【正文】 ，三個(gè)月的時(shí)間，陳實(shí)還了朋友13萬?，F(xiàn)在想起這事，陳實(shí)覺得這是他做得最漂亮的一件事。做生意，哪能沒個(gè)起伏，合伙的朋友既要能同甘，更要能共苦，思想不堅(jiān)定，肯定做不成事。 　　遠(yuǎn)見→注重建設(shè)團(tuán)隊(duì) 　　太過看中眼前的一點(diǎn)蠅頭小利，最終將失去長遠(yuǎn)利益，現(xiàn)在的陳實(shí)，把眼光投向了更遠(yuǎn)處，注重抓了公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 　　一是抓了員工的培訓(xùn)。二是推行人性化管理。其實(shí)，前一次的失敗也并不是不可以避免的。那時(shí)候已是八月份，只要工人們不鬧，熬到十月份，酒瓶蓋的旺季一到，接個(gè)訂單，廠子也就活了。所以廠子的破產(chǎn)，也不能不記上勞資關(guān)系不順一筆。吸取了這一教訓(xùn)，陳實(shí)變得仁厚多了，員工們也都愿跟著他干。更為特別的是，公司辦起了板報(bào)，在努力創(chuàng)造一種企業(yè)文化。公司還建立了公基金，為員工濟(jì)難解困，雖說辦不了大的事，但還是讓員工感覺到了公司的一種關(guān)懷和溫暖。 　　十年沉浮，陳實(shí)像千千萬萬創(chuàng)業(yè)者一樣，失敗比成功多，但在失敗中成長的他們最終還是站了起來，過上了不算成功但也快樂的創(chuàng)業(yè)者的生活。陳實(shí)說，創(chuàng)業(yè)嘛，商道即人道，做事先做人，失敗中前行。 組織內(nèi)部個(gè)人爭端的解決方式　　談判過去常被認(rèn)為是處理組織與組織之間利益關(guān)系的一種重要方法，但是近些年來，經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識到，談判和爭端解決已經(jīng)成為大范圍管理活動方面的關(guān)鍵技能。經(jīng)理們和員工們所遇到的大多數(shù)談判不是發(fā)生在正式的過程中，而是出現(xiàn)在日常工作的環(huán)境中，正是這一發(fā)現(xiàn)使得越來越多的組織正在開發(fā)“替代爭端解決”系統(tǒng)。　 　　下面以新世紀(jì)軟件股份有限公司北京辦事處中兩個(gè)部門經(jīng)理之間的矛盾來說明建立一個(gè)適合組織的替代爭端解決系統(tǒng)的必要性和方法?！?　　新世紀(jì)軟件股份有限公司是中國最大的最具有競爭力的企業(yè)管理軟件開發(fā)商、供應(yīng)商及電子商務(wù)時(shí)代解決方案的提供者，是中國軟件產(chǎn)業(yè)杰出的代表和領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。自成立以來，公司先后通過了ISO9001和ISO9002國際質(zhì)量體系和服務(wù)體系的嚴(yán)格認(rèn)證，2000年新世紀(jì)軟件被列入國家級火炬計(jì)劃項(xiàng)目，同時(shí)被中國軟件行業(yè)協(xié)會評為“中國優(yōu)秀軟件產(chǎn)品”。在CCID舉辦的2001年中國IT產(chǎn)品消費(fèi)行為調(diào)查中，新世紀(jì)榮獲“消費(fèi)者唯一滿意品牌”。新世紀(jì)卓越超群的表現(xiàn)使其市場一直保持快速增長，市場占有率迅速提升，成為中國軟件產(chǎn)業(yè)中一支舉足輕重的生力軍。新世紀(jì)軟件股份有限公司北京辦事處成立已經(jīng)五年，擁有雇員58人，分成六大職能部門，分別經(jīng)營新世紀(jì)軟件股份有限公司在北京的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。但是，在辦事處中，大客戶部經(jīng)理李建國和實(shí)施部經(jīng)理王青波之間一直充滿矛盾，給公司的士氣與績效帶來了相當(dāng)壞的影響，直接影響了公司的健康發(fā)展。　 　　李建國與王青波表面上有許多共同之處，但實(shí)質(zhì)上兩人差異很大。