【正文】 第 8 頁 共 15 頁 第四，情緒。 第二，溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。 3信息溝通的障礙及克服措施。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，從結(jié)果來說是最好的選擇。當(dāng)其中任何一方單靠自己的能力不能完成目標(biāo)時，沖突雙方可能會進(jìn)行合作并作出一定讓步，為完成目標(biāo)而統(tǒng)一起來。比如說，當(dāng)沖突各方勢均力敵時，或者沖突雙方希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。但強(qiáng)制解決，往往會以犧牲某一方的利益為代價。 （ 2）強(qiáng)制解決：管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。（ 287） 面對沖突，管理者可以采取一些方法加以解決： （ 1）回避：這是解決沖突的最簡單的一種方法。 由于沖突對組織發(fā)展具有以上重要意義，因此，沖突成為組織協(xié)調(diào)的最基本內(nèi)容。 沖突到底能給組織帶來哪些好處呢 ?概括地說，有以下幾個方面： (1)沖突可以使對抗雙方采取適當(dāng)方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進(jìn)雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)； (2)沖突可以使組織內(nèi)一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決； (3)沖突可以促進(jìn)新思 想、好建議的產(chǎn)生，從而促進(jìn)組織變革； (4)組織間的沖突，可以增加組織的內(nèi)聚力，使組織內(nèi)部成員齊心協(xié)力，一致對外； (5)沖突可以促進(jìn)聯(lián)合，以求共同生存。（ 285） 沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)；沒有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯，對環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺 乏創(chuàng)新精神，因而績效也不是最好的；而存在一定水平的沖突，可以促進(jìn)組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高。（ 281） （ 1）企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的協(xié)調(diào)； （ 2）企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)； （ 3）企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)； （ 4）企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。 全面質(zhì)量管理的內(nèi)容包括兩個方面：一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。 3全面質(zhì)量管理的含義和內(nèi)容。 有效控制的基本要求。 2控制系統(tǒng)的特點(diǎn)。他的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低層次的需要，而激勵因素則相當(dāng)于較高層次的需要。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生激勵效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素，為職工創(chuàng)造工作的條件和機(jī)會，豐富其工作內(nèi)容，增強(qiáng)職工的責(zé)任心，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這樣才能促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。 赫茨伯格認(rèn)為，保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 第二，另一些需要，比如：成就、責(zé)任、賞識、工作具有挑戰(zhàn)性以及工作中的成長、晉升等，如果得到滿足，會給人以極大的激勵，產(chǎn)生滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動人們的積極性；如果得不到滿足，則不會產(chǎn)生滿意感。換句話說，如果這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件優(yōu)越，就不至于引起人們的不滿意；而缺少這些因素，就會引起不滿（非有不可）。（ 223） 赫茨伯格把影響人類需要的因素分為兩類：保健因素和激勵因素： 第一，有一些需要，比如：公司政策、管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、工資、地位和職業(yè)安定以及個人生活等，如果得不到滿足，會導(dǎo)致人們的不滿；如果得到滿足，則沒有不滿。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同人的需要 層次，用他們正在追求 的那一層次的需要來激勵他們，將會取得極好的激勵效果。在某一特定的時期內(nèi)，總有某一層次的需要在起著主導(dǎo)的激勵作用。這是最高層次的需要，它是一種能使人發(fā)揮最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自己理想的一種欲望。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。當(dāng)生理及安全需要得到相當(dāng)?shù)臐M足后，友愛和歸屬方面的需要便開始占據(jù)主要地 位。生理需要和安全的需要是較低層次的需要。比如，生活要有保障；工作要穩(wěn)定；生病了、年紀(jì)大了，要有所依靠；避免人身傷害，等等。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)這些需要還沒有達(dá)到足以維持生命之前， 第 7 頁 共 15 頁 其他的需要都不能起到激勵的作用。 第一層次的需要是生理需要。（ 222） 馬斯洛認(rèn)為，人是有需要的 “動物 ”，需要產(chǎn)生了人的動機(jī)，需要是激勵人們工作的因素。這就是激勵過程。當(dāng)人們產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的驅(qū)動下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。激勵實(shí)質(zhì)上就是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，利用各種目標(biāo)激發(fā)產(chǎn)生動機(jī)，驅(qū)使和誘導(dǎo)行為，促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2激勵過程。 2影響人際關(guān)系的因素。 2領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)。 2領(lǐng)導(dǎo)班子的合理構(gòu)成。自身影響力不能由組織賦予，不具有法定性質(zhì)。 （ 2）自身影響力。法定權(quán)隨職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止。 （ 1）法定權(quán)力。（ 187） 領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì) 在于影響。（ 190） （ 1）性格理論階段；（ 2）行為理論階段；（ 3）權(quán)變理論階段。（ 174） （ 1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)；（ 2）管理理論培訓(xùn)；（ 3）管理能力培訓(xùn)；（ 4）交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。（ 163） （ 1）組織規(guī)模；（ 2）業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度；（ 3）管理部門的數(shù)目；（ 4）管理人員的儲備需要。一般情況是這樣的：高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可 采用內(nèi)源渠道；在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。 3)容易造成對內(nèi)部員工的打擊。 缺點(diǎn)： 1)難以準(zhǔn)確地判斷他們的實(shí)際管理才能。 3)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。 （ 2）外部來源 優(yōu)點(diǎn)： 1)來源廣泛，選擇空間大。 2)容易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。 4)手續(xù)簡單，費(fèi)用低。 2)選任時間較為充裕，對備選對象可以進(jìn)行長期考察，全面了解，對他們的長處和短處看得比較清楚，能做到用其所長，避其所短。一個組織要得 到優(yōu)秀的管理者，必須同時考慮內(nèi)源與外源兩個渠道。 1管理人員的選聘渠道。（ 4）量才使用原則。（ 2）任人唯賢原則。（ 162） 人員配備是根據(jù)組織目標(biāo)和任務(wù)正確選擇、合理使用、科學(xué)考評和培訓(xùn)人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務(wù)，從而保證整個組織目標(biāo)和各項任務(wù)完成的職能活動。 （ 4）決策的審 核。 （ 2）決策的范圍。 1衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志。 （ 2）優(yōu)點(diǎn) 其優(yōu)點(diǎn)是： 1）權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題； 2）各事業(yè)部獨(dú) 立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性； 3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率； 4）便于培訓(xùn)管理人才。最早設(shè)立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學(xué)家斯隆和杜邦。 1事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 第 6 頁 共 15 頁 (5)統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原 則。 (3)分工協(xié)作原則及精干高效原則。（ 127） (1)目標(biāo)任務(wù)原則。 （ 3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。 其含義可以從以下三個方面來理解： （ 1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。 1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義。 1特爾菲法（ 106） 特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測和決策的方法，該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預(yù)測小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。 1決策應(yīng)遵循的原則。西蒙說： “決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的；管理就是決策。（ 79） 目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)點(diǎn)： （１）能有效地提高管理的效率 （２）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革 （３）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo) （４）能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動 決策及其特征。通過評價活動，肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題、及時總結(jié)目標(biāo)執(zhí) 行過程中的成績與不足，完善下一個目標(biāo)管理過程。 （ 4）目標(biāo)評定與考核。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境變化對目標(biāo)進(jìn)行一定的修正。 （ 3）目標(biāo)控制。 把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)和個人目標(biāo)。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是單向的，由上級給下級設(shè)定目標(biāo)，即由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定，然后分解成各級目標(biāo)，最后落實(shí)到個人目標(biāo)。 （ 1）目標(biāo)建立。 目標(biāo)管理的實(shí)施過程。它由三