【正文】 沒(méi)有協(xié)商 約定的條款，不影響合同的成立。 2企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)可行的來(lái)源方式有兩種： 完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)，員工退休時(shí)，企業(yè)按規(guī)定支付員工養(yǎng)老金； 由企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)。 1薪酬制度的調(diào)整方法：工資定級(jí)性調(diào)整、物價(jià)性調(diào)整、工齡 性調(diào)整、獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整、效益性調(diào)整、考核性調(diào)整。首先根據(jù)企業(yè)制定的整體薪酬計(jì)劃決定各部門的薪酬計(jì)劃額；然后，根據(jù)企業(yè)規(guī)定的增資準(zhǔn)則預(yù)測(cè)個(gè)別員工的增薪幅度；最后，比較這兩步得出的結(jié)果，確保員工的增資符合部門的薪酬計(jì)劃額。 制定薪酬計(jì)劃的方法： 從下而上法（比較實(shí)際、靈活，且可行性較高。 了解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場(chǎng)薪酬水平，是 90%點(diǎn)處、 75%點(diǎn)處、還 是 50%點(diǎn)處、 25%點(diǎn)處。因?yàn)樗麄兠刻斓墓ぷ鲀?nèi)容不盡相同，無(wú)法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。 加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計(jì)方法： 1） 通過(guò)工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無(wú)效行為表現(xiàn)的資料，并用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言作出描述 2） 對(duì)每一個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級(jí)（ 9— 13 級(jí) ）評(píng)判，合并同類項(xiàng)，刪除缺乏一致性和代表性的事項(xiàng) 3） 求出各個(gè)保留項(xiàng)目評(píng)判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項(xiàng)目等級(jí)分值。它是在關(guān)鍵事件發(fā)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。這樣，在評(píng)定一個(gè)員工的工作行為時(shí)，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評(píng)的指標(biāo)和衡量的尺度。假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。 橫向比較法。 2） 績(jī)效面談的種類。 第二單元 績(jī)效管理的面談 1） 績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作。 三、考評(píng)結(jié)果的反饋（ 144 頁(yè)） 績(jī)效反饋的主要目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效，為了有效地考評(píng)結(jié)果的反饋，應(yīng)開(kāi)展與員工的面談。 第 二單元 績(jī) 效 管理的實(shí)施階段 效 溝通與管理（ 143 頁(yè)） 績(jī)效管理的目的就是要不斷的提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)可以召開(kāi)由主管主持的，由被考評(píng)者即專業(yè)技術(shù)人員自己、下級(jí)、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員參與績(jī)效考評(píng)會(huì)議，圍繞技術(shù)績(jī)效的核心問(wèn)題一起進(jìn)行討論，以求獲得滿意的考評(píng)結(jié)果。評(píng)估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎(chǔ)。在最后確定培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)之前，選擇評(píng)估方法 能使設(shè)想的工作流程有所不同。 培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本要素：課程目標(biāo)；課程內(nèi)容；教材；課程模式；課程策略；課程評(píng)價(jià)；組織；時(shí)間；空間；學(xué)員；執(zhí)行者。 3） 培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過(guò)程，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。 適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法 （ 1）角色扮演法（ 2）行為模仿法（ 3）拓展訓(xùn)練 一些特殊的培訓(xùn)方法 （ 1）網(wǎng)上培訓(xùn) ； （ 2）計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)，簡(jiǎn)稱 C A I( C omputer As s is te d I ns tr uc tion) ；( 3)心智技能模擬培訓(xùn)法（時(shí)勘， 1990）；（ 4）虛擬培訓(xùn) 1制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法 1） 培訓(xùn)需求分析：決定員工現(xiàn)有績(jī)效是否需要提高的機(jī)制。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括： ①案例的內(nèi)容簡(jiǎn)介②案例發(fā)生的背景（ 5W2H 的原則）③實(shí)際解決的對(duì)策④得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直接相結(jié)合，具有實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。 基本的培訓(xùn)方法有五類： 直接傳授法、實(shí)踐 法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、 科技時(shí)代的培訓(xùn)方式。 （ 2）． 工作崗位層次分析。（ 3 ）根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（ 2）根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)或任務(wù)說(shuō)明書(shū)分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或理想績(jī)效。（ 3）部門培訓(xùn)計(jì)劃。 根據(jù) “利益獲得原則”，即誰(shuí)投資誰(shuí)受益 ，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。 3 、 入 職 培 訓(xùn) 制 度 體 現(xiàn) 了 “ 先 培 訓(xùn) ， 后 上 崗 ”“ 先 培 訓(xùn) ， 后 任 職 ” 的 原 則 。 （ 2）、成長(zhǎng)階段：除了應(yīng)給以工作上的肯定以外，還須適度地安排相關(guān)的技能培訓(xùn)課程，借以加深其專業(yè)程度。 2． 離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說(shuō)出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽(tīng)，重點(diǎn)記錄） 3． 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。 