【導(dǎo)讀】前面提到對于非杠桿化的ESOP來說，其基本的動作原理是與養(yǎng)老基金計劃這樣的員工福利計劃相似的。即企業(yè)捐贈給信托基金，然后由信托基金購買企業(yè)股票，當(dāng)完成ESOP計劃中員工持股份額認購后，再由信托管理機構(gòu)將股票分配給員工。因此，ESOP信托基金的最終受益為。因為ESOP在不同的環(huán)境中的實施會有不同的規(guī)定和不同的做法，因此尋求一個一成不變的公式是不現(xiàn)實。的，但是觀察多年來西方國家實施ESOP的過程，總結(jié)一些通用的原則卻是十分有意義的。因為即使當(dāng)大股東愿意進行一項ESOP，出售自己的股份，也不能保證其他所有的股東都樂意拿出他的股份，考慮員工薪水的適當(dāng)水平以保證給予ESOP的捐贈是可以獲得稅收減免優(yōu)惠的；第三，公司需要考慮其回義務(wù)是怎樣。另外企業(yè)的ESOP委員會也是需要的，以對整個計劃。但是從已發(fā)表的研究報告顯示，ESOP并沒有使公司的。因此在前面關(guān)于組建ESOP原因的調(diào)查結(jié)果中，也是員工福利成為第一位的理由。

　　

【正文】 三能發(fā)揮團體精神。部下難免會有失敗，必須給他們失敗的權(quán)利。如果它是對部下背後監(jiān)視，這也不放心，那也滿意，就只會使部下灰心喪氣，無從發(fā)揮團體精神，你就不可能成為一個優(yōu)秀的決策者。 2讓部下參與決策工作 這樣做的好處是可以從部下那時里聽到好的意見和建議，又可以讓部下有參與感，培養(yǎng)團體精神，但決策只能由決策者來作出，其他意見僅供參考。 2要信任部下 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接 觸部下；以公正的態(tài)度對待他們，使他們對你產(chǎn)生信任感，他們定會加倍努力工作，以報答你的信任。 2一有機會就要表揚 即使是小事，只要部下做得好，就應(yīng)表示感謝的嘉獎之意，有時一個小小的囗頭表揚都會起到很好的效果。 2當(dāng)面表揚，私下批評 在眾人面前嘉獎，可以收到加倍的效果；私下批評，他更能接納你的意見。 2處理下屬錯誤的技巧 (1)我只在私下跟他們說； (2)我會稱贊他的已經(jīng)做得很好的部分； (3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且?guī)椭麄冋页鲞m當(dāng)?shù)姆椒ǎ?(4)再次稱他們的優(yōu)點。只要接這個公式去處理 下屬出現(xiàn)的錯誤，一定會收到很好的效果。因為這正是他們喜歡的方式，每當(dāng)他和你結(jié)束談話後，會一直想著他們不僅應(yīng)做得很好，而且還可以做得更好。 要愿意承擔(dān)全部責(zé)任 成功的領(lǐng)袖必須樂于為他的追隨者的錯誤與缺點所造成的損失承擔(dān)責(zé)任。如果他企圖回避這項責(zé)任，那么他將無法再擔(dān)任領(lǐng)袖。如果一個追隨者犯過錯，并且出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那么，這位領(lǐng)袖必定認為是自己的失敗。 3會議要有效率必須解決的四個問題： (一 )問題是什么？過去我們在會議中花去一二個小時，而大家還不知道真正的問題是什么。以前我們討論問題討論得滿頭大 汗，卻沒有人花點功夫把問題寫下來； (二 )造成問題的因素什么？（回顧一下參加的會議，可以發(fā)現(xiàn)在會議中浪費了許多時間，大家都沒有想到要清楚地找出問題的源）；（三）有什么可以解決的方法？（在許多時候，中有一個人提出一個解決方法來另外一個人就會跟他爭論，大家最後都弄清楚了，而在會議結(jié)束後，卻沒有人記下解決問所該做的事）；（四）最佳的解決辦法可能是什么？（在許多時候，會議中很多人為了說明一個問題花了很多時間，但卻沒有考慮可能的解決方案，并把它寫下來）。 3必須不斷吸收管理思維，也就是說不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的管理方法，這 樣我們才會永遠立於不敗之地。 (一九九四年期四月十二日 獻給有志之士 劍 虎 一九九四年七月一日於深圳車公廟修訂 ) 老子與現(xiàn)代管理 管理是人類最富智慧的活動，管理既是科學(xué)又是藝術(shù)。法約爾概括的五要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在老子的著作中都有所涉及。老子的管理思想已經(jīng)越來越多地引起國內(nèi)外企業(yè)家的重視。 老子的學(xué)說對現(xiàn)代企業(yè)管理至少有如下一些借鑒： 一、注意樹立正確的企業(yè)價值觀 老子曰： 天長地久。天地所以能長久者，以其不自生，故能長生。 這正道出了企業(yè)永葆活力的真諦。 老子所言：以其無私，故能成其私。 正因如此，許多著名企業(yè)都把服務(wù)社會作為企業(yè)的價值取向。 二、注意調(diào)動員工的積極性 老子提出： 治大國如烹小鮮。 就是認為要愛民治國，這與現(xiàn)代管理理論提倡的激勵員工，最大限度發(fā)揮員工積極性有相通之處。 三、注意辨證地看問題 管理是否卓越，與管理者的思維方法有很大關(guān)系。善于辨證思維的，會在危機時抓住機遇，從而反敗為勝；在順境時，居安思危，防患于未然。 四、注意管理者的品格修養(yǎng) 老子提出： 上德若谷。 ， 上善若水。 等等，說明了 他對管理者品格的看重。這與現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的一個重要觀點，即強調(diào)影響力的作用不謀而合。 老子不愧為大智者，他的 無為 、 不治 的主張，開啟了 治 與 為 的另一扇大門，使管理者出乎其上，又入乎其內(nèi)。無論歷史還是當(dāng)今，無論中國還是外國，老子的思想對治國和經(jīng)營管理的影響都隨處可見。 組織設(shè)計和調(diào)整的一般原則 要建立一個完善的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，在進行企業(yè)管理組織設(shè)計時，必須遵循以下一些基本原則： （一）、任務(wù)、目標原則 任務(wù)、目標原則是指企業(yè)管理組織為了保證完成任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的目標 ，把每一個職工的力量集中起來組成一個整體，而且使各自明確自己的任務(wù)，圍繞企業(yè)的總目標運轉(zhuǎn)。因此，每一個組織和這個組織的每一部分，都與特定的任務(wù)、目標有關(guān)，否則就沒有存在的價值。不論企業(yè)外部和內(nèi)部的目標，各項目標之間是互相影響、互相制約的。一個合理的管理組織必須是，在一定時間內(nèi)，在充分估量企業(yè)內(nèi)部采件和外部環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，求得上述各項目標的最佳組合。在不同時期里，隨著企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，目標組合將有明顯的不同，這就是企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)和活動不僅表現(xiàn)在靜態(tài)上，更重要的還表現(xiàn)在動態(tài)上要有很強的適應(yīng)性， 都要有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)。 任務(wù)、目標原則還要求組織設(shè)計要以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)職務(wù)、配人員，要做到人與事的優(yōu)化組合。 （二）精干高效原則 企業(yè)的管理組織機構(gòu)應(yīng)該是精干的、有力的，工作效率很高的。