【正文】 —— 韋爾奇 構(gòu)建學(xué)習型組織的關(guān)鍵 ? 組織的學(xué)習源： ? 外部：標桿瞄準、客戶、供應(yīng)商等 ? 內(nèi)部：組織內(nèi)生知識與經(jīng)驗，知識管理系統(tǒng)，學(xué)習榜樣的樹立，通過解決問題學(xué)習 ? 組織的學(xué)習機制 ? 學(xué)習的動力源泉：學(xué)習的激勵系統(tǒng)、壓力系統(tǒng) ? 學(xué)習的方向：基于戰(zhàn)略的學(xué)習、源于文化的學(xué)習 ? 學(xué)習成效研究：學(xué)習與組織績效之間的關(guān)系、組織學(xué)習有效性的評價與提升 ? 組織學(xué)習規(guī)劃：學(xué)習的組織方式、培訓(xùn)的實施和管理 演講到此結(jié)束！謝謝 Adress:北京市朝陽區(qū)慧忠路 5號遠大中心 B座 10層 (100101) Tel/電話： 01084891090501 Fax/傳真： 01084891055 Email： 。 半年 /年度視數(shù)據(jù)采集周期定 培訓(xùn)與學(xué)習型組織的構(gòu)建 ? 學(xué)習型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟時代適應(yīng)未來變革與競爭的必然需要 ? 以學(xué)習來塑造組織的變革能力，其本質(zhì)在于將組織建成一個學(xué)習型的組織： ? 不斷的自我更新 ? 自我創(chuàng)造 ? 自適應(yīng)組織 ? 和外界變化相互推動、引導(dǎo)和發(fā)展 —— 知識更新和終身學(xué)習的必然需要 學(xué)習型組織 ? 學(xué)習型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。 問卷、面談、學(xué)員參與配合情況 實施條件 評估時間 培訓(xùn)結(jié)束時 知識層面 ? 受訓(xùn)者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？ 考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演 培訓(xùn)結(jié)束時培訓(xùn)結(jié)束后半個月 行為層面 ? 受訓(xùn)者是否應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)于工作？ ? 受訓(xùn)者的行為有何改進？ 績效考核 ? 課程適用性； ? 贏得主管的配合與支持。它的特點是企業(yè)針對未來戰(zhàn)略要求，將持續(xù)培育企業(yè)核心能力與員工職業(yè)能力發(fā)展相結(jié)合，將培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略性人才與解決現(xiàn)實工作中問題與 “ 短板 ” 結(jié)合在一起，避免了企業(yè)培訓(xùn)中的盲目與浪費。包括與年度工作業(yè)績、目標達成有關(guān)的中期獎勵計劃、與長期工作績效、目標有關(guān)的長期激勵計劃（股權(quán)、獎金等） ? 關(guān)鍵點 ? 經(jīng)營者激勵與核心人才激勵體系設(shè)計（員工持股方案設(shè)計、股票期權(quán)設(shè)計） ? 協(xié)議薪酬制度 ? 經(jīng)理人杠桿收購（ MBO杠桿收購 ） ? 年薪制 設(shè)計 ? 核心人才的薪酬包 ? 適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人。 ? 關(guān)鍵點 ? 員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關(guān)的素質(zhì)與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。由工作評價的結(jié)果決定不同崗位的工資差別。 與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬 靈活性強的績效驅(qū)動的薪酬 職位價值與 職業(yè)通道 基于能力 的報酬 Market （市場） 依據(jù)市場“價格”為相應(yīng)的技能、 知識及經(jīng)驗付酬 Competencies and Values （能力） 依據(jù)員工素質(zhì)與價值觀付酬 Performance （業(yè)績） 依據(jù)員工的 績效高低付酬 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц? 可計量的結(jié)果 我們發(fā)展和回報未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯誤 我們必須均衡地考慮結(jié)果 — 我們既評價“什么”也評價“如何做到” 基于市場的薪酬體系 ? 根據(jù)行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)的特點是短期激勵與長期激勵相結(jié)合，短期激勵通過浮動工資與獎金等形式來實現(xiàn)；長期激勵通過調(diào)整員工薪點數(shù)（分配權(quán)）、固定工資、福利待遇及員工持股計劃形式等來實現(xiàn)。工資按固定工資與浮動工資形式支付。 內(nèi)部運營策略目標 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認 同的 關(guān)鍵業(yè)績指標能 …… 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng) 營活動中 華為案例： KPIs在管理循環(huán)中的作用 KPIs提供了行動的基礎(chǔ)： ?流程 ?職務(wù)描述 ?組織架構(gòu) KPIs將有助于： ?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標的進展 ?確認績效改進領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋 KPIs將有助于建立基于： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)發(fā)展計劃 ?財務(wù)預(yù)算 的績效目標 行動 測量 計劃 KPIs指標體系構(gòu)成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： ? 人與文化 ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 制造優(yōu)秀 ? 顧客服務(wù) ? 市場領(lǐng)先 ? 利潤和增長 KPI指標的分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 利潤與增長 市場領(lǐng)先 市場份額 營銷網(wǎng)絡(luò) 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應(yīng)市場的速度 研發(fā)的有效性 供應(yīng) 商管理 物料 管理 質(zhì)量 改善 服務(wù)質(zhì)量 培訓(xùn)客戶 主要項目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 綜合平衡記分卡 財務(wù)的策略目標 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。