【導讀】國家競爭力源于政府與企業(yè)競爭力，最終源于。力資源機制與體制的競爭。加入WTO，中國人力資源開發(fā)所面臨的最大挑。戰(zhàn)與危機，是人才生態(tài)環(huán)境的危機。念與機制的滯后與差距。入世的第一年，中國企業(yè)所受到的世界市場的。上競爭的激烈程度、量級卻出乎人們的意料。中國未來的產(chǎn)業(yè)競爭格局的主題特征——外資。角色如何為企業(yè)持續(xù)成功和獲取競爭優(yōu)勢做貢獻？如何基于戰(zhàn)略與競爭要求，培育和開發(fā)員工的。核心專長和技能并制定相應的人力資源發(fā)展規(guī)劃？理提出何種要求？中國企業(yè)所面臨的人力資源管理的基本問題。核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員。工關系的基本準則與是非標準?！缎聤W企業(yè)綱領》?！栋咨澄幕l(fā)展綱要》

　　

【正文】 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎 使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng) 營活動中 華為案例： KPIs在管理循環(huán)中的作用 KPIs提供了行動的基礎： ?流程 ?職務描述 ?組織架構 KPIs將有助于： ?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標的進展 ?確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋 KPIs將有助于建立基于： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務發(fā)展計劃 ?財務預算 的績效目標 行動 測量 計劃 KPIs指標體系構成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： ? 人與文化 ? 技術創(chuàng)新 ? 制造優(yōu)秀 ? 顧客服務 ? 市場領先 ? 利潤和增長 KPI指標的分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務 利潤與增長 市場領先 市場份額 營銷網(wǎng)絡 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應市場的速度 研發(fā)的有效性 供應 商管理 物料 管理 質(zhì)量 改善 服務質(zhì)量 培訓客戶 主要項目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 綜合平衡記分卡 財務的策略目標 收入的增長與收入結構的改善。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。 內(nèi)部運營策略目標 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。 學習與發(fā)展目標 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機會和人才 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系 客 戶 創(chuàng) 新 內(nèi) 部 財 務 公司總體 客戶滿意度 產(chǎn)品、服務、管理 流程 投資收益率 職能部門 準確說出客戶的最主要的需求 產(chǎn)品安全性（出錯率） 成本下降？％ 成本管理效率 業(yè)務單元 客戶流失率 在 …… 時間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品 是否滿足需要 業(yè)務經(jīng)濟增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產(chǎn)品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務的時間 個人收益率 KPI技術的綜合運用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機制 五、企業(yè)薪酬管理 問題 1. 企業(yè)的薪酬體系的設計應該如何與組織戰(zhàn)略目標和價值觀念一致？ 2. 如何通過薪酬管理促進組織與員工的績效水平的提高？ 3. 如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻與價值？需要建立何種人才定價機制？ 4. 企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么 ? 5. 如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結構？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？ 6. 如何形成有效的薪酬調(diào)節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業(yè)造成的不利影響？ 7. 如何構建對高層管理人員的收入激勵約束機制？ 