李建國從學(xué)校一畢業(yè)就進(jìn)入了新世紀(jì)，至今已有13年了，與公司同齡，受聘后一直在公司的蘇州本部工作，直到北京辦事處成立，他才被公司派去北京開拓市場。他為人和善，有極強(qiáng)的幽默感，也常依此自我解嘲。他很可愛，隨和，但也很懶散，手下的職員很喜歡他，常拿他開心。李建國在日常工作中依仗自己的資歷經(jīng)常違紀(jì)，對職員的影響很壞，盡管上司領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)要求甚至命令他遵守辦事處的日常規(guī)則，但他依然如故，經(jīng)常遲到，不加任何解釋就擅自離職數(shù)小時(shí)，經(jīng)常花幾個(gè)小時(shí)吃午飯，因此，其他管理人員對他下屬的類似違紀(jì)行為也無法制止?！?　　王青波大學(xué)畢業(yè)后，即受雇于新世紀(jì)軟件股份有限公司北京辦事處，不久又被送到蘇州本部接受為期9個(gè)月的培訓(xùn)，到目前為止，他已經(jīng)在新世紀(jì)工作了2年。他不成熟，帶有孩子氣，喜歡惡作劇，但工作刻苦，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)。他手下的職員對他的孩子氣了如指掌，因此他并沒有獲得一個(gè)管理者應(yīng)受的尊重，但他為公司盡了力，并很有發(fā)展?jié)摿Α?　　兩位經(jīng)理間的問題不單純是性格不和，還涉及到公司元老與年輕業(yè)務(wù)骨干之間的沖突。具體說，公司成立之初，僅有7名員工，大家在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，依靠辛勤工作和團(tuán)隊(duì)協(xié)作艱難地開啟了公司的創(chuàng)業(yè)之路。但是，隨著公司的發(fā)展壯大，他們的思維方式和業(yè)務(wù)能力漸漸不能滿足公司迅速發(fā)展的需要，而公司招聘的許多年輕大學(xué)畢業(yè)生，在經(jīng)過培訓(xùn)后，卻很快成為公司發(fā)展的骨干，他們理念先進(jìn)，業(yè)務(wù)嫻熟，很快被提拔到公司的關(guān)鍵崗位，使得公司元老的地位受到威脅，這樣，在公司元老與年輕業(yè)務(wù)骨干之間便形成了難以克服的矛盾。公司總經(jīng)理已經(jīng)意識到了這一問題，但是，如何恰當(dāng)解決這一沖突，同時(shí)維護(hù)雙方的利益卻著實(shí)難壞了身經(jīng)百戰(zhàn)的總經(jīng)理。　 　　在北京辦事處里，兩個(gè)部門負(fù)責(zé)人的爭端不僅僅只代表了個(gè)人之間的矛盾，還存在著某些影響公司持續(xù)發(fā)展的因素，這就對矛盾的解決提出了更高的要求。新世紀(jì)成立13年來，已經(jīng)成功度過了企業(yè)發(fā)展的生存階段，由一個(gè)不足10人的小企業(yè)成長為軟件行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在克服了生存期的種種困難后，開始逐步向成熟型企業(yè)轉(zhuǎn)變。這一時(shí)期，企業(yè)一方面要以市場為導(dǎo)向不斷開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品，另一方面也要改變企業(yè)的經(jīng)營方式和組織結(jié)構(gòu)，以規(guī)范的管理滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。因此，人力資源就成為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，如何保證人盡其材，最大限度地發(fā)揮人力資源的潛能就成為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵?！?　　兩位部門負(fù)責(zé)人的矛盾雖是眼前問題，必須馬上解決，可這一問題的解決必定會牽涉到公司的人力資源政策這也是一個(gè)長遠(yuǎn)計(jì)劃。如何正確處理兩人的爭端成為北京辦事處，甚至新世紀(jì)總部都密切關(guān)注的問題，建立一個(gè)合理的替代爭端解決系統(tǒng)的必要性與緊迫性也就提到公司的辦事日程?！?　　