技能培訓(xùn)。 加班。 ? 行 為描述面試（簡(jiǎn)稱 BD 面試）的兩個(gè)假設(shè)前提： 一個(gè)人過(guò)去的行為能預(yù)示其未來(lái)的行為； 說(shuō)和做是截然不同的兩碼事。 不清楚合格者應(yīng)具備的條件。 情景模擬測(cè)試。 根據(jù) 根據(jù)媒體的廣告定位進(jìn)行選擇。 ?有利于組織創(chuàng)新 缺點(diǎn) ?篩選難 度大，時(shí)間長(zhǎng)。 2．計(jì)劃好招聘的時(shí)間。 招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。 根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇。 若工作負(fù)荷過(guò)重則應(yīng)減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來(lái)分擔(dān)原崗位的工作。 第二部分 招 聘 與 配 置 第一節(jié) 招 聘需求分析 組織的財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)影響人員需求（財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)招聘人員的數(shù)量和質(zhì)量都有影響）。（ 4）掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下一年度工資調(diào)整的意向。它是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。其中不容易預(yù)測(cè)的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動(dòng)人員。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。 勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。 三 、企業(yè)人員計(jì)劃的制定 ：首先要進(jìn)行崗位分析也就是工作分析。 在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部 門時(shí)，要考慮的因素有： 1）決策影響的時(shí)間。 2）以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。沒(méi)有自己的獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。 特點(diǎn)： 廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。 二 、 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 （ 一）組織結(jié)構(gòu)的種類、特點(diǎn)及適用范圍 直線制 直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu) 。 3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。 適 用范圍： 規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策 ,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散 2 經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。 特點(diǎn)： 有自己的公司名稱和董事會(huì)， 有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn) ，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 （ 三）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。復(fù)雜和戰(zhàn) 3 略性決策由較高層次來(lái)做。 1）工作擴(kuò)大化，包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。 4）要做到人盡其才，人事相宜。單位用工 標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的主要形式；服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員與服務(wù)對(duì)象的比例標(biāo)準(zhǔn)。 4）提高勞動(dòng)生率，機(jī)器代替人。 業(yè)務(wù)規(guī)范。 制度化管理的優(yōu)越性 ： 個(gè)人與權(quán)力相 分離 是理性精神合理化的體現(xiàn) 適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。 涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他 相關(guān)的資金項(xiàng)目 1）基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi) 2）醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi) 3）失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi) 4）工傷保險(xiǎn)費(fèi) 5）生育保險(xiǎn)費(fèi) 6）員工福利費(fèi) 7）員工教育經(jīng)費(fèi) 8）員工住房基金 9）其他費(fèi)用。 人與事質(zhì)量配置不符主要有兩種情況： a、人員素質(zhì)低于崗位要求 — 進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，降職。 現(xiàn)有人力資源配置 情況不合理。 使用通俗的語(yǔ)言，盡量避免使用過(guò)強(qiáng)技術(shù)性的術(shù)語(yǔ)。 2．就近選擇以節(jié)省成本。 缺點(diǎn)?來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。至少保留 10%的中、上層崗位供外部招聘。 第 三節(jié) 招 聘 實(shí) 施 ?人員選擇常用的方法及其特點(diǎn) 筆試。心理測(cè)試具有客觀性、確定性、可比較性等特點(diǎn)。 c、暈輪效應(yīng)：“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的其他方面。 ?照顧特殊群體就業(yè)的政策：婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人 ?招聘臺(tái)、港、澳居民 及外籍員工符合的兩個(gè)條件： （ 1）、用人單位特殊需要，且內(nèi)地暫缺適當(dāng)人選； （ 2）、在勞動(dòng)部門指導(dǎo)下進(jìn)行公開(kāi)招聘 3 周以上，仍招不到所需人員。（工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作滿負(fù)荷） ?當(dāng)招聘需求 為正值（供不應(yīng)求）時(shí)，常用的招聘方法： 外部招聘。 第 四節(jié) 離 職面談 ?員工離職的原因分析 個(gè)人原因〈內(nèi)因〉 組織內(nèi)部原因〈外因 推力〉 組織外部原因〈外因 拉力〉 ?員工離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來(lái)進(jìn)行。 （二） 降低員工流失的精神激勵(lì)措施 滿足員工對(duì)事業(yè)發(fā)展的需要。倘若參加培訓(xùn)的員工學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投入價(jià)值尚未收回，則得不償失。 培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度是保障前面幾項(xiàng)制度能夠得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵。（ 5）對(duì)人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評(píng)估。（ 2）、運(yùn)用任務(wù)和能力分析方法 確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。 12 運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象 的主要步驟：（ 1）根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。 受訓(xùn)人員的選擇，最需要培訓(xùn)的人無(wú)非是三種人：（ 1） 通過(guò)必備技能缺項(xiàng)測(cè)評(píng)，確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能的人；（ 2）因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人；（ 3）因組織需要，或因個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。 培訓(xùn)需求的對(duì)象分析 （ 1） 新員工培訓(xùn)需求分析。 （ 3）研討法：圍繞一個(gè)或幾個(gè)專題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)。 （ 1） 自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓員工學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育 （ 2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識(shí)傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。 （ 5） 敏感性訓(xùn)練法，又稱 ST 小組法。 1制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟： 1） 根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見(jiàn)，制定初步計(jì)劃。 進(jìn)行培訓(xùn)成本 —— 收益計(jì)算 制定培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃 培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低。 第 四節(jié) 培 訓(xùn)效果評(píng)估 15 確定培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)之前就選擇評(píng)估方法也許看上去不合邏輯，但評(píng)估方法的選擇會(huì)影響培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)的制定。最重要的一種人是培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人員，他們需要這些信息來(lái)改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目。 培訓(xùn)評(píng)估層次與方法列表 第四章 績(jī)效管理 相關(guān)概念： 績(jī)效管理 績(jī)效考評(píng)效標(biāo) 績(jī)效面談、績(jī)效效果反饋 目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法、 績(jī)效考評(píng)方法 排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分步法 關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)紀(jì) 錄法 第 1 節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 績(jī)效管理的總流程可包括五個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段。 ★績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)（ 141 頁(yè)） 績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)包括以下三類： 第一類是特征性效標(biāo)，考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。 公司員工申訴系統(tǒng)。 2） 績(jī)效診斷的主要內(nèi)容：（ 148 頁(yè)） 對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷 對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷 對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 對(duì)考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷 對(duì)被考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷 對(duì)企業(yè)組織的診斷。同時(shí)，考評(píng)者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知的每個(gè)被評(píng)估者，再 一次做出確認(rèn)，以使績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作真正落到實(shí)處。目標(biāo)比較法是將考 評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。 2 選擇排列法 選擇排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的推廣。 三 行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法 1 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法法也叫重要事件法。它的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)復(fù)雜，實(shí)施費(fèi)用高，費(fèi)事費(fèi)力。 4 加權(quán)選擇量表法 這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。 直接指標(biāo)法簡(jiǎn)單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。 統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)的方法 ( 185 頁(yè) )：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、 回歸分析、制圖。 如果匯總的各部門薪酬計(jì)劃與整體薪酬計(jì)劃不一致，需要再進(jìn)行調(diào)整。 從上向下法 先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個(gè)計(jì)劃數(shù)目分配到每一個(gè)部門。 1企業(yè)發(fā)展階段與薪酬策略的關(guān)系： 發(fā)展階段 薪酬策略 開(kāi)創(chuàng)階段 低基本工資、高獎(jiǎng)金、低福利 成長(zhǎng)階段 有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、高獎(jiǎng)金、低福利 成熟階段 有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、獎(jiǎng)金、福利 穩(wěn)定階段 高基本工資、低獎(jiǎng)金、高福利 衰退階段 高基本工資、無(wú)獎(jiǎng)金、高福利 1薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)：（ 200 頁(yè) — 202 頁(yè)全看）薪酬等級(jí)分兩種類型： 分層式薪酬等級(jí)