的成長；缺點【1】消耗時間和成本高【2】妥協(xié)與猶豫不決【3】職責(zé)分離【4】一個人或少數(shù)人站支配地位；優(yōu)點是責(zé)任明確、行動快、效率高；缺點是一個人的知識、智力、才能畢竟有限，因此難免有考慮不周之處?！?】授權(quán)的第二步是將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬【3】授權(quán)的第三步就是要使下屬承擔(dān)起對所接收的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。：指上級委授給下屬一定的權(quán)利，是下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。；是指某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權(quán)利，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負責(zé)人來行使的。；是某項職位或某項部門所擁有的包括作出決策，發(fā)布命令等的權(quán)利，也就是通常所說的指揮權(quán)。；是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)利。（5）計劃；事前有良好的計劃，使工作人員都明白自己的任務(wù)和目標(biāo)，減少管理指導(dǎo)工作及糾正偏差的時間，可以增大管理寬度，促成層次的簡化。（4）授權(quán)；適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，使管轄人數(shù)增加。反之，在處理日常事務(wù)時，其管轄人數(shù)可較多，組織層次也可較少。（1）管理這與其下屬雙方的能力；凡受過良好訓(xùn)練的下屬，不但需要的監(jiān)督少，而且可以減少與其主管接觸的次數(shù)，可增大管理幅度。另外，由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。（2）矩陣組織也有其缺點。同時，由于所有的成員都了解整個小組的任務(wù)和問題，因而便于把自己的工作和整個工作聯(lián)系起來，集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)。（1）矩陣組織的優(yōu)點是靈活性、適應(yīng)性強。（2）缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益的做出決策；個參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，因循守舊，對新情況不能做出即使的反應(yīng)。1簡述直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（1）優(yōu)點：職能型組織機構(gòu)的有點事具有適應(yīng)管理工作分工較細的特點，能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實現(xiàn)自己的職責(zé)。同時，部門間協(xié)調(diào)差。（2）優(yōu)點：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)果比較簡單，責(zé)任與職權(quán)明確，做出決定可能比較容易和迅速。直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最為簡單的一種類型。檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)，這樣就避免檢查人員的“偏心”，真正發(fā)揮檢查部門的作用。各職能部門的指派應(yīng)達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不勻。必要的職能均應(yīng)確保目標(biāo)的實現(xiàn)。組織中的部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減，其增設(shè)或撤銷應(yīng)隨業(yè)務(wù)工作而定，也可設(shè)立臨時部門或工作組來解決臨時出現(xiàn)的問題。組織結(jié)構(gòu)要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效的實現(xiàn)目標(biāo)為前提的。（1）力求最少。（8）其他。（6）按服務(wù)對象劃分。（4）按產(chǎn)品劃分。（2）按時間劃分。（2）專業(yè)化分工的缺點：工作枯燥、單調(diào)、乏味，易造成人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致了員工的厭煩很不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。簡述專業(yè)化分工的優(yōu)缺點。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進行工作。這種組織結(jié)構(gòu)實行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理，在這種制度中，企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部，各事業(yè)部實行單獨經(jīng)營、單獨核算?！八淼酪曇啊爆F(xiàn)象是指由于各職能部門專業(yè)化，使職能部門的專業(yè)人員除了本部門外，其余什么都不顧，就如同過隧道一樣，除了本身領(lǐng)域外，其他什么都看不見。確定管理寬度最有效的方法是隨機制宜，即依據(jù)所處的條件而定。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分為三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計層和運行管理層。職位豐富化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。職位設(shè)計的做法：職位擴大化、職位輪換、職位豐富化和工作團隊等。（6）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理；穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理，是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。（4）責(zé)權(quán)一致原理；責(zé)權(quán)一致原理，是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。（2）分工協(xié)作原理；分工協(xié)作原理，是指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項任務(wù)和工作分工，以及相互之間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。簡述組織工作的原理。穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。責(zé)權(quán)一致原則是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。組織工作的特點：①組織工作是一個過程；②組織工作是動態(tài)的；③組織工作要充慮非正式組織的影響。③采用數(shù)學(xué)手段或電子計算機，花錢多，不直接用于一般決策問題。（2）局限性在于：①對于許多復(fù)雜的決策來說，未見可以運用的簡便可行的數(shù)學(xué)手段。