為了不增加公司成本，也不加劇新老員工之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，根據(jù)公司的具體情況，可以在公司內(nèi)部設(shè)立“督察”。一位“督察”是組織指定的中立者，他們使用各種方案幫助參與者解決組織內(nèi)出現(xiàn)的問題。在這個(gè)公司中，可以讓新世紀(jì)總部專門負(fù)責(zé)北京辦事處業(yè)務(wù)的副總來充當(dāng)這一角色，因?yàn)樗穆毼豢梢允顾軌蛞怨纠鏋橹?，而且，他對公司元老與年輕業(yè)務(wù)骨干的態(tài)度比較公平，能夠較為客觀地處理兩人以及兩代人之間的矛盾。　　　首先，他可以幫助一方直接處理問題或教給有關(guān)各方如何以相互滿意的方式解決問題。為了做到這一點(diǎn)，他需要傾聽各方的意見，并在此基礎(chǔ)上問他們一些問題，以幫助他們看到問題，理解、權(quán)衡可利用的各種方案。有時(shí)，甚至需要幫助一方給另一方寫信，概述他所關(guān)心的問題，要求停止某些遭到反對的行為或?qū)δ骋粏栴}的非合理性加以糾正。如果這一方法不能很好地解決雙方的爭端，他可以采取更積極的干預(yù)，即用非正式的調(diào)?；騾f(xié)議來“調(diào)查”或催促他們對雙方發(fā)生沖突的問題進(jìn)行更深層次的研究，以增加共同的意識，并發(fā)出清晰的信息，即不合適的、不合法的做法將不被容忍，以此來維護(hù)組織的穩(wěn)定?！岸讲臁钡囊粋€(gè)極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡單地放棄以致問題再度出現(xiàn)或者逐步演變成更嚴(yán)重的組織內(nèi)部爭端。最終，一個(gè)好的“督察”會不斷地創(chuàng)造適應(yīng)個(gè)人、適應(yīng)形勢的、新的、十分合適的爭端解決策略。除了幫助組織內(nèi)的個(gè)人解決具體問題外，“督察”還應(yīng)該把大量的時(shí)間用在開發(fā)和改善各自組織內(nèi)的爭端管理系統(tǒng)上。在這種情況下，一個(gè)“督察”顯然是不夠的，隨著公司的成長壯大，組織也會面對越來越復(fù)雜的內(nèi)部爭端，因此，在組織內(nèi)部成立一個(gè)督察委員會是十分必要的?！?　　有時(shí)，盡管具有良好技能的督察、經(jīng)理或者精于爭端解決技能的同僚們付出了很大的努力，爭端仍得不到合理的解決，這其中沒有獲得員工的支持是失敗的一個(gè)主要原因。大多數(shù)爭端解決專家強(qiáng)調(diào)，在系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、管理和評價(jià)方面需要來自各個(gè)部門員工的廣泛支持，也就是說，替代的爭端解決系統(tǒng)必須贏得利益相關(guān)者心目中的信譽(yù)和信任對所有可能的使用者展示其價(jià)值。在新世紀(jì)軟件股份有限公司北京辦事處中，總部副總具有絕對的權(quán)威，能夠沉著果斷地處理各類問題，因此，他所做出的決定，可以獲得廣大員工的支持?！?　　爭端理論的產(chǎn)生源于兩個(gè)命題：在目標(biāo)、知覺、認(rèn)知框架或文化假設(shè)方面的多樣性越大，爭端潛在的可能性就越大（瑪麗帕克福萊特，1925）及在各種關(guān)系中權(quán)利分配越平等，利益或目標(biāo)的爭端（不平等的權(quán)力關(guān)系傾向于被壓抑）越有可能作為公開爭端表現(xiàn)出來（舒密特和庫坎，1972）。可以看出，新世紀(jì)軟件股份有限公司辦事處的兩位部門負(fù)責(zé)人間的沖突很好地證明了這兩個(gè)命題，不同年齡、不同經(jīng)歷、不同性格的人，在思考問題及為人處世上難免有所不同，這就容易引發(fā)二人之間的矛盾，再加上兩人的職位相當(dāng)，任何一方都不能用權(quán)力來壓倒對方，這就使得這一矛盾得以升級，而個(gè)人之間的矛盾必然會被帶到工作中來，使得兩個(gè)部門的配合產(chǎn)生失調(diào)，影響到整個(gè)公司的運(yùn)作效率。　 　　