【導讀】◆理想是人生的味精，沒有不行，太多了也不行，一個人尤其不能將味精當飯吃?！衾硐胧侵笇藗?nèi)ミx擇、去計劃、去上路的綱領(lǐng)。能的；因為理想是美好的，所以失敗是必須的?！粼诒窘M文章中，我們努力想要表達的是這樣一個道理：最好的理想，是最小的理想；最好的計劃，是最能操作的計劃。的人被無情地淘汰出局?？啵罎L打，歷盡艱辛。最深的感觸是，一個人在開始創(chuàng)業(yè)的時候，往往并不清楚自己要。只有不斷的嘗試，不斷的失敗，不斷地總結(jié)、反省，才可能守得云。下海之前，我在重慶一家公交公司做秘書?；氐街貞c，我鼓足勇氣把創(chuàng)業(yè)的想法給公司老總講了。貿(mào)易之類的生意，我認為自己正好適合--所謂“沒吃過兔子也見過兔子跑”，無非就是摸關(guān)系，只要關(guān)系網(wǎng)理順了，財富就會像水一樣順著這些網(wǎng)線淌過來。錢來得很輕松，似乎更證明了關(guān)系經(jīng)濟的不可動搖性。開時，隨身只帶走了那一盒證明“王總”身份的名片。酒唱卡拉OK建立起來的“關(guān)系”。

　　

【正文】 伙人也都沒了信心，廠子也走到了盡頭。 總結(jié)辦廠失敗的教訓時，陳實認識到，自己一是犯了冒進的錯誤，二是忽略了產(chǎn)品質(zhì)量和服務，三是忽視了資金回籠，四是忘記了分散風險。 20 破產(chǎn)清算的時候，陳實直想揍自己，怪自己貪多求大害了朋友。這時，陳實才第一次認識到，做事即做人，做生意，更重要的是要克服人性上的弱點。 “無欲者，則剛；無為者，才有為。 ”陳實經(jīng)常這樣告訴自己。 第三次創(chuàng)業(yè)，自我感覺成熟了 廟好和尚也要念正經(jīng)，有的酒廠，明明有錢，就是不及時回款，這樣的定單寧可不接 經(jīng)歷了兩次失敗后，陳實再也不想辦廠了。但還是有老客戶、老朋友找上門來，陳實就炒了幾個單。炒單很容易，交點定金，轉(zhuǎn)手就有錢賺，但陳實就是覺得不踏實，因為產(chǎn)品質(zhì)量他沒法控制，后來還失了幾個單，更覺得對不住朋友。有時陳實也覺得不甘心，屢敗更要屢戰(zhàn)，學費交了這么多，我也可以成功。 2020 年 5 月，陳實和一個朋友合資的潤東公司開張了，主業(yè)還是做白酒瓶蓋。吃一塹，長一智，陳實 在失敗中慢慢地成長了起來；前車之鑒，后車之覆，陳實的公司步入了良性成長期。 理性 → 考查客戶 酒瓶蓋業(yè)技術(shù)含量少，資金要求也不高，門檻很好入，但它是個中游產(chǎn)品，利潤最終要到酒廠去體現(xiàn)。而白酒行業(yè)的情況是，全國 ，盈利的不超過 50 家，并且 80%的利潤集中在十家左右，每年不斷的有酒廠開業(yè)，也不斷的有酒廠倒閉，因而對客戶的選擇至關(guān)重要。陳實決定理性地選擇客戶，并總結(jié)出三點經(jīng)驗： 一是談。和酒廠的中高層談，聽他們談發(fā)展計劃，談自身優(yōu)劣，也聽他們的訂單要求。有個廠的領(lǐng)導開口閉口就是自己要面 向全國、走中高檔路線，可實際上他那個酒連中檔也算不上，區(qū)域市場也沒打開，明擺著是讓供貨商當炮灰。陳實話都沒多說，扭頭就走。陳實也堅持下到酒廠的基層去談，這樣聽到的情況更實際些。 二是看。陳實堅持到酒廠的終端市場去看銷售。大酒店、中餐館、小排擋他都去，跟老板聊聊，和食客扯扯，問個四五家，初步的印象就出來了，問上十個店，整體形勢也了解了個八九成，能不能做心里也就有了個底。