計量決策方法被稱為決策的硬方法。（1）邊際分析法；（2）費用效果分析法；（3）概率方法；（4）效用方法；（5）期望值方；（6）博弈論方法；（7）線性規(guī)劃方法。計量決策方法亦指決策的“硬技術(shù)”，是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表現(xiàn)出來，即建立數(shù)學(xué)模型。德爾菲法在我國習(xí)慣稱為“專家預(yù)測法”。非程序化決策指有些問題在過去尚未發(fā)生過，或因為確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)尚捉摸不定或很復(fù)雜，或因為其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。決策的類型：按決策對象的內(nèi)容分類，有程序化決策和非程序化決策；按決策評價的準(zhǔn)則分類，有最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)和合理標(biāo)準(zhǔn)；按決策的范圍分類，有戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；按決策中變量之間的關(guān)系分類，有肯定型決策、非肯定型決策和風(fēng)險性決策；按決策的依據(jù)分類，有經(jīng)驗決策和科學(xué)決策；另外還有個人決策和群體決策。決策是為到達一定的目標(biāo)從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。③事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。預(yù)測的作用：①幫助我們認識和控制未來的不肯定性，使對未來的無知降到最低限度。第六章預(yù)測與決策預(yù)測是指對未來環(huán)境所作出的估計。（1）波特的價值鏈模型是把企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和輔助活動，基本活動包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品運輸、市場營銷和售后服務(wù)等，輔助活動包括采購、研究開發(fā)、人員配備管理和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等。與此同時企業(yè)還要進行戰(zhàn)略選擇。（4）在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，來進行戰(zhàn)略設(shè)計。（2）制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個主要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略制定通常包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計以及戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。一般來說。（1）戰(zhàn)略的重要性。主要分析競爭對手最高管理人員的素質(zhì)和能力，管理階層的素質(zhì)和能力以及管理方式和競爭方式等。主要是分析競爭對手的收益性、周轉(zhuǎn)性、經(jīng)營安全性、償付能力、折舊率以及成長性。主要對競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品和技術(shù)儲備、設(shè)備先進程度、技術(shù)人員的素質(zhì)和數(shù)量，銷售隊伍的素質(zhì)和經(jīng)驗、銷售組織與售后服務(wù)網(wǎng)，研究與技術(shù)開發(fā)投入比例等進行分析。主要分析對手的增長目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、主要市場分布、市場地位和組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)要富于挑戰(zhàn)性應(yīng)當(dāng)作為制定目標(biāo)的另一條原則。從組織成員個人的角度來看，目標(biāo)的激勵作用具體表現(xiàn)在兩個方面：個人只有明確了目標(biāo)才能調(diào)動起潛在能力，盡力而為，創(chuàng)造出最佳成績；個人只有達到了目標(biāo)后，才會產(chǎn)生成就感和滿意感。例如經(jīng)濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。例如企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任；（2）組織層——作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)。1規(guī)則是針對具體場合和具體情況允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。1預(yù)算作為一種計劃，是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書。使命表明組織是干什么，應(yīng)該干什么。1戰(zhàn)略分析就是要理清企業(yè)外部的機會和威脅，內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，回避威脅克服劣勢，利用機會發(fā)揮優(yōu)勢，為制定戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。制定戰(zhàn)略是指直接改變企業(yè)相對于競爭對手的實力為目的的項目活動。目標(biāo)管理基本過程：（一）建立一套完整的目標(biāo)體系；（二）組織實施；（三）檢查和評價。目標(biāo)管理是讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實現(xiàn)“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。目標(biāo)的屬性：（一）目標(biāo)可以分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)；（二）目標(biāo)的縱向性；（三）目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化；（四）目標(biāo)的多樣性；（五）目標(biāo)的時間性；（六）目標(biāo)的可考核性。第五章目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期成果。四、改變航道原理。必須指出，靈活性原理就是制定計劃要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應(yīng)有靈活性。指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來事件引起的損失的危險性就越小。每項計劃的許諾不能太多，因為許諾（務(wù)）越多，則計劃時間越長。這一原理涉及計劃期限問題。在計劃工作中選擇合理的期限應(yīng)當(dāng)有某些規(guī)律可循。限定因素原理時又被形象地稱作“木桶原理”。所謂限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度。：指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為保證所要達到的目標(biāo)而重新制訂計劃就越重要。：（一）一般環(huán)境：1）經(jīng)濟環(huán)境2）