控制爭端成本的關(guān)鍵在于解決爭端的方式。爭端的各方有三種途徑來解決爭端：根據(jù)誰最有力量來決定；根據(jù)某種法律標(biāo)準(zhǔn)或合同來決定誰正確；他們能夠調(diào)和他們各自的利益。每個(gè)爭端的核心都是各方不同的利益，這些利益包含在所使用的那套權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)中，并且，這些都發(fā)生在全面的權(quán)力背景下彼此相對有多大的權(quán)力。在每個(gè)爭端中都有相關(guān)的利益、所使用的權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)以及權(quán)力的一定程度的平衡，在解決爭端的方式中，各方都可以選擇一種或者幾種方式來處理矛盾。爭端系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目的在于使?fàn)幎说某杀咀钚』@就要求基于各方的利益來解決大多數(shù)的爭端，而較少基于權(quán)利，也更少基于權(quán)力。建立一個(gè)合理的替代爭端解決系統(tǒng)就是適應(yīng)這一要求而產(chǎn)生的解決爭端的一種方式?！?　　無論一個(gè)組織中有沒有一個(gè)正式的機(jī)構(gòu)或是法律要求的程序來處理各種內(nèi)部矛盾，工作場所的爭端是不斷出現(xiàn)的，解決它們需要大量的組織活動，為此建立一個(gè)爭端解決系統(tǒng)是必要的，也是十分緊迫的。一個(gè)組織要想獲得發(fā)展，必須能夠理順各方的關(guān)系，而組織內(nèi)部的關(guān)系是根本，“攘外必先安內(nèi)”，如果不能妥善地處理組織內(nèi)部爭端，組織的生存與發(fā)展就失去了根基?！≈睋羲{(lán)馬　　說到啤酒，很多人都知道藍(lán)帶和藍(lán)劍，知道藍(lán)馬的人恐怕為數(shù)不多。藍(lán)馬啤酒是河南金星集團(tuán)和擁有160多年歷史的美國明尼蘇達(dá)啤酒釀造有限公司合資后的產(chǎn)物。1993年，河南藍(lán)馬啤酒有限公司成立，生產(chǎn)的藍(lán)馬啤酒是當(dāng)時(shí)河南省第一個(gè)高檔啤酒品牌?！?　　1998年以后，、陜西咸陽、山西洪洞、河南鄲城四地建立一期工程均為5萬噸的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。藍(lán)馬啤酒在以上四地相繼上市。上市幾年來，藍(lán)馬除在它的根據(jù)地河南取得了輝煌的業(yè)績以外，在貴州、山西也取得了很大的成功，但其在經(jīng)營戰(zhàn)略和市場運(yùn)作方面也存在一定不足?！?　　定位模糊 　　藍(lán)馬啤酒的最初定位是高檔啤酒。藍(lán)馬憑借其精美的包裝、獨(dú)特的風(fēng)味、優(yōu)良的品質(zhì)、濃郁的美國文化塑造出了個(gè)性鮮明的品牌形象，受到了很多年輕、時(shí)尚、消費(fèi)水平較高的成功人士的青睞。在鄭州的賓館、酒店、酒吧、迪廳等高檔消費(fèi)場所占有一席之地?！?　　擴(kuò)張之后的藍(lán)馬，在各自的區(qū)域目標(biāo)市場又以大眾消費(fèi)品的面目出現(xiàn)。首先表現(xiàn)在價(jià)格上，在鄭州，355ml的售價(jià)為18元，而在西安，640ml裝的藍(lán)馬啤酒的零售價(jià)為4元人民幣左右，（有的地方賣5元），比本地同檔次啤酒（漢斯、寶雞啤酒）—1元左右，比高檔啤酒又要便宜一倍左右。稍微貴出的價(jià)格不僅沒有把藍(lán)馬的檔次提高，反而增加了它的銷售難度，藍(lán)馬走入了定價(jià)的誤區(qū)；其次，表現(xiàn)在消費(fèi)場所上，在鄭州，藍(lán)馬是貴族，只能在高檔賓館、酒店、酒吧才能買到，而在貴州、陜西、山西，藍(lán)馬變成了平民，在一般性的中小酒店、餐館就能買到；再次，表現(xiàn)在消費(fèi)對象上，藍(lán)馬的主要消費(fèi)對象由以前的白領(lǐng)人士和其他高收入群體，轉(zhuǎn)變?yōu)楹髞淼钠髽I(yè)一般工作人員、產(chǎn)業(yè)工人，甚至大量的農(nóng)村消費(fèi)者?！?　　