陳實也注意看回款，主要是考查酒廠供應部門的作風。廟好和尚也要念正經(jīng)，有的酒廠，明明有錢，就是不及時回款，這樣的定單寧可不接。 三是 要防備客戶轉(zhuǎn)移庫存。陳實接過一個單，西北的一家酒廠，第一年給了個大單，回款也不錯，第二年單更大，但回款越來越慢。陳實感到不對勁，就跑過去看，倉庫里沒貨，到財務一問，說銷售比去年增長了 126%，市場上一問，酒銷得卻不好。最后仔細一調(diào)查，才知道酒都到了經(jīng)銷商手上，可就是沒在消費者手里。陳實果斷決定，停止供貨，才避免了更大的損失。 務實 → 慎重接單 貪多求大，什么單大接什么單，陳實是吃過大虧的。現(xiàn)在，陳實接單，也堅持了兩點： 一是一般只做現(xiàn)款，不做現(xiàn)款的也就是二、三家信譽非常好的老客戶，而且堅持比 較高的回款率，保證回收成本金。 21 二是較大的單，分成幾個小單一步一步地來。陳實不是怕生產(chǎn)能力達不到，而是想雙方建立起信譽，穩(wěn)扎穩(wěn)打、一步一個腳印地來。 誠信 → 虧本生意也做 做生意，誠信為本。陳實被人騙過，深知被人愚弄的滋味，因此，他堅持以誠待人，虧本生意也做。陳實有他自己的誠信觀：我并不能保證我的每一單生意都是賺的，有些肯定會虧，但是虧我也堅持做好，因為現(xiàn)在的經(jīng)濟是一種誠信經(jīng)濟，人家憑什么把錢給你，看中的既是你的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，但更重要的是看中你的信譽。而且這種虧損可能在財務上是虧，但在 經(jīng)營上卻并不虧。 創(chuàng)新 → 經(jīng)營淡季 白酒是一種季節(jié)性極強的消費品，每年最大的旺季是春節(jié)，白酒瓶蓋自然就在春節(jié)前的四個月形成銷售旺季，隨后就是漫長的淡季。潤東公司成立第一年，在淡季來臨后整整停工八個月。像熱帶雨林的旱季一般，漫漫長夜讓陳實這個硬漢苦不堪言，旺季囤積的一點 “脂肪 ”消耗殆盡。眾多的人員流失使陳實深感切膚之痛。依靠個人魅力，不時地給予員工希望，陳實總算保留住了團隊的精英，留下來的成了潤東公司順利完成第二年旺季生產(chǎn)任務的骨干力量。 第二年的淡季又來了，重復前一年的 “旱季政策 ”無異于自掘 墳墓。此時的陳實早已成竹在胸，幾個低利潤的外單加工合同迅速填補了開工不足。這種加工合同并不能給公司帶來可觀的利潤，但足以保證工廠的運轉(zhuǎn)和員工工資，這就夠了，陳實就是要確保團隊的完整，他在等待下一個雨季的到來。 堅定 → 不懼朋友抽資 潤東的發(fā)展，一開始就異乎尋常的艱難。開頭只請了五個工人，連中、晚飯也是大家伙兒輪流做。剛開業(yè)時，接了一個單，回款到現(xiàn)在也沒回全，緊接著便是四個月的等待，沒有開工。撐到八月份，合伙的那位朋友看不到希望，要求抽資，這無異于釜底抽薪。陳實就做他的思想工作，給他打氣，但朋友還是 鐵了心要走，陳實沒辦法，只好四處借錢，最后還回了一趟老家，并向母親借了 萬。 萬的投資加上至今還沒回完款的第一個單 萬的分紅，三個月的時間，陳實還了朋友 13 萬?，F(xiàn)在想起這事，陳實覺得這是他做得最漂亮的一件事。做生意，哪能沒個起伏，合伙的朋友既要能同甘，更要能共苦，思想不堅定，肯定做不成事。 