【導(dǎo)讀】領(lǐng)導(dǎo)心理、學(xué)校組織心理四大部分。形成于20世紀(jì)30年代。接目標(biāo)，采用科學(xué)的管理方法，以取得高額的利潤。要代表人物是美國的泰勒。這一階段對人的假設(shè)是經(jīng)濟(jì)。因素及社會心理需求。1927年到1932年，美國哈佛。工廠進(jìn)行了長達(dá)五年之久的實(shí)驗(yàn)研究。要，注重組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善等?！吧鐣恕眮砜创扇∶裰鲄⑴c的領(lǐng)導(dǎo)方式等。要代表人物是梅奧。稱為綜合性現(xiàn)代管理學(xué)派。國的國情和具體學(xué)校的實(shí)際情況，因人因事地進(jìn)行分析，根據(jù)不同人的不同需要，及不同情境靈活應(yīng)用人性假設(shè)。以罰，即“胡蘿卜加大棒”的管理策略。認(rèn)為人們在工作中得到的經(jīng)。認(rèn)為人并沒有好逸惡勞。受到最大的滿足。在管理中強(qiáng)調(diào)以人為。境，實(shí)施民主與參與決策的體制。識、地位、環(huán)境與人際關(guān)系的變化而各不相同。目前最為流行并得到普遍認(rèn)可的個(gè)性特質(zhì)理論。他指出人們對工作的滿意度和流動的傾向性，取。理，是每位管理者應(yīng)注意的問題。他人的反饋中了解自己。

　　

【正文】 某些關(guān)系。該理論認(rèn)為，高工作、高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)并不一定總有效，反之，低工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)也不一定就無效。這要有組織中成員的成熟度而定，當(dāng)組織成員由不成熟趨于成熟，有 效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按下列順序進(jìn)行調(diào)整。 當(dāng)職工不成熟時(shí) 應(yīng)采取命令式領(lǐng)導(dǎo)方式，即高工作、低關(guān)系。 但職工初步成熟時(shí) 應(yīng)采取說服式領(lǐng)導(dǎo)方式，即高工作、高關(guān)系。 當(dāng)職工比較成熟時(shí) 應(yīng)采取參與式領(lǐng)導(dǎo)方式，即低工作、高關(guān)系。 但職工非常成熟時(shí) 應(yīng)采取授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式，即低工作、低關(guān)系。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式才能收到最佳領(lǐng)導(dǎo)效果。 9． 1962年，美國組織心理學(xué)家菲德勒提出了 “ 有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式 ” 。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效能不僅受個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響 ，更與他所領(lǐng)導(dǎo)的組織的一些情境因素有關(guān)。主要有（ 1）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。上下級關(guān)系的好壞，下級對上級的尊重、信任程度，都會影響下級是否愿意追隨上級并與之合作；（ 2）工作結(jié)構(gòu)。每一項(xiàng)工作或任務(wù)結(jié)構(gòu)是否清楚、明確，以及人們的態(tài)度表現(xiàn)，這些都會影響工作績效。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職權(quán)。某一職位的權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的實(shí)有權(quán)力所決定，有了明確職權(quán)、或權(quán)力較大的領(lǐng)導(dǎo)者比沒有此種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)更以博得他人的追隨。 以上三種情境又各自分為好與差、強(qiáng)與弱、大與小等兩種情況，其組合成 8種不同情況，決定情境對領(lǐng)導(dǎo)者的有利程度。 他又認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)類型可用“ 最不受歡迎的共事者 ” （ LPC 量表 )作為測量來加以鑒定。 LPC分?jǐn)?shù)高的人，比較關(guān)心人際關(guān)系，傾向于員工導(dǎo)向。 LPC得分低的人，比較重視工作的完成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，傾向于工作導(dǎo)向。菲德勒根據(jù) 1200 個(gè)團(tuán)體的調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析，求出了領(lǐng)導(dǎo)人 LPC 分?jǐn)?shù)與該團(tuán)體的工作效率之間的相關(guān)系數(shù)，將它們與情境配合起來，得到了一個(gè)模式圖。結(jié)果表明，在非常有利和非常不利的情境中，工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)效果較好；在中等有利的情境下，人員導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)效果較好。 