同樣是洋啤酒，百威始終堅(jiān)持自己高檔啤酒的定位；被稱為中國啤酒第一洋品牌的藍(lán)帶自1994年登陸中國之后就宣稱自己是外國高檔啤酒，堅(jiān)定不移地將自己定位在高檔品牌上，在藍(lán)帶的產(chǎn)品線里找不到低檔產(chǎn)品。另外，還有嘉士伯、喜力、米勒等洋啤也是堅(jiān)持自己高檔品牌的定位并取得成功的。　 　　藍(lán)馬一再強(qiáng)調(diào)自己是“釣魚臺國宴特供酒”，欲做啤酒中的“茅臺”。而國酒的形象應(yīng)該是莊重、尊貴、中國化，但藍(lán)馬又堅(jiān)持說自己是來自美國的啤酒，把洋酒作為國宴酒的說法和做法是很難打動消費(fèi)者的。更何況，在強(qiáng)調(diào)消費(fèi)自主性的現(xiàn)代社會里，用“中國馳名商標(biāo)”、“省優(yōu)、部優(yōu)”、“國宴酒”等政治味很濃的說辭作為營銷武器早已過時(shí)，消費(fèi)者是不會買賬的?！?從原先的高檔啤酒到大眾消費(fèi)的低檔啤酒是藍(lán)馬市場定位的錯(cuò)位，用洋啤酒做中國國宴酒又過于牽強(qiáng)附會，實(shí)際的市場運(yùn)作與自身口號不符使消費(fèi)者缺乏認(rèn)同感。藍(lán)馬失去了明確的發(fā)展方向，陷入一種矛盾和迷茫之中。 　　溝通障礙 　　藍(lán)馬啤酒的廣告語是“來自美國的好啤酒”，藍(lán)馬以此作為主要訴求點(diǎn)與消費(fèi)者溝通。事實(shí)上，這一訴求是很不明智的。　 　　經(jīng)驗(yàn)告訴我們，本土企業(yè)國際化、國際企業(yè)本土化是一種趨勢和必然。外來品牌要想在中國市場站穩(wěn)腳跟，必須入鄉(xiāng)隨俗，尋找與中國消費(fèi)者的共同語言并進(jìn)行有效溝通。以百威、力波為例說明這個(gè)問題。百威啤酒為了適應(yīng)中國市場，不斷調(diào)整市場策略，努力塑造本土化形象。百威啤酒善于運(yùn)用中國化的東西，如長城、黃河、金茂大廈、春聯(lián)作為表現(xiàn)元素和傳播載體，與中國消費(fèi)者進(jìn)行心靈的溝通，增強(qiáng)了百威品牌的親和力，打動了無數(shù)的中國人。力波啤酒1999年請中國本土足球明星徐根寶做形象代言人，制作了“上海男人的故事”廣告；2001年又制作發(fā)布了　“力波啤酒，喜歡上海的理由”廣告，使力波緊緊鎖定在上海情節(jié)上，撥動了中國人的心弦，從而樹立了力波啤酒本土化的形象?！?　　中國啤酒市場的區(qū)域性消費(fèi)現(xiàn)象是世界上任何國家都不能比的。北京人喝燕京、沈陽人喝雪花、四川人喝藍(lán)劍、陜西人喝漢斯、廣東人喝珠江，已經(jīng)成為各地消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。各地消費(fèi)者對本地啤酒的口感都存有偏愛心理，而且這種消費(fèi)習(xí)慣一旦形成是很難改變的。藍(lán)馬說自己“是來自美國的好啤酒”，等于直接告訴了消費(fèi)者：藍(lán)馬啤酒味比較重，而且味道很苦，價(jià)格貴，使消費(fèi)者產(chǎn)生心理排斥，從而拒絕購買。　 　　有效的促銷活動也是與消費(fèi)者溝通，貼近消費(fèi)者的良好機(jī)會。藍(lán)馬的促銷活動同樣沒有走本土化道路，喪失了大量的市場機(jī)會。 　　通路困境 　　藍(lán)馬啤酒繼承金星集團(tuán)的營銷模式，放棄了尋找經(jīng)銷商建立營銷網(wǎng)絡(luò)的模式，而是繞開經(jīng)銷商展開直銷，即建立了“企業(yè)——直銷處——終端”的渠道模式。藍(lán)馬首先在市區(qū)設(shè)立直銷處，以市區(qū)作為突破口。以此帶動城鄉(xiāng)市場。直銷處設(shè)立了專門的辦公地點(diǎn)，配備了直銷車，建立了完整的直銷處運(yùn)作制度，財(cái)務(wù)、倉管、配送人員、促銷人員一應(yīng)俱全，聯(lián)系了一些中、高檔酒店、零售商店或飯館，即所謂的“藍(lán)馬通道”，每個(gè)飯店配備一定數(shù)量的促銷小姐?！?　　藍(lán)馬這種營銷模式對終