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)： 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)是以任職資格體系和薪點制為基礎，設計員工工資、獎金和福利調(diào)整方式的系統(tǒng)。工資按固定工資與浮動工資形式支付。固定工資與員工任職資格晉升掛鉤，浮動工資與階段性業(yè)績掛鉤；獎金與年終企業(yè)盈利狀況掛鉤；福利與員工年終績效考評結果掛鉤。基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)的特點是短期激勵與長期激勵相結合，短期激勵通過浮動工資與獎金等形式來實現(xiàn)；長期激勵通過調(diào)整員工薪點數(shù)（分配權）、固定工資、福利待遇及員工持股計劃形式等來實現(xiàn)。 思考與實踐 思考與實踐 ? 薪酬體系設計的四種模式 ? 基于市場的工資體系 ? 基于職位的薪酬體系 ? 基于能力的薪酬體系 ? 基于業(yè)績的薪酬體系 薪酬體系設計的四種依據(jù) Accountability （職責） 依據(jù)職務對組織 的價值 與影響而付酬 薪酬理念影響公司的長期展望和標準。 與有關職位市場相應的薪酬 靈活性強的績效驅動的薪酬 職位價值與 職業(yè)通道 基于能力 的報酬 Market （市場） 依據(jù)市場“價格”為相應的技能、 知識及經(jīng)驗付酬 Competencies and Values （能力） 依據(jù)員工素質(zhì)與價值觀付酬 Performance （業(yè)績） 依據(jù)員工的 績效高低付酬 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц? 可計量的結果 我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤 我們必須均衡地考慮結果 — 我們既評價“什么”也評價“如何做到” 基于市場的薪酬體系 ? 根據(jù)行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。 ? 決定因素：歷史價值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨特性、品牌等 ? 關鍵點 ? 市場薪酬調(diào)查 ? 談判工資制 ? 適用對象：特殊人才與可替代人才 基于職位價值的薪酬體系 ? 依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的貢獻程度的大小及承擔職位所需要的人的能力（知識、技能、經(jīng)驗等）和工作的特性（應負責任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。由工作評價的結果決定不同崗位的工資差別。 ? 關鍵點 ? 職位分析與職位評價 ? 如何依據(jù)戰(zhàn)略進行職種價值的排序 基于職位價值的薪酬體系 工作分析 職位說明書 職位評估 工資等級 薪酬數(shù)據(jù)分析 薪酬調(diào)查 工資曲線 工資曲線調(diào)整 工資結構 基于勝任能力的薪酬體系 ? 根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。 ? 關鍵點 ? 員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關的素質(zhì)與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。 ? 職業(yè)化行為評價 ? 適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員 基于能力的職能工資體系 職種薪等區(qū)間 薪點表 職類職種職層劃分 任職資格體系 職能工資基礎 基于業(yè)績的薪酬體系 ? 根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值大小確定薪酬水平。包括與年度工作業(yè)績、目標達成有關的中期獎勵計劃、與長期工作績效、目標有關的長期激勵計劃（股權、獎金等） ? 關鍵點 ? 經(jīng)營者激勵與核心人才激勵體系設計（員工持股方案設計、股票期權設計） ? 協(xié)議薪酬制度 ? 經(jīng)理人杠桿收購（ MBO杠桿收購 ） ? 年薪制 設計 ? 核心人才的薪酬包 ? 適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人。 六、員工的培訓與開發(fā) 問題 1. 如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓開發(fā)管理相聯(lián)系 2. 如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓開發(fā)的系統(tǒng) 3. 如何構建培訓開發(fā)的系統(tǒng)，如何對這一系統(tǒng)進行管理 4. 培訓開發(fā)的效果評估 5. 培訓開發(fā)體系與學習型組織的建立 基于職業(yè)能力發(fā)展的培訓開發(fā)系統(tǒng)： 基于職業(yè)能力發(fā)展的培訓開發(fā)系統(tǒng)是一套通過企業(yè)培訓機構按照任職資格標準對各類員工所需知識、技能的要求組織設計各職類人員所需課程、教學方法與教材；同時員工按照任職資格體系設計職業(yè)通道及任職資格標準要求，規(guī)劃自身的職業(yè)能力發(fā)展計劃；企業(yè)培訓機構依據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃的要求結合員工職業(yè)能力發(fā)展需求，制定企業(yè)階段性培訓計劃開展培訓活動的系統(tǒng)。