10．道路 — 目標(biāo)理論。這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為 只有在幫助下屬實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)時(shí)才會被下屬接受，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是幫助下屬排除障礙，使其順利完成組織目標(biāo)。最有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該能為下屬構(gòu)建一條到達(dá)目標(biāo)的路徑，使下屬順利完成目標(biāo)。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在應(yīng)付不同的情境時(shí)，有如下四種領(lǐng)導(dǎo)方式可供選擇使用：（ 1）指令性方式。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指令、明確告訴下屬做什么，怎么做？決策時(shí)沒有下級參與。（ 2）支持性方式。領(lǐng)導(dǎo)者對下級友善關(guān)心，平等待人，從各方面予以支持。（ 3）參與性方式。領(lǐng)導(dǎo)者與員工分享信息，決策時(shí)征求采納下級的建議，并讓下屬參與。（ 4）成就定向式。領(lǐng)導(dǎo)者給下級提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并 相信他們能達(dá)成目標(biāo)，加強(qiáng)成就激勵(lì)。 11． 勒溫 等人早在 1937年通過對學(xué)生群體的領(lǐng)導(dǎo)方式的實(shí)驗(yàn)研究，提出了專制、民主、放任三種不同類型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。 第九章 學(xué)校組織心理 1．學(xué)校組織是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員、教師等在教育、教學(xué)和行政管理中，通過實(shí)施有組織的、有目的、有計(jì)劃的活動，從而為學(xué)生提供適當(dāng)?shù)纳硇陌l(fā)展環(huán)境，使其順利完成社會化進(jìn)程的規(guī)范性的、多群體構(gòu)成的、層次結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。學(xué)校組織的特點(diǎn)主要是：（ 1）教師工作的松散化和彈性化；（ 2）非教學(xué)部門管理的緊密化；（ 3）學(xué)校組織的人性化；（ 4）信息的開放 化和組織的學(xué)習(xí)化。 2．對于學(xué)校組織的設(shè)計(jì)要素，大家要著重把握 “ 管理幅度 ” 的概念，理解學(xué)校組織在 “ 指揮系統(tǒng)（命令鏈）、集權(quán)與分權(quán)、管理幅度 ” 上的設(shè)計(jì)要點(diǎn)，理解學(xué)校組織在 “ 工作專門化、部門化、正規(guī)化 ” 等方面的設(shè)計(jì)要點(diǎn)。 ，大家要理解直線－職能型學(xué)校組織的命令鏈特點(diǎn)；理解扁平化學(xué)校的特點(diǎn)。對學(xué)校組織的 ，大家要注重對工作豐富化的理解和應(yīng)用。 學(xué)校組織的變革 與開發(fā)，要掌握勒溫的變革過程理論，即勒溫提出的 解凍、變革、再凍結(jié) 的三個(gè)步驟。要理解學(xué)校組織以人為中 心、以結(jié)構(gòu)為中心、以任務(wù)為中心、以技術(shù)為中心等變革與開發(fā)取向，尤其是要掌握近年來，學(xué)校組織在人、結(jié)構(gòu)、任務(wù)、技術(shù)等方面的變革與開發(fā)趨勢。 校園危機(jī)管理 ，大家要掌握其三個(gè)階段，即：事前預(yù)防階段、事發(fā)應(yīng)變階段和事后重建及防止再度發(fā)生階段。 ，要了解學(xué)校組織文化內(nèi)容，包括學(xué)校物質(zhì)文化、精神文化、制度文化、行為文化、學(xué)校組織氣候等含義。 案例分析 （舉例） 案例 新校長說：老師們的辛勤勞動和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財(cái)富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。 試用 “ 內(nèi)容型激勵(lì)理論 ” 分析、論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果的原因。 案例 2 一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的風(fēng)波：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但教學(xué) 效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份 “ 板書設(shè)計(jì) ” 和一份 “ 雙基歸類表 ” ，而他講課時(shí)用這兩份 “ 自行設(shè)計(jì) ” 的板書和圖表，再加上教學(xué)參考書，教學(xué)效果非常好。以上情況使校長遇到了難題。 試以教師生命周期理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。 