【正文】 （ 5） 敏感性訓練法，又稱 T 小組法。 （ 1） 自學：指定學習材料讓員工學習、網(wǎng)上學習、電視教育 （ 2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。 （ 3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。 （ 3） 當其愿 ：充 分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結(jié)合。 第三單元 確定培訓對象 一、 用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象（績效分析） 步驟如下： （ 1） 通過績效考評明確績效現(xiàn)狀：能夠提供員工現(xiàn)有績效水平的有關(guān)證據(jù)，可以運用從純粹主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。 工作任務(wù)分析法： 以 工作說明書、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表 作為確定員工任職的依據(jù)，通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進行對比，尋找員工的素質(zhì)差距。找出培訓需求，注意 個別需求和普遍需求 、 當前需求和未來需求 之間的關(guān)系。 2． 未來培訓需求分析。尋找績效差距，為將來評價培訓結(jié)果和評估未來培訓的需要。 6． 獲取內(nèi)部與外部的多方支持 二、 培訓需求分析的內(nèi)容 當我們把培訓需求相關(guān)的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析。 第一節(jié) 培訓需求分析與培訓計劃的制定 第一單元 培訓需求分析 一、什么是培訓需求分析 培訓需求分析 是整個培訓開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。 工作任務(wù)分析： 著重強調(diào)完成某項崗位職責所需的知識、技能及態(tài)度 人員分析，包括：（ 1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析（ 2） 績效分析 可以從一貫性、一致性、顯著性三個方面來分析員工的表現(xiàn)。 ? 離職面談的技巧： 1. 離職面談的準備：注意體現(xiàn)面談?wù)弋斒氯说闹匾暢潭龋己玫沫h(huán)境、齊備的資料） 2. 離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄） 3. 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。 ? 優(yōu)點：標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時 有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少 ? 缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。 通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)。 可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。 了解本組織，適應(yīng)更快。 3．確定招聘來源。 1．遵循勞動力市場上的人才規(guī)律 。 ? 主管的積極參與。 ? 制定招聘計劃和招聘策略。 廣義：招聘包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三個階段。 ? 必要的任職資格是任職資格的最低要求。 4．工作說明書 。 3．方法的選擇。 ◆ 制定具體，可操作的實施計劃。 1．目標 。 能力 創(chuàng)低 高 工 作績 效 好 能力高 績效好 能力高 績效差 績效 能力低 績效好 能力低 績效差 ? 招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。 ? 散點分析 (scatter point) 通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。 （ 2）雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時，這一點尤為關(guān)鍵）。 ? 怎樣看待人才高消費？ * 負面效應(yīng)： 1/高才低用的浪費 2/高成本 （ 4） 人與工作負荷是否合理狀況分析。 人力資源過剩與不足并存 — 調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。 彈性冗余原理 在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。 （ 4）組織文化及管理風格。 （ 1）戰(zhàn)略規(guī)劃。 ? 外部環(huán)境。 ? 組織人力資源自然裁員。 （二）招聘前提。如“其他社會費用”“其他退休費用”等。它是準對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出 科學處理方法的事物所制定的作 ? 業(yè)處理規(guī)定。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。 核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。 “分工協(xié)作 ”是企業(yè)勞動組織的原則。 員工從工作中得到的收益和報酬包括 外在報酬 和 內(nèi)在報酬 。準備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。 第三階段，結(jié)果處理階段。 ? 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。 （六）設(shè)計服務(wù)和后勤性部門時應(yīng)注意 ? 服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來 ? 盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在 地 ? 注意服務(wù)部門的社會化趨勢 （七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時， ? 注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)： 1)指揮計劃系統(tǒng) 2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng) 3)檢查反饋系統(tǒng) ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意調(diào)整好四個層面： 1)決策層 2)執(zhí)行層 3)管理層 4)操作層? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，體現(xiàn)三個原則： 1)以系統(tǒng)為主 2)以效率為主 3)以工作為主 三 如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖 （一） 組織系統(tǒng)圖的種類 ? 組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能 科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。 事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。 ? 優(yōu)點： ? 將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合 ? 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來 ? 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 ? 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 ? 缺點： 組織關(guān)系比較復雜 5 分公司與子公司的異同 ? 子公司：受集團或母公司控制，但 在法律上獨立的法人企業(yè)。 3 事業(yè)部制 事業(yè)部制也成 分權(quán)制結(jié)構(gòu) ，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 ? 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。 