要在服從生產(chǎn)經(jīng)營需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機構(gòu)和管理人員，充分發(fā)揮各級各類人員的積極性，更好地為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。只有機構(gòu)精簡、隊伍精干，工作效率才能提高。如果管理組織層次繁多，機構(gòu)臃腫，因人設(shè)事，人浮于事，就必然浪費人力，滋長官僚主義、文犢主義，辦事拖拉，效率低下，而且增大管 理費用，增加產(chǎn)品成本，減少資金積累，影響整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。 （三）相對封閉原則 這個原則要求企業(yè)任何一個管理組織系統(tǒng)內(nèi)的管理手段和工具（機構(gòu)、制度、人和信息），必須構(gòu)成一個連續(xù)封閉的循環(huán)回路，才能形成有效的管理運動，才能自如地吸收、加工和作功。不封閉的管理等于不成回路的輸電線，電線再粗也輸不出電。 作為管理機構(gòu)的手段來說，執(zhí)行機構(gòu)必須準確地貫徹決策機構(gòu)的指令，為了保證這一點，應(yīng)有監(jiān)督機構(gòu)。同時還必須設(shè)置反饋機構(gòu)。沒有反饋機構(gòu)，反饋原理也就無法實現(xiàn)，管理就失去了活力。反饋機構(gòu)應(yīng)根據(jù)執(zhí) 行實踐的結(jié)果，提出可供修正指令選擇的方案。管理的相對封閉原則是暫時的。從空間上講，管理封閉系統(tǒng)不是孤立系統(tǒng)，它要受到系統(tǒng)原理的作用，外部環(huán)境對它產(chǎn)生各種影響，它與上下左右各系統(tǒng)都有著輸入輸出的關(guān)系，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，永無止境。從時間上講，原設(shè)計的封閉管理，許多因素事先難以完全預(yù)測，只有通過時間的檢驗才能顯現(xiàn)；即使原來正確的封閉片理，隨著管理運動的發(fā)展也有可能不斷被沖破。因此，一勞永逸的封用是沒有的，有效的管理必須依靠反饋原理，動態(tài)地不斷反饋，不斷地進行調(diào)整封閉。 （四）統(tǒng)一指揮、分級管理原則 統(tǒng)一指揮原則，也稱統(tǒng)一與垂直性原則，它是最經(jīng)典的也是最基本的原則，是指命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一和垂直性系統(tǒng)。這個原則嚴格規(guī)定命令應(yīng)逐級下達，下級只接受一個上級的領(lǐng)導(dǎo)，只向一個上級匯報并向他負責(zé)，上下級之間形成了一個指揮鏈。貫徹統(tǒng)一指揮原則，必須遵守以下四點要求： ① 從最上層到最基層，這個等級漣不能中斷。② 任何下級只能有一個上級領(lǐng)導(dǎo)，不允許多頭領(lǐng)導(dǎo)。 ③ 不允許越級指揮。 ④ 職能機構(gòu)是參謀，只有提出建議之權(quán)，無權(quán)過問該直線指揮系統(tǒng)下屬的工作。違背上述四點要求，就意味著統(tǒng)一指揮原則遭受破壞。 按照統(tǒng)一指揮原 則去辦，就可做到上級既能了解下屬情況，下屬也容易領(lǐng)會上級的意圖。因此，指揮和命令如果能組織安排得當(dāng)，就可做到政令暢通，提高管理工作的有效性。而那些由于 “ 多頭領(lǐng)導(dǎo) ” 和 “ 政出多門 ” 所造成的混亂即可避免。 實行統(tǒng)一指揮原則，在實際工作中也遇到一些問題，如缺乏橫向的聯(lián)系和必要的靈活性。為彌補這一缺陷，在統(tǒng)一指揮原則下規(guī)定一定的靈活性，即領(lǐng)導(dǎo)者有臨時處置之權(quán)，事后匯報?；驹韥碜苑s爾橋 法約爾聯(lián)系板原理。