【導讀】主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內容。相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。組織結構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權型的組織。直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能。力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。令的權力，并對此承擔全部責任。事業(yè)部制也成分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業(yè)組織結構。對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據需要設置相應的職能部門。各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。容易造成機構重疊，管理人員膨脹。資產的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。可考慮“以關系為中心”模式。

　　

【正文】 析與培訓計劃的制定 第一單元 培訓需求分析 一、什么是培訓需求分析 培訓需求分析 是整個培訓開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。簡單的說，培訓需求分析，就 是了解與掌握企業(yè)為什么培訓（ Why），誰需要培訓 (Whom)、培訓什么 (What)、培訓的目標等一系列的分析過程。 標準： 就是判斷企業(yè)是否需要培訓即培訓內容的一種活動或過程。企業(yè)根據組織發(fā)展和員工個人發(fā)展需要，通過組織分析、任務分析和人員分析 的途徑，確定特定工作崗位所需的知識、技能和態(tài)度的分析過程。 — 《人力資源管理》 具體表現為： 1． 確認差距。差距確認有三個環(huán)節(jié)：一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分析，即理想的知識、技能、能力的標準或模型是什么；二是必須對現實實踐中缺少的知識、技能、能力進行分析；三是必須 對理想的或所需要的知識、技能、能力與現有的知識、技能、能力之間的差距進行比較分析。 2． 前瞻性分析 3． 保證人力資源開發(fā)系統的有效性 4． 選擇培訓方法，制定多樣性的培訓策略。 5． 分析培訓的價值及成本。 6． 獲取內部與外部的多方支持 二、 培訓需求分析的內容 當我們把培訓需求相關的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析。分析的內容有三大塊： 層次分析、對象分析以及階段分析。 （一）培訓需求的層次分析 1． 組織層次分析。主要是確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。 2． 工作崗位 層次分析。主要是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。 工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映 等都為這種培訓提供了重要信息。 3． 員工個人層次分析。尋找績效差距，為將來評價培訓結果和評估未來培訓的需要。 （二）培訓需求的對象分析 1． 新員工培訓需求分析。主要產生于其對企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。通常使用 任務分析法 決定其在工作中需要的技能。 需求評估 培訓實施 組織分析 任務分析 人員分析 確定培訓目標 選擇和進行培訓設計 培訓實施 建立效標 評價模式 實驗、 內容分析 培訓目標 培訓效度 遷移效度 組織間效度 組織內效度 培訓評估 2． 在職員工培訓需求分析。由于新技術在生產過程中的應用，在職員工的技能不能滿足工作需要等方面的原因而產生 培訓需求，通常采用 績效分析法 評估在職員工的培訓需求。 （三）培訓需求的階段分析 1． 目前培訓需求分析。針對企業(yè)當前 存在的問題 而提出的培訓要求，主要是分析企業(yè)現階段的生產經營目標，生產經營目標實現狀況，未能實現的生產任務、企業(yè)運行中存在的問題等方面，指出原因，確認培訓是解決問題的有效途徑。 2． 未來培訓需求分析。主要是滿足企業(yè)未來發(fā)展過程中的需要而提出的培訓需求。采用前瞻性培訓需求分析方法，預測企業(yè)未來工作變化、職工調動情況、新工作職位對員工的要求及員工知識技能方面的缺陷部分。 三、培訓需求分析的流程 前期準備工作 如，建立員工背景檔案，原始培訓需求回顧 制定培訓需求調查計劃 （ 1）制定調查行動計劃；（ 2）確定培訓需求調查工作的目標；（ 3）選擇調查方法；（ 4）確定培訓需求調查的內容。 實施培訓需求調查工作 （ 1） .提出培訓需求動議或愿望；（ 2）調查、申報、匯總動意；（ 3）分析培訓需求；（ 4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求 4．分析與輸出培訓需求結果 （ 1） 對培訓需求調查信息進行規(guī)類、整理。 進行統計、利用圖表將信息表現的趨勢和發(fā)布進行形象化處理。 