它的特點是企業(yè)針對未來戰(zhàn)略要求，將持續(xù)培育企業(yè)核心能力與員工職業(yè)能力發(fā)展相結合，將培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略性人才與解決現(xiàn)實工作中問題與 “ 短板 ” 結合在一起，避免了企業(yè)培訓中的盲目與浪費。 思考與實踐 培訓開發(fā)與員工職業(yè)生涯的發(fā)展 新員工培訓 一級資格評價 一級行為評價 二級資格評價 改進與培訓 一級職員 上崗 工資定級 留崗 工資下調(diào) 待崗中心 二級職員 調(diào)崗 留崗 工資上調(diào) 二級行為評價 改進與培訓 留崗 工資下調(diào) 三級資格評價 三級職員 調(diào)崗 留崗 工資上調(diào) 注：實線為“是”；虛線為“否”； 培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略 培訓與開發(fā)戰(zhàn)略 培訓管理制度（課程開發(fā)、教材管理、 師資管理、計劃管理、經(jīng)費管理等） 制度 層面 資源 層面 培訓需求分析 培訓 計劃 制定 培訓實施 培訓 效果 評估 運營 層面 課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等 企業(yè)戰(zhàn)略 經(jīng)營要求 員工 職業(yè) 生涯 發(fā)展 兩個核心： ?企業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓） ?員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求 三個層面： ?制度層：管理制度保證 ?資源層：需求要素 ?運營層：流程與職責 四個要點： ?培訓需求分析 ?培訓計劃的制定 ?培訓的組織和實施 ?培訓效果評估 培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理 —— 三階段管理模式 培訓需求分析與計劃擬定 培訓實施與過程控制 培訓評估與反饋 培訓需求分析 ? 為什么培訓 (why) ? 培訓什么 (what) ? 培訓誰 (whom) 確定培訓目標 制訂培訓計劃 培訓準備 ? 誰培訓 (who) ? 在哪里培訓 (where) ? 培訓的時間 (when) 培訓實施 (how) 根據(jù)培訓標準衡量 和比較培訓效果 結果反饋 確定評估 標準 過程控制 培訓效果評估 反應層面 評估層面 評估內(nèi)容 評估方式 ? 受訓者對培訓的滿意度； ? 受訓者對培訓的建議。 問卷、面談、學員參與配合情況 實施條件 評估時間 培訓結束時 知識層面 ? 受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？ 考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演 培訓結束時培訓結束后半個月 行為層面 ? 受訓者是否應用培訓所學于工作？ ? 受訓者的行為有何改進？ 績效考核 ? 課程適用性； ? 贏得主管的配合與支持。 培訓結束時下一個考核周期 結果層面 ? 培訓為經(jīng)濟效益的提高產(chǎn)生多大貢獻？ 質(zhì)量、數(shù)量、利潤、投資回報率等指標考核 ?課程體系的完善； ? 培訓評估數(shù)據(jù)庫的建立與完善。 半年 /年度視數(shù)據(jù)采集周期定 培訓與學習型組織的構建 ? 學習型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟時代適應未來變革與競爭的必然需要 ? 以學習來塑造組織的變革能力，其本質(zhì)在于將組織建成一個學習型的組織： ? 不斷的自我更新 ? 自我創(chuàng)造 ? 自適應組織 ? 和外界變化相互推動、引導和發(fā)展 —— 知識更新和終身學習的必然需要 學習型組織 ? 學習型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。 —— 《 哈佛商業(yè)評論 》 ? 一個組織必須具備不斷地向外界學習的欲望和能力，并且還要以最快的速度，將所學得的一些轉化為行動和能力：競爭力就是這樣提升的。 —— 韋爾奇 構建學習型組織的關鍵 ? 組織的學習源： ? 外部：標桿瞄準、客戶、供應商等 ? 內(nèi)部：組織內(nèi)生知識與經(jīng)驗，知識管理系統(tǒng)，學習榜樣的樹立，通過解決問題學習 ? 組織的學習機制 ? 學習的動力源泉：學習的激勵系統(tǒng)、壓力系統(tǒng) ? 學習的方向：基于戰(zhàn)略的學習、源于文化的學習 ? 學習成效研究：學習與組織績效之間的關系、組織學習有效性的評價與提升 ? 組織學習規(guī)劃：學習的組織方式、培訓的實施和管理 演講到此結束！謝謝 Adress:北京市朝陽區(qū)慧忠路 5號遠大中心 B座 10層 (100101) Tel/電話： 01084891090501 Fax/傳真： 01084891055 Email：