這個原理規(guī)定，在統(tǒng)一指揮原則下，上級可授權(quán)下級相互進行直接的聯(lián)系，但必須將行動結(jié)果及時報告各方的上級 。這樣不至于削弱而且還有助于統(tǒng)一指揮系統(tǒng)的實施。 統(tǒng)一指揮原則規(guī)定不能越級指揮，意味著必須實行分級管理。分級之后，就要正確處理上下級之間的關(guān)系，即集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。為了保證統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系全局性的重要的管理權(quán)限必須由廠部（或公司）掌握，為了充分調(diào)動各級組織和員工的積極性，避免吃 “ 大鍋飯 ” ，又必須在統(tǒng)一指揮下實行分級管理，適當(dāng)規(guī)定各級的權(quán)限和職責(zé)。各級的權(quán)責(zé)既定，上級即應(yīng)分權(quán)給下級，由下級自行處理規(guī)定范圍內(nèi)的事務(wù)，并對處理的后果負責(zé)。只有在遇到未納入原定權(quán)責(zé)范圍的事項時，下級才向上級請示匯報，這樣做，既 充分調(diào)動了下級的積極性，又使上級擺脫日常繁瑣事務(wù)，能集中時間和精力抓大事。 （五）管理幅度和層次原則 管理幅度原則，也稱管理跨度原則。所謂管理跨度，是指一個人能直接高效地領(lǐng)導(dǎo)下屬人數(shù)的限度，或叫管理面的寬度。如果沒有這個限度，一個人能直接和有效地領(lǐng)導(dǎo)指揮成百上千的人，那么在企業(yè)中只需設(shè)置一名領(lǐng)導(dǎo)者，全部管理職能都集中于一個人，就不需要管理機構(gòu)了。但實際上是不可能的，因為一個人受精力、體力、時間和知識的限制，被管理的人數(shù)大多，面太寬，既管不好，也管不了。再說，管理幅度還影響和決定著管理組組的層 次和管理人員數(shù)量，決定和影響組織結(jié)構(gòu)橫斷面的劃分和各種職能機構(gòu)的設(shè)置等許多重要的問題。 一個企業(yè)應(yīng)如何決定管理幅度和管理層次，要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)上述原則和經(jīng)驗來確定。同時還應(yīng)注意到，正確處理管理幅度與管理層次的關(guān)系，還涉及到如下一些因素： 能力和下級的工作能力。若撇開領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，下級工作能力強，經(jīng)驗豐富，則上級處理上下級關(guān)系所需的時間和次數(shù)就會減少，這樣就可擴大管理面。反之，如果委派的任務(wù)下級不能勝任，上級指導(dǎo)和監(jiān)督下級的活動花的時 間無疑要增加，這時管理面勢必要縮小。 2．信息交流的難易 信息交流的方式和難易程度也會影響到管理幅度。在管理活動中，如上下級意見能及時交流，左右關(guān)系能協(xié)調(diào)配合，就有利于擴大管理面。 3．檢查手段的快慢 如果任務(wù)目標明確，職責(zé)和職權(quán)范圍劃分清楚，工作標準具體，上級能通過檢查手段，迅速地控制各部門的活動和客觀地、準確地測定其成果，則管理面可適當(dāng)擴大；反之，則管理面要縮小。 程度 。 （六）權(quán)貴對等和才職相稱原則 權(quán)責(zé)對等原則也就是權(quán)責(zé)一致原則。權(quán)與貢是兩個不同的概念。顧名思義，權(quán)就是權(quán)力，責(zé)就是責(zé)任。所謂權(quán)力，從法律概念說是指在規(guī)定的職位上具有指揮和行事的能力。權(quán)力總是與職位相聯(lián)系的，因此，習(xí)慣上也稱職權(quán)。職權(quán)就是人們在一定職位上擁有的權(quán)力，主要是指決策或執(zhí)行仕務(wù)時的決定權(quán)。所謂責(zé)任就是在接受職位、職務(wù)時所應(yīng)盡的義務(wù)，它也同職位、職務(wù)聯(lián)系在一起的，所以也稱職責(zé)。