比如利用直方圖、分布曲線圖等工具。 （ 2） 對培訓需求進行分析、總結 。找出培訓需求，注意 個別需求和普遍需求 、 當前需求和未來需求 之間的關系。要結合業(yè)務發(fā)展需要，根據任務的 重要程度和緊迫程度進行排序 。 （ 3） 撰寫培訓需求分析報告 。根據處理結果撰寫培訓需求調查報告。主要包括調查背景、概述需求分析實施的主要方法和過程、闡明分析結果、主要建議與說明、附錄、報告提要。 四、 培訓需求信息收集的方法： 面談法： 面談法可以進行面對面的交流，充分了解相關方面的信息，相互了解，建立信任關系，但需要花費較長的時間，而且對面談技巧 要求高，但它還是一種非常有效的需求分析方法 重點團隊分析法： 指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息。小組成員不宜太多，通常由 8～ 12 人組成一個小組，一人組織討論，一人負責記錄。要求就是成員必須能代表所培訓培訓需求分析的內容 層次分析 組織層次分析 工作崗位層次分析 員工個人層次分析 對象分析 新員工 老員工 階段分析 對象的培訓需求，成員要熟悉需求調查中討論的問題。 工作任務分析法： 以 工作說明書、工作規(guī)范和工作任務分析記錄表 作為確定員工任職的依據，通過崗位資料分析和員工現狀進行對比，尋找員工的素質差距。是一種非常正規(guī)的培訓需求調查方法，結論可信度高。工作任務分析記錄表的設計 ，工作盤點（助理師級）。 觀察法： 最原始、最基本的需求調查工具之一，比較適合生產作業(yè)和服務性工作人員，不太適應于技術人員和銷售人員，通常要設計一份觀察記錄表。 問卷調查法 ： 調查結果間接取得，問卷設計、分析工作難度大。應注意的問題： （ 1）問題清楚明了，不產生歧義 （ 2）語言簡潔 （ 3）問卷盡量采用匿名方式 （ 4）多采用客觀問題方式，易于填寫 （ 5）主觀問題要有足夠的空間填寫意見 第二單元 制定員工發(fā)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目標 一、確定員工發(fā)展區(qū)域 二、員工發(fā)展規(guī)劃包括的主要項目有哪些 : ? 完善教育培訓的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系 ? 制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目標 ? 明確員工培養(yǎng)活動的基礎和任務分擔 ? 完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項職能的配套措施 ? 設計有效的員工培養(yǎng)、培訓體系與人才開發(fā)系統 ? 建立運行良好的員工培訓與開發(fā)機制 ? 實施規(guī)范化、制度化的員工培訓活動 三、制定員工發(fā)展規(guī)劃的步驟 ? 人員需求分析 設計培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃 設計行動方案 培訓實施 培訓評估 四、員工發(fā)展規(guī)劃的層次 按員工發(fā) 展規(guī)劃的層次，可分為三個層面： （ 1） 整體發(fā)展計劃； (2) 培訓管理計劃； (3)部門培訓計劃 從規(guī)劃的時間長短來劃分，可分為三個部分： 員工發(fā)展區(qū)域 確定培養(yǎng)區(qū)域 確定培訓領域 確定培訓對象 管理型人員 技能型人員 服務型人員 技能完善性培訓 技能提高性培訓 前瞻性培訓 新員工培訓 骨干員工培訓 經營者培訓 （ 1） 長期發(fā)展規(guī)劃 (2)中期培訓規(guī)劃； (3)短期培訓計劃 五、確定員工培養(yǎng)目標的著眼點 兩個著眼點： 企業(yè)方面，一方面，以提高企業(yè)經營活動所需的知識技能，培養(yǎng)企業(yè)經營活動所需的態(tài)度為目標；另一方面，以提高員工具備的知識、修養(yǎng)為目的。通過培訓，將企業(yè)的經營理念、經營方針、經營戰(zhàn)略滲透到整個組織內。 員工方面，通過培訓提高員工的知識水平和工作能力，從 而提高員工的能動性，達到員工自我實現的目的。 第三單元 確定培訓對象 一、 用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象（績效分析） 步驟如下： （ 1） 通過績效考評明確績效現狀：能夠提供員工現有績效水平的有關證據，可以運用從純粹主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。 （ 2） 根據工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效 （ 3） 確認理想績效與實際績效的差距 （ 4） 分析績效差距的成因及績效差距的重要性：主要是分析這種差距對個人的后果是什么，對部門的后果是什么，對組織的后果是什么。 （ 5） 根據績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象：為什么培訓，培訓什 么，培訓多少，培訓誰 （ 6） 針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃 二、 運用任務與能力分析方法確定培訓需求和培訓對象（任務分析） （ 1） 根據任務分析獲取相關信息 （ 2）對工作任務進行分解和分析 :以 工作說明書、工作規(guī)范和工作任務分析記錄表 作為確定員工任職的依據，通過崗位資料分析和員工現狀進行對比，尋找員工的素質差距。