遠見 → 注重建設(shè)團隊 太過看中眼前的一點蠅頭小利，最終將失去長遠利益，現(xiàn)在的陳實，把眼光投向了更遠處，注重抓了公司的團隊建設(shè)。 一是抓了員工的培訓。二是推行人性化管理。其實，前一次的失敗也并不 是不可以避免的。那時候已是八月份，只要工人們不鬧，熬到十月份，酒瓶蓋的旺季一到，接個訂單，廠子也就活了。所以廠子的破產(chǎn)，也不能不記上勞資關(guān)系不順一筆。吸取了這一教訓，陳實變得仁厚多了，員工們也都愿跟著他干。更為特別的是，公司辦起了板報，在努力創(chuàng)造一種企 22 業(yè)文化。公司還建立了公基金，為員工濟難解困，雖說辦不了大的事，但還是讓員工感覺到了公司的一種關(guān)懷和溫暖。 十年沉浮，陳實像千千萬萬創(chuàng)業(yè)者一樣，失敗比成功多，但在失敗中成長的他們最終還是站了起來，過上了不算成功但也快樂的創(chuàng)業(yè)者的生活。陳實說，創(chuàng)業(yè)嘛，商道即 人道，做事先做人，失敗中前行。 組織內(nèi)部個人爭端的解決方式 談判過去常被認為是處理組織與組織之間利益關(guān)系的一種重要方法，但是近些年來，經(jīng)理們已經(jīng)認識到，談判和爭端解決已經(jīng)成為大范圍管理活動方面的關(guān)鍵技能。經(jīng)理們和員工們所遇到的大多數(shù)談判不是發(fā)生在正式的過程中，而是出現(xiàn)在日常工作的環(huán)境中，正是這一發(fā)現(xiàn)使得越來越多的組織正在開發(fā) “替代爭端解決 ”系統(tǒng)。 下面以新世紀軟件股份有限公司北京辦事處中兩個部門經(jīng)理之間的矛盾來說明建立一個適合組織的替代爭端解決系統(tǒng)的必要性和方法。 新世紀軟件股份有限公 司是中國最大的最具有競爭力的企業(yè)管理軟件開發(fā)商、供應商及電子商務時代解決方案的提供者，是中國軟件產(chǎn)業(yè)杰出的代表和領(lǐng)導廠商之一。自成立以來，公司先后通過了 ISO9001 和 ISO9002 國際質(zhì)量體系和服務體系的嚴格認證， 2020 年新世紀軟件被列入國家級火炬計劃項目，同時被中國軟件行業(yè)協(xié)會評為 “中國優(yōu)秀軟件產(chǎn)品 ”。在CCID 舉辦的 2020 年中國 IT 產(chǎn)品消費行為調(diào)查中，新世紀榮獲 “消費者唯一滿意品牌 ”。新世紀卓越超群的表現(xiàn)使其市場一直保持快速增長，市場占有率迅速提升，成為中國軟件產(chǎn)業(yè)中一支舉足輕重的生力軍。新世紀軟 件股份有限公司北京辦事處成立已經(jīng)五年，擁有雇員58 人，分成六大職能部門，分別經(jīng)營新世紀軟件股份有限公司在北京的各項業(yè)務。但是，在辦事處中，大客戶部經(jīng)理李建國和實施部經(jīng)理王青波之間一直充滿矛盾，給公司的士氣與績效帶來了相當壞的影響，直接影響了公司的健康發(fā)展。 李建國與王青波表面上有許多共同之處，但實質(zhì)上兩人差異很大。李建國從學校一畢業(yè)就進入了新世紀，至今已有 13年了，與公司同齡，受聘后一直在公司的蘇州本部工作，直到北京辦事處成立，他才被公司派去北京開拓市場。他為人和善，有極強的幽默感，也常依此自我解嘲 。他很可愛，隨和，但也很懶散，手下的職員很喜歡他，常拿他開心。