職責(zé)就是在一定職位上完成任務(wù)的責(zé)任。有多大權(quán)力必須承擔(dān)多大責(zé)任， 職權(quán)與職責(zé)相對應(yīng)，這是理所當(dāng)然的。權(quán)責(zé)對等雖然很難從數(shù)量上劃等號，但從邏輯上來說，這是必然的結(jié)果。 職權(quán)與職責(zé)既是指某個職位上的同一個人，又是指的同一項任務(wù)。由于它同職位相聯(lián)系，所以各個不同管理層次權(quán)責(zé)的性質(zhì)和大小是不一樣的。高層管理者必須擁有較大的決策權(quán)，同時也就承擔(dān)了相應(yīng)的決策后果責(zé)任和義務(wù)。權(quán)力大，責(zé)任也大：基層的管理者通常擁有執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)，因而也承擔(dān)了相應(yīng)的監(jiān)督責(zé)任和義務(wù)。 遵循權(quán)責(zé)對等原則，對上級來說，必須對下級有一個正確的分工授權(quán)問題，對于下級來說，就不能要求超過職責(zé)范圍以外的更 多的職權(quán)。授權(quán)的主要目的是使組織工作成為可能。在組織中，如果職權(quán)全部集中于一個人，這就意味著不需要下屬管理人員，因而也無組織結(jié)構(gòu)可言。應(yīng)該說，一方面，一定程度的分權(quán)是所有組織的特征；另一方面，職權(quán)也不能絕對地分散，如果領(lǐng)導(dǎo)者把他所有職權(quán)都委派出去這就意味著其本身職務(wù)的消失，因而這一層組織也就沒有存在的必要。 在企業(yè)管理中，一方面要求統(tǒng)一指揮；另一方面又要求職權(quán)分散，兩者之間如何結(jié)合，哪些權(quán)力要下放，哪些權(quán)力上級掌握，是應(yīng)該認真研究予以明確的。一般說來，授權(quán)時應(yīng)做到以下二點： 1．按期望的成果 授權(quán)由于授權(quán)的目的是在于向管理人員提供一種手段以便有助于他們?nèi)崿F(xiàn)目標，所以授權(quán)時首先應(yīng)從對其要求達到的成果出發(fā)，決定將實現(xiàn)這一目標需要有多大的處理問題的權(quán)限授予下級。職權(quán)不應(yīng)該大于或小于職責(zé)，大于時，就難以指導(dǎo)和控制；小于時不公平，不利于任務(wù)的完成。 。同時，授權(quán)時必須保證整個組織自上而下的職權(quán)關(guān)系，也就是說要組成一個職權(quán)一管理層次體系。要求各級應(yīng)該按照所授予的職權(quán)作出這一級中的決策，只有超越了其職權(quán)范圍的問題才應(yīng)提交 給上級。如果上級授權(quán)不明確或包辦代替，則就助長了下級的依賴性。下級就會想方設(shè)法把自己職權(quán)內(nèi)應(yīng)解決的問題上交，以迎后上級的權(quán)力欲，其結(jié)果整個決策系統(tǒng)將會遭到破壞。 權(quán)責(zé)對等是管理組織中的一項重要的原則，通過科學(xué)的組織設(shè)計，將各種職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任等形成規(guī)范，訂出章程，使擔(dān)任各項工作的人員有所遵從。 才職相稱原則，亦稱因職設(shè)人原則，即什么樣的職務(wù)應(yīng)安排什么樣的人去擔(dān)任，做到才職相稱，人盡其才，才得其用，用得其所，各盡所能。才職相稱原則，既是組織設(shè)計原則之一，也屬領(lǐng)導(dǎo)者用人原則之列?，F(xiàn)代化管理必須善 于區(qū)別不同才能的人，并能安排在合理的崗位上。須知只有混亂的管理，沒有無用的人才。 （七）相對平衡原則 平衡是相對的，暫時的，不平衡是絕對的。管理組織建立的時候是按照管理組織設(shè)計的原則進行的，是平衡的