案例 3 某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教 ,同住一間集體宿舍 ,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學(xué)校 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣 “ 小團(tuán)伙 ”的帽子。支部應(yīng)通過適當(dāng)方式對他們進(jìn)行幫助教育。 你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請分析原因？ 案例 4 某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的 成績，出了問題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評。 試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述安校長為什么“安樂”而有成績。 案例 5 某校校長管理教師分三種情況：對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們怎樣去具體完成。對中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對老教師，除關(guān)心他們的身體外，對日常教學(xué)工作，校長一概不問。 你贊成這位校 長的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進(jìn)行分析。 案例 6 例 1．下午 4 點(diǎn) A中學(xué)的年級組長、教研室主任會議即開始，與會者面前擺者筆記本，兩個(gè)座位尚空者。 四點(diǎn)差一分，張校長進(jìn)來，坐在桌子一端的位置上說：“現(xiàn)在開會了，大家都很忙。這是會議議程”每人取一張。 “大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行‘內(nèi)部管理體制改革’的試點(diǎn)，我打算爭取試點(diǎn)的機(jī)會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃?！毙ｉL開始說。 例 2． B 中學(xué)的年級組長、教研室主任會議將在 5分鐘 后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個(gè)議題很有興趣?！? 四點(diǎn)零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見。”大多數(shù)與會者都發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說：“抱歉，遲到了。我與家長會談，多用了一些時(shí)間。” “沒關(guān)系 。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。 宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃” , 試描述這兩個(gè)學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩校校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？ 你認(rèn)為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？ 案例 7 朱校長上任后，就大張旗鼓地強(qiáng)調(diào)競爭。他說：沒有競爭就沒有活力，就沒有前進(jìn)。于是在管理活動上以各種名目開展競爭。如部門與部門之間、組與組之間的聯(lián)手賽，教師與教師之間的對手賽，等等。一時(shí)間，全校人心振奮，全員努力之勢實(shí)在喜人。但時(shí)間一長，問題也就暴露不少。最突 出的是一部分教師的競爭熱情減退了，有的還顯得厭倦，一到比賽就借故請假；有的為爭先進(jìn)，互相扯皮揭短。于是，懷疑的議論、要求不搞競爭的意見都集中到朱校長的耳朵里，他也開始動搖起來：在學(xué)校里能不能提倡競爭？為了下決心，他從矛盾最突出的地方去做解剖、分析。該校的李老師是一位老教師，培養(yǎng)學(xué)生有一套方法，是一位很有威信的教師，從提倡競爭以來，很積極，成效也很高。但一學(xué)期過去，同他一起任同班其他課的教師都來找校長，紛紛表示不愿和李老師在一個(gè)班。他們說，我跟他一個(gè)班，我這課就算完了，時(shí)間都讓他搶去了。校長首先做李老師的工作 ，肯定他負(fù)責(zé)和求勝的精神，同時(shí)幫助他明白：一個(gè)學(xué)生的成材是集體勞動的結(jié)晶。一科好不算好，全面好才算好。課業(yè)好不算好，德、智、體全面發(fā)展才算好。李老師想通了，在開學(xué)的教師大會上講：“我過去認(rèn)為我這科教得好，是我向?qū)W生負(fù)責(zé)。我這科絕對不能落后，我就抓緊學(xué)生，緊緊抓住不放，把別的科都擠了。今年我教的學(xué)生從數(shù)學(xué)的角度，還可以抓 5 分、 10 分，現(xiàn)在再抓就不利于學(xué)生全面發(fā)展了，我要支持他們?nèi)ヌ岣邉e的科的基礎(chǔ)。”其他科的教師聽了很高興，說：過去我們被你擠得夠嗆，你今天講的心里話很對。這個(gè)班的任課教師又言歸于好，齊心協(xié)力抓好 學(xué)生的全面發(fā)展。 為什么競爭會帶來消極影響？在學(xué)校管理中，應(yīng)如何正確處理教師之間的競爭與合作？ 5