結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 （參考 經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分） 4）管理體制。主要包括 技術(shù)復雜程度 和 穩(wěn)定性 兩個內(nèi)容。 （三）西方管理學家提出組織設(shè)計基本原則 管理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點 1）目標原則 2）職責原則 3）管理幅度原則 4）協(xié)調(diào)原則 5）相符原則 6）組織階層原則 7）專業(yè)化原則 8）明確性原則 管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的 15條基本原則 : 1）目標一致的原則 2）效率原則 3）管理幅度原則 4）分級原則 5）授權(quán)原則 6）職責的絕對性原則 7）職權(quán)和職責對等的原則 8）統(tǒng)一指揮的原則 9）職權(quán)等級的原則 10）分工原則 11）職能明確性原則 12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則 13）平衡的原則 14）靈活性原則 15）便于領(lǐng)導的原則 我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中 , 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則 : 1）任務(wù)與目標原則 2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 3）指揮統(tǒng)一原則 4）有效管理原則 5）責權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則 6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則 8）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)原則 9）精簡機構(gòu)的原則 二 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置 （一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點 1 直線制 直線制是一種 最簡單的集權(quán)式 組織結(jié)構(gòu)形式，又稱 軍隊式結(jié)構(gòu) 。 ? 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手， 沒有直接指揮權(quán) ，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只 是一種指導關(guān)系，而非領(lǐng)導關(guān)系。 ? 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) ? 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 （二） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容 ? 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門 ? 將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu) （三） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計組合原則 共有三種： ? 以工作和任務(wù)為中心 ―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 ? 各部門工作的性質(zhì)。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。 具體三種方式 : ? 改良式變革：日常的小改小革，修修補補 ? 爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革 ? 計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。 二 組織信息的處理 （一）信息處理的程序與內(nèi)容 1）信息原始數(shù)據(jù)的采集 2）信息的加工 3）信息的傳輸 4）信息的存儲 5）信息的檢索 6）信息的輸出（二） 組織信息分析方法 : 1）專家調(diào)查法 2）數(shù)理統(tǒng) 計法 3）財務(wù)報表分析法 4）市場預(yù)告分析法 5）態(tài)勢分析法（ SWOT） 第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預(yù)測 一 崗位信息采集 ? 關(guān)于崗位 ? 誰從事此工作？崗位名稱是什么？ ? 崗位的基本任務(wù)是什么？ ? 如何完成這些任務(wù)？使用什么設(shè)備？ ? 此任務(wù)的目的是什么？這個崗位的任務(wù)和別的崗位的任務(wù)的關(guān)系是什么？ ? 操作者對班組和機器的責任是什么？ ? 工作條件如何？ ? 關(guān)于工作者圓滿完成崗位任務(wù)所需具備的條件 ? 知識； ? 技術(shù)，包括經(jīng)歷 ? 受教育程度 ? 體力狀況 ? 智力狀況 ? 適應(yīng)性（主動性、靈活性） 二 崗 位設(shè)置情況描述 ? 崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務(wù)是對有關(guān) 工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入全面的分析。 ? 工作滿負荷。此外，勞動定額還可以采用看管定額或服務(wù)定額的形式。人力供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預(yù)測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。 ? 技術(shù)規(guī)范。 ? 實質(zhì)在于：以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權(quán)威實行管理。 第二講、 招 聘 和 人 員 配 置 制 度 第一部分 招聘的需求分析 一 .招聘目標與前提 （一）招聘目標。雙向選擇原則 即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。 （ 3）法律法規(guī)。 ? 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。 能位對應(yīng)原理 人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也不同。 ? 它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。 人力資源不足 — 單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補充。 人員素質(zhì)低于崗位要求 — 職業(yè)培訓，降職。 ? 工具：人員使用效果分析 三 . 招聘需求預(yù)測。 ? 局限：趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。 四 .招聘需求信息的收集 、 整理 、 發(fā)布。 ? 招聘對象的層次 — 根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。 ◆ 收集分析相關(guān)背景資料。 （ 4）應(yīng)用反饋階段。選擇何種分析方法與崗位特征有關(guān)。 （二） 任職資格的確立。 二． 招聘程序。 （ 1）準備階段。 ? 評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。 2．成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。 四． 招聘渠道分析 （一） 招聘渠道選擇程序。 優(yōu)點 缺點 內(nèi)部招聘 篩選難度大，時間長。 （三）招聘渠道分析 1．根據(jù)招聘對象選擇 招聘方法 適用對象 不太適用對象 發(fā)布廣告 中下級人員 ———— 一般中介機構(gòu) 中下級人員 熱門高級人員 獵頭公司 熱門尖端人員 中下級人員 上門招聘 初級專業(yè)人員 有經(jīng)驗 的人員 熟人推薦 專業(yè)人員 非專業(yè)人員 2．根據(jù)單位和崗位特點選擇 內(nèi)部提升 —— 辦公室員工，單位經(jīng)理或主