李建國在日常工作中依仗自己的資歷經(jīng)常違紀，對職員的影響很壞，盡管上司領(lǐng)導反復要求甚至命令他遵守辦事處的日常規(guī)則，但他依然如故，經(jīng)常遲到，不加任何解釋就擅自離職數(shù)小時，經(jīng)?；◣讉€小時吃午飯，因此，其他管理人員對他下屬的類似違紀行為也無法制止。 王青波大學畢業(yè)后，即受雇于新世紀軟件股份有限公司北京辦事處，不久又被送到蘇州本部接受為期 9 個月的培訓，到目前為止，他已經(jīng)在新世紀工作了 2 年。他不成熟，帶有孩子氣，喜歡惡作劇，但工作刻苦，業(yè)務能力強。他 手下的職員對他的孩子氣了如指掌，因此他并沒有獲得一個管理者應受的尊重，但他為公司盡了力，并很有發(fā)展?jié)摿Α? 兩位經(jīng)理間的問題不單純是性格不和，還涉及到公司元老與年輕業(yè)務骨干之間的沖突。具體說，公司成立之初，僅有 7 名員工，大家在公司領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，依靠辛勤工作和團隊協(xié)作艱難地開啟了公司的創(chuàng)業(yè)之路。但是，隨著公司的發(fā)展壯大，他們的思維方式和業(yè)務能 23 力漸漸不能滿足公司迅速發(fā)展的需要，而公司招聘的許多年輕大學畢業(yè)生，在經(jīng)過培訓后，卻很快成為公司發(fā)展的骨干，他們理念先進，業(yè)務嫻熟，很快被提拔到公司的關(guān)鍵崗位，使得公司 元老的地位受到威脅，這樣，在公司元老與年輕業(yè)務骨干之間便形成了難以克服的矛盾。公司總經(jīng)理已經(jīng)意識到了這一問題，但是，如何恰當解決這一沖突，同時維護雙方的利益卻著實難壞了身經(jīng)百戰(zhàn)的總經(jīng)理。 在北京辦事處里，兩個部門負責人的爭端不僅僅只代表了個人之間的矛盾，還存在著某些影響公司持續(xù)發(fā)展的因素，這就對矛盾的解決提出了更高的要求。新世紀成立 13 年來，已經(jīng)成功度過了企業(yè)發(fā)展的生存階段，由一個不足 10 人的小企業(yè)成長為軟件行業(yè)的領(lǐng)導者，在克服了生存期的種種困難后，開始逐步向成熟型企業(yè)轉(zhuǎn)變。這一時期，企業(yè)一方面要以 市場為導向不斷開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品，另一方面也要改變企業(yè)的經(jīng)營方式和組織結(jié)構(gòu)，以規(guī)范的管理滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。因此，人力資源就成為企業(yè)最寶貴的財富，如何保證人盡其材，最大限度地發(fā)揮人力資源的潛能就成為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵。 兩位部門負責人的矛盾雖是眼前問題，必須馬上解決，可這一問題的解決必定會牽涉到公司的人力資源政策 這也是一個長遠計劃。如何正確處理兩人的爭端成為北京辦事處，甚至新世紀總部都密切關(guān)注的問題，建立一個合理的替代爭端解決系統(tǒng)的必要性與緊迫性也就提到公司的辦事日程。 為了不 增加公司成本，也不加劇新老員工之間的矛盾，實現(xiàn)公司利益最大化，根據(jù)公司的具體情況，可以在公司內(nèi)部設(shè)立 “督察 ”。