【正文】 要求就是成員必須能代表所培訓對象的培訓需求，成員要熟悉需求調(diào)查中討論的問題。 （ 2）對培訓需求進行分析、總結。針 對企業(yè)當前存在的問題而提出的培訓要求，主要是分析企業(yè)現(xiàn)階段的生產(chǎn)經(jīng)營目標，生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)狀況，未能實現(xiàn)的生產(chǎn)任務、企業(yè)運行中存在的問題等方面，指出原因，確認培訓是解決問題的有效途徑。 3． 員工個人層次分析。 5． 分析培訓的價值及成本。圖表如下： 下面我們分四節(jié)對這幾個方面進行介紹。還有一個要考慮的因素是企業(yè)人力資源狀況的分析。 6 CDE。 1簡述員工離職的辦理程序。 工作說明書的主要內(nèi)容包括哪些？ 簡述崗位勝任能力分析的主要步驟。 a 招聘凍結 b 提前退休 c 增加無薪假期（或者縮短工作時間） d 裁員 三 . 針對特殊群體的招聘政策〈技能要求〉 （一） 禁止未成年人就業(yè)的法律 a 1991 年 4 月 15 日，《禁止使用童工規(guī)定》 b《勞動法》第 15 條 （二） 照顧特殊群體就業(yè)的政策 a《勞動法》第 13 條 ——婦女 b《殘疾人保障法》第 4 章《勞動就業(yè)》 ——殘疾人 c《民族區(qū)域自治法》第23 條 ——少數(shù)民族 d《兵役法》第 56 條 ——退伍軍人（義務兵） （三） 招聘臺、港、澳居民及外籍員工的法律規(guī)定 a 1994 年 2 月，《臺灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定》第 9 條 b 1996 年 1 月，《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》 第四部分、勞務外派與引進 一． 外派勞務工作的基本程序 1． 個人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記 2． 外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人存留的個人資料推薦給雇主 3． 外 派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發(fā)出邀請函 4． 錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的相關資料 5． 勞務人員接受出境培訓 6． 勞務人員到檢疫機關辦理國際履行《健康證明書》《預防接種證書》 大量管理資料下載 7． 外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù) 8． 離境前繳納相關費用 二． 外派勞務的管理 （一） 外派勞務項目的審查 除經(jīng)辦公司是具有勞務外派權的勞務代理機構，還必須提供 1． 填寫完整、準確的《外派勞務項目審查表》 2． 與外方、勞務人員簽訂的合同及外方與勞務人員簽訂的雇傭合同 3． 項目所在國政府批 準的工作許可證證明 4． 勞務人員的有效護照及培訓合格證 （二） 外派勞務人員的挑選 《中華人民共和國公民出境入境管理法》第 8 條，有以下情形之一者不能出境： 1． 刑事案件的被告人，或公安機關、人民檢察院、人民法院認定的犯罪嫌疑人 2． 人民法院通知有未了結民事案件不能離境的 3． 被判處刑罰正在服刑的 4． 正在被勞動教養(yǎng)的 5． 國務院有關主管機關認為出境后會對國家安全造成危害或國家利益造成重大損失的。或由于時間緊迫，為完成任務不得不加快速度，急 于求成 （四） 行為描述面試的運用（ BT） 假設前提： A. 一個人過去的行為能與時期未來的行為 大量管理資料下載 B. 說合作是截然不同的兩碼事 —— 即興為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解兩方面的信息： 1. 應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式。影響內(nèi)部員工積極性。有利于組織創(chuàng)新 費用較低。 （二）招聘來源分析。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于 樹立高效的組織形象。 1．招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘范圍。 （ 3）結果形成階段 兩項工作： 評估招聘結果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實際招聘錄用的結果進行評價總結。） （二） 招聘程序。 運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。 c 表明各項職責出現(xiàn)的頻率，常用完成各項職責的時間所占比重來表示。 （ 2） 根據(jù)崗位特點選擇。◆ 形成工作說明書和工作規(guī)范。◆ 制定總體實施方 案。 b 發(fā)布時間 — 盡早，或在人才供應高峰期。 b 技術和管理變革導致生產(chǎn)率的提高 .c 可能獲得的財力資源。 2．確定人力資源需求的特定技術 趨勢分析 (trend analysis): 就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人事需求的技術。 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。 實際中的兩種情況： （ 1）人與事總量配置分析。 （ 3）財務預算。 組織招聘應遵循我國《勞動法》有關規(guī)定及相關法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。 (二 )招聘需求分析維度。 彈性冗余原理 在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。 （二）招聘前提。 A 保持先進合理的定員水平 B 調(diào)動勞動者的積極性 C 合理節(jié)約的使用勞動力 D 貫徹按勞分配原則 2定員標準的形式（ ）。 （Ａ）企業(yè)管理的研究 （Ｂ）人員結構的研究（Ｃ）時間與動作的研究 （Ｄ）企業(yè)結構研究 1時間定額和 產(chǎn)量定額的關系（ ）。 A 以工作和任務為中心的組織設計原則 B 以成果為中心的組織設計原則 C 以關系為中心的組織設計原則 D 以成本為中心的組織 設計原則 正式組織的本質(zhì)特征是（ ）。 三 人力資源管理成本核算的相關概念及注意事項 1 人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。 個人行為規(guī)范。 5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控 6） 評估人力資源規(guī)劃 七 企業(yè)人員需求預測影響因素 ： 1 企業(yè)的業(yè)務量或產(chǎn)量 2 預期流動率 3 提高產(chǎn)品或勞務質(zhì)量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響 3 生產(chǎn)技術或管理方式變化對人力需求的影響 4 企業(yè)財力的約束 八 人力資源需求預測技術 1 集體預測法、 2 回歸分析法、 3 勞動定額法、 4 轉換比率法、 5 計算機模擬法 第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃 一 了解人力資源管理制度規(guī)范的類型 企業(yè)基本制度。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。 外在報酬是指：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式。 調(diào)查階段。 1 整理分析調(diào)查資料 2 寫出調(diào)研報告 (二 ) 組織內(nèi)部 信息收集內(nèi)容 1 決策機構的效率 2 決策效率和效果 3 執(zhí)行效率 4 文件審批效率 5 文件傳遞效率 6 各橫向機構之間的協(xié)調(diào)程度 7 各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度 8 信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量 (三 ) 信息收集的主要方法 1 詢問法：當面調(diào)查詢問法、電話調(diào)查法、會議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法 2 觀察法：直接觀察法、行為記錄法 (四 ) 組織信息調(diào)查研究的具體要求 準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性 (五 ) 組織信息調(diào)查研究的類型 描述性調(diào)研：對需要調(diào)查研究問題的相關因素進行大概的、關聯(lián)性反 映。 （五）企業(yè)結構整合過程 : 1) 擬定目標階段：組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循 2) 規(guī)劃階段：通過重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。 （六）設計服務和后勤性部門時應注意 1 服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來 2 盡可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在地 3 注意服務部門的社會化趨勢 大量管理資料下載 （七）企業(yè)組織結構設置時， 1 注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)： 1)指揮計劃系統(tǒng) 2)溝通聯(lián)絡系統(tǒng) 3)檢查反饋系統(tǒng) 2 企業(yè)組織結構設置時，注意調(diào)整好四個層面： 1)決策層 2)執(zhí)行層 3)管理層 4)操作層 3 企業(yè)組織結構設置時，體現(xiàn)三個原則： 1)以系統(tǒng)為主 2)以效率為主 3)以工作為主 三 如何繪制組織結構圖 （一） 組織系統(tǒng)圖的種類 組織結構圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相應關系的圖。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。事業(yè)部制和模擬分權結構。 優(yōu)點： a 將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合 b 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來 c 較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾 d 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合 缺點： 組織關系比較復雜 5 分公司與子公司的異同 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。 3 事業(yè)部制 事業(yè)部制也成分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構。 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人。結構服從經(jīng)營戰(zhàn)略 （參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結構的關系部分） 4）管理體制。主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。 （三）西方管理學家提出組織設計基本原則 管理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點 1）目標原則 2）職責原則 3）管理幅度原則 4）協(xié)調(diào)原則 5）相符原則 6）組織階層原則 7）專業(yè)化原則 8）明確性原 則 管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎上，提出健全組織工作的 15 條基本原則 1）目標一致的原則 2）效率原則 3）管理幅度原則 4）分級原則 5）授權原則 6）職責的絕對性原則 7）職權和職責對等的原則 8）統(tǒng)一指揮的原則 9）職權等級的原則 10）分工原則 11）職能明確性原則 12）檢查職務與業(yè)務部門分設的原則 13）平衡的原則 14）靈活性原則 15）便于領導的原則 我國企業(yè)在組織結構的改革實踐中 , 也相應地提出了一些設計原則 : 1）任務與目標原則 2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 3）指揮統(tǒng)一原則 4）有效管理原則 5）責權利 相協(xié)結合的原則 6）集權與分權相結合原則 7）穩(wěn)定性和適應性相結合原則 8）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則 9）精簡機構的原則 二 企業(yè)組織機構的設置 （一）組織結構的種類及特點 1 直線制 直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。 b 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系， 大量管理資料下載 而非領導 關系。 c 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) d 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 （二） 部門結構設計包括兩方面的內(nèi)容 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門 將它們組合起來，形成特定的部門結構 （三） 部門結構設計組合原則共有三種： 以工作和任務為中心―廣義的職能制組織結構模式。 2 各部門工作的性質(zhì)。組織結構決定組織結構，組織機 構是組織結構的外在表現(xiàn)。 （三）反對變革的主要原因 : 1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能 , 擔心變革會失去工作安全感 2 一部門領導與員工有因循守舊思想 , 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢 （四）保證變革應采取的措施 : 1 讓員工參 加組織變革的調(diào)查、診斷計劃， 使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。調(diào)研人員確定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。 崗位要求：說明擔負某一崗位工作的員工所必須具有 的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。 完成階段 完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達到此階段為目標的，此階 段 大量管理資料下載 的任務就是根據(jù)規(guī)范和信息編制 “工作描述 ”和 “工作說明書 ”。 3 勞動環(huán)境的優(yōu)化。 六 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析 （一）人員補充需求量的計算 計劃期內(nèi)人員補充需求量＝“計劃期內(nèi)人員總需求量”－“報告期期末員工總人數(shù)”＋“計劃期內(nèi)自然減員總人數(shù)” 企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分： 1 因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員 2 原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。 4） 起草計劃匹配供需 起草計劃匹配供需包括： 確定純?nèi)藛T需求量 這步主要是把預測道的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結構及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。 第五部分、人力資源管理費用預算 一 掌握編寫工資項目預算的基本程序和要求 決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調(diào)整工資的標準。 A 信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略 B 管理體制、企業(yè)規(guī)模、投資成本 C 經(jīng)營戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化 D 企業(yè)規(guī)模、人才結構、管理體制 結構簡單，統(tǒng)一；權責關系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；管理效率比較高。 A 減輕其工作負擔或增加該崗位的休息日 B 減