其中定量指標部分包括財 務(wù)指標和服務(wù) /經(jīng)營運作指標。 將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。 （ 5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。 在分析差距和確定績效標準時應(yīng)考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 3) 將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 1) 第二，標桿企業(yè)的被瞄準領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。才干 ） （ 團隊知識 ， 技能 amp。高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層員工的考核更強調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。 企業(yè)績效管理中出現(xiàn)的問題 6. 一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引 7. 不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全 8. 績效管理成為獎金分配的手段 9. 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮 以 KPI指標為核心的績效管理系統(tǒng)： 企業(yè)績效管理系統(tǒng)是由戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標與計劃、績效監(jiān)控、績效考核及考核結(jié)果應(yīng)用子模塊組成。 2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應(yīng)的責任 3. 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 4. 組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。 五級 （高級專家、業(yè)務(wù)權(quán)威） ?具有博大精深的知識和技能； ?業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者； ?調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性的 /全局性的 /特殊困難的問題 ， 其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序 /技術(shù) /方法； ?可以指導(dǎo)整個體系的有效運作； ?能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢 ， 并提出具有前瞻性的思想 。 角色定義（通用）續(xù) 級別 角色定義 三級 （業(yè)務(wù) 骨干） ?具有全面的良好的知識和技能 ， 在主要領(lǐng)域是精通的 ， 并對相關(guān)領(lǐng)域的知識有相當?shù)牧私猓? ?能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題 ， 并提出合理有效的解決方案； ?能夠預(yù)見工作中的問題并能及時解決之； ?對體系有全面的了解 ， 并能準確把握各組成部分之間的相關(guān)性； ?能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法 /程序進行優(yōu)化 ， 并解決復(fù)雜問題； ?可以獨立地 、 成功地 、 熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù) ， 并能有效指導(dǎo)他人工作 。 二級 （基層業(yè)務(wù)主體） ?具有基礎(chǔ)的和必要的知識 、 技能 。 相同或相似性 任職資格 任職資格 能力標準 行為標準 界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度； 描述的是同一職種員工成功地完成所承擔業(yè)務(wù)活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范； 行為 模塊 1 行為 模塊 2 …… 行為 模塊 n 行為要項 1 行為要項 2 行為要項 3 行為標準項 1 行為標準項 2 行為標準項 3 基于職業(yè)化行為的任職資格標準 任職資格標準開發(fā)思路 業(yè)務(wù)分析 業(yè)務(wù) 深度要項 流程分析 技能要項 行為模塊與 行為要項分級 標準定稿 關(guān)鍵行為模塊 于行為要項 主管訪談 工作 指導(dǎo)思想 級別角色定義 行為標準 知識點 各級別 任職資格標準 級別角色定義（通用） 級別 角色定義 一級 （初做者） ?有限的知識和技能 ， 主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點 ， 這種知識往往未在工作中實踐過； ?在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗 ， 這種經(jīng)驗是不夠全面的 ， 不能為獨立工作提供支持 。 思考與實踐 職業(yè)化的標志 ? 有系統(tǒng)的管理思想 ? 具備職業(yè)化的行為方式 ? 保持對職業(yè)的最高忠誠 ? 具備工作所需要的各類素質(zhì)、熟練掌握和使用各種工具和技術(shù) 高績效特征與任職資格 表象的 潛在的 知識、技能 價值觀、態(tài)度 自 我形象 個性、 品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機 行 為 素 質(zhì) 例，自信 例，靈活性 例，成就導(dǎo)向 例，客戶滿意 潛 能 任職資格 潛能評價 高績效 素質(zhì)特征 任職資格：對產(chǎn)生高績效的職業(yè)化行為與知識、技術(shù)、能力水平的界定。 ３、以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 問題 高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效？ 任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關(guān)系是什么？ 如何制定任職資格標準？ 如何進行員工任職資格的管理？ 如何界定員工的職業(yè)化行為標準？ 以任職資格為基礎(chǔ)的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)： 企業(yè)的任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于工作，并依據(jù)未來企業(yè)戰(zhàn)略對員工任職能力的要求，牽引員工不斷專業(yè)技能與核心專長。 ? 依據(jù)特定的流程開發(fā)并構(gòu)建各職類職種的素質(zhì)模型。