一位 “督察 ”是組織指定的中立者，他們使用各種方案幫助參與者解決組織內(nèi)出現(xiàn)的問題。在這個公司中，可以讓新世紀總部專門負責北京辦事處業(yè)務的副總來充當這一角色，因為他的職位可以使他能夠以公司利益為重，而且，他對公司元老與年輕業(yè)務骨干的態(tài)度比較公平，能夠較為客觀地處理兩人以及兩代人之間的矛盾。 首先，他可以幫助一方直接處理問題或教給有關(guān)各方如何以相互滿意的方式解決問題。為了做到這一點，他需要傾聽各方的 意見，并在此基礎(chǔ)上問他們一些問題，以幫助他們看到問題，理解、權(quán)衡可利用的各種方案。有時，甚至需要幫助一方給另一方寫信，概述他所關(guān)心的問題，要求停止某些遭到反對的行為或?qū)δ骋粏栴}的非合理性加以糾正。如果這一方法不能很好地解決雙方的爭端，他可以采取更積極的干預，即用非正式的調(diào)?；騾f(xié)議來 “調(diào)查 ”或催促他們對雙方發(fā)生沖突的問題進行更深層次的研究，以增加共同的意識，并發(fā)出清晰的信息，即不合適的、不合法的做法將不被容忍，以此來維護組織的穩(wěn)定。 “督察 ”的一個極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問題是否得到了妥善解決，而 不是在挫折面前簡單地放棄以致問題再度出現(xiàn)或者逐步演變成更嚴重的組織內(nèi)部爭端。最終，一個好的 “督察 ”會不斷地創(chuàng)造適應個人、適應形勢的、新的、十分合適的爭端解決策略。除了幫助組織內(nèi)的個人解決具體問題外， “督察 ”還應該把大量的時間用在開發(fā)和改善各自組織內(nèi)的爭端管理系統(tǒng)上。在這種情況下，一個 “督察 ”顯然是不夠的，隨著公司的成長壯大，組織也會面對越來越復雜的內(nèi)部爭端，因此，在組織內(nèi)部成立一個督察委員會是十分必要的。 有時，盡管具有良好技能的督察、經(jīng)理或者精于爭端解決技能的同僚們付出了很大的努力，爭端仍得不到合 理的解決，這其中沒有獲得員工的支持是失敗的一個主要原因。大多數(shù)爭端解決專家強調(diào)，在系統(tǒng)的設(shè)計、管理和評價方面需要來自各個部門員工的廣泛支持，也就是說，替代的爭端解決系統(tǒng)必須贏得利益相關(guān)者心目中的信譽和信任 對所有可能的使用 24 者展示其價值。在新世紀軟件股份有限公司北京辦事處中，總部副總具有絕對的權(quán)威，能夠沉著果斷地處理各類問題，因此，他所做出的決定，可以獲得廣大員工的支持。 爭端理論的產(chǎn)生源于兩個命題：在目標、知覺、認知框架或文化假設(shè)方面的多樣性越大，爭端潛在的可能性就越大（瑪麗 帕克 福萊特， 1925）及在各種關(guān)系中權(quán)利分配越平等，利益或目標的爭端（不平等的權(quán)力關(guān)系傾向于被壓抑）越有可能作為公開爭端表現(xiàn)出來（舒密特和庫坎， 1972）。可以看出，新世紀軟件股份有限公司辦事處的兩位部門負責人間的沖突很好地證明了這兩個命題，不同年齡、不同經(jīng)歷、不同性格的人，在思考問題及為人處世上難免有所不同，這就容易引發(fā)二人之間的矛盾，再加上兩人的職位相當，任何一方都不能用權(quán)力來壓倒對方，這就使得這一矛盾得以升級，而個人之間的矛盾必然會被帶到工作中來，