是一種非常正規(guī)的培訓需求調查方法，結論可信度高。 （ 3）根據工作任務分析結果確定培訓需求和培訓對象：重復性需求，短期性需求，長期性需求。 三、 根據 組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象（組織層次需求分析） 主要步驟如下： （ 1） 確認培訓標準：問題需求，準確找出組織存在的問題，即現有狀況與應有狀況之間的差距。 （ 2） 確認培訓可以解決的問題 （ 3） 確認培訓資源 （ 4） 確定培訓對象：根據組織需要確定培訓對象應考慮的因素有： ① 反映組織未來要求的人事計劃； （ 5） 營造有利于培訓成果轉換的組織培訓氣候； （ 6） 改善組織氣氛與個體滿意度 四、 確定培訓對象的基本原則： 每個工作所包含的任務（工作描述中的基本信息） 每個工作所包含的任務（工作描述中的基本信息） 完成這些任務需要的技能（來自工 作說明書與工作資格表） 衡量完成該工作的最低績效標準 任務水平分析可以提供的信息 （ 1） 當其需，當其時 ： 在最需要的時候選擇最需要培訓的人進行培訓。 （ 2） 當其位 ：針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度選員。 （ 3） 當其愿 ：充 分體現員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結合。 第四單元 常用的培訓方法 一、培訓方法的定義： 培訓方法是指為了有效地實現培訓目標而確定的手段和技法。它必須與 教育培訓需求、培訓課程、培訓目標 相適應，它的選擇必須結合 培訓對象 的特點。 二、常用的培訓方法 基本的培訓方法：有五類： 直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。下面分別介紹這幾種培訓方法的適用性及其特點。 直接傳授法 ：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。具體形式： （ 1）講授法，又稱課堂演 講法，是最基本的培訓方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。 （ 2）專題講座法：內容可能不具備較好的系統性。 （ 3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。 實踐法 ：適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點：將 培訓內容與實際工作 直接相結合，具有 實用、經濟、有效 的優(yōu)點。具體方式： （ 1）工作指導法，又稱教練法、實習法。 （ 2）工作輪換 （ 3）特別任務法，此法常用于管理培訓。 （ 4）個別指導法 參與法 ：適宜綜合性能力的提高與開 發(fā)。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。 （ 1） 自學：指定學習材料讓員工學習、網上學習、電視教育 （ 2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。 案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個特點： ? 內容真實； ? 案例中應包含一定的管理問題； ? 案例必須有明確的目的； A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。 B：事件處理法，自編案例。自編案例的內容應包括：①案例的內容簡介②案例發(fā)生的背景 （ 5W2H 的原則）③實際解決的對策④得出的經驗教訓。 注： 5W2H， Who（何人）， When（何時）， Where（何地）， What（何事）， Which（何物）， How（如何做）， How much。 （ 3） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。特點，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。 （ 4） 模擬訓練法 , 以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高 其處理問題的能力。 （ 5） 敏感性訓練法，又稱 T 小組法。簡稱 ST(Sensitivity Training)法 ,適用于組織發(fā)展訓練，晉升前的人際關系訓練，中青年管理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等 （ 6） 管理者訓練法，簡稱 MTP 法（ Manager Training Plan），是產業(yè)界最為普遍的對管理人員的培訓方法。旨在使 學員系統地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。 適宜行為調整和心理訓練的培訓方法 （ 1）角色扮演法 （ 2）行為模仿法（ 3）拓展訓練 科技時代的培訓方法 （ 1）網上培訓 ； （ 2）計算機輔助教學，簡稱 CAI(Computer Assisted Instruction) ； (3)心智技能模擬培訓法（時勘， 1990）