【導讀】項目管理實務操作標準教材()

　　

【正文】 MIS)。 項目管理信息系統(tǒng)包括用于收集、綜合和分并且發(fā)其他項目管理過程輸出的工具和技術。它常用來支持項目從啟動到收尾的各個方面，并且通常分為人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)。 Part 3項目計劃制訂的結果 .1 項目計劃。 項目計劃是一份經過批準的正式文件，用來管理和控制項目執(zhí)行。它應當按溝通管理計劃中所定義 的方式進行分發(fā) (例如：對執(zhí)行組織的管理而言，需要有較廣泛的面，但并不追求細節(jié)，然而對一個承包商來說，可能需要有關某個問題的完整細節(jié) )。在一些應用領域，術語 綜合項目計劃 （ integrated project plan）被用來代表此文件。 應該明確區(qū)分項目計劃和項目執(zhí)行情況測量基準計劃。項目計劃是一個文件或文件集，隨著有關項目信息的獲得，而不斷變化。而項目執(zhí)行情況測量基準計劃表示一種 管理控制（ management control） ，它通常僅間歇地改變，并通常只是對已批準的范圍變作出響應時才改變。 盡管組織和 表示項目計劃的方法可能各不相同，但項目計劃通常包括以下所有內容： ? 項目章程，它是高層管理下達的一份文檔，向項目經理提供在項目活動中應用組織性資源的權力。 ? 項目管理方法和策略的描述 (來自其他知識體系的各個管理計劃的綜述 )。 ? 范圍說明，包括項目可交付成果和項目目標。 ? 執(zhí)行控制工作分解結構（ WBS）的人。 ? 分配到工作分解結構執(zhí)行控制層的費用估算，計劃開始時間和職責。 ? 進度和成本的執(zhí)行情況測量基準計劃。 ? 主要的里程碑和每個目標的實現(xiàn)日期。 ? 關鍵的或所需的人員 ? 主要風險，包括約束條件和假定，以及各自計劃的應對措施 ? 輔 助管理計劃，包括范圍管理計劃、進度管理計劃等 ? 未解決事宜和未定的決策 基于各個項目的需求，在正式的項目計劃中還包括其他項目計劃編制的輸出。例如，一個大型項目的項目計劃中，通常包括項目的組織機構圖。 .2 詳細依據(jù)。 用于項目計劃的詳細依據(jù)包括： ? 不包含在項目計劃中的來自其他計劃編制過程的輸出。 ? 在項目計劃制訂過程產生的輔助信息和文檔 (如先前不了解的約束條件和假定 )。 ? 技術文檔，如要求、規(guī)范和設計等。 ? 有關的標準。 這些材料應被恰當?shù)丶右越M織，以便于它們在項目執(zhí)行期間使用。 第二章 通盤計劃 Part 1確定界限：必須做到的和 堅決不做的 你想在一切都是可能的領域工作一即為取得你所期望的結果，你可做任何想做的事情。另一方面，你的客戶和你的組織相信你能以最小的或根本不用代價做到他們要求的每件事情。當然，這兩種情況都是不切實際的。 就你如何處理你的項目以有助于在你的計劃中提出事實，和有助于闡明可能性而規(guī)定一些限制。根據(jù)下面兩條來考慮： ? 限制 你必須取得的結果、你必須滿足的既定的時間次序、你可以使用的資源以及你執(zhí)行你的任務所采用的方法等及其他方面的限制。 ? 需要 為取得項目成功你確定必須滿足的條件要求。 Part 2確定限制 確 定限制時，你的職責是確定在其他人的心目中你會起什么作用和你的項目對他們有什么影響。在這個問題上，你牽涉不到是否你可以滿足他們的 限制條件。 Part 3分解項目工作（ WBS） ：怎么分和分到多細 在鑒定和描述項目工作的時候，記住最重要的指導方針就是仔細思考 !我發(fā)現(xiàn)，僅僅因為人們沒完全想到要完成他們的任務所必須要做的每一件事情而導致了他們總是低估工作所需的時間與資源。 描述你的工作的關鍵是分解，將一項工作分解為一些子項。準備這個報告實際上需要三個獨立工作：寫草稿，修改草稿和準備最終報告。接著，準備最終報告，將包括兩個獨立工 作：寫最終報告和打印最終報告。 a)按照下列兩個準則正確地分解工作： ? 無遺漏 你規(guī)定的子工作應與整個工作保持一致。無遺漏意味著寫進報告的所有工作都包括三個子工作。如果你覺得還有更多要做的工作，那就規(guī)定另外一個子工作把它包括進去。 ? 無重疊 同一項工作不能包含在你的幾個子工作中。例如，如果修改草稿過程中已經包括所有的修改，那你就不能說寫草稿包括讓人修改草稿的初始陸本。 用這種方法詳述你的工作迫使你考慮為完成每一項工作所必須做的工作。這將增強你不會忽略任何重要事情的信心，同時這讓你對完成你的項目所需的時間和資 源做出更加準確與現(xiàn)實的估計。 考慮層次體系 仔細考慮是必不可少的；但是你也需要確定為完成你的項目需要做的所有工作。如果你不能確定你的項目工作的主要部分，那么你將失去詳細說明的機會 !你的任務將是既廣泛又具體。 工作分解結構是一種將你的項目中要做的工作有組織、有層次的表達出來的方法，工作分解結構細致地可分為支持計劃，任務和責任的安排以及實時監(jiān)控。 各種詳細層次包括： ? 層次 1 工作分配 ? 層次 2 任務 ? 層次 3 子任務 ? 層次 4 子子任務 考慮到你正在計劃為你的組織冊冤開提出一個新的培訓方案。你的第一個問題是，“ 要完成這個項目需要完成工作的哪些主要部分 ?”你可以分為以下幾個部分： ? 確定需求 ? 擬定方案 ? 加工材料 ? 檢測方案 ? 建立方案 接下來，你考慮“確定需求?！蹦銌枺骸耙瓿身椖康倪@部分需要完成工作的哪些主要部分 ?”你可能決定你必須 ? 確定對這個方案有興趣的人員 ? 會見這些人中的一部分人 ? 回顧關于方案所需的討論的書面材料 ? 準備一份關于項目需要的報告 提三個關鍵的問題 決定你需要的詳細程度不是一個無關緊要的任務。有經驗的項目經理經常難以決定什么時候說什么。一位客戶告訴我她最近經歷過的情況，她的上司要求她把她提出的工作分解成一些 20 分鐘的間隔來制訂出她明年 12 個月的工作計劃。雖然她是一位項目管理的強有力支持者，但是她有疑問， “這樣進行是不是有點太快 ?” 你想通過足夠細致地描述你的工作來維持精確的計劃，和有意義的探索，但是并不是所有在額外的時間里詳細制定和維持你的計劃以及報告你的進度都是正確的。提出下列三個問題是確定一種行動是否足夠詳細的方法。 ? 你能準確地估計實施這個行動所需要的資源嗎 ?資源包括人力、設備、原材料、資金、設施和信息等等。 ? 你能準確地估計實施行動所需的時間嗎 ? ? 如果你必須將這個行動安排給別人，你有把握 他或她會非常清楚要做什么嗎 ? 如果這三個問題中的任何一個問題你回答是 “不”，那么你應該把工作分得再詳細些。 你對這三個問題的回答取決于你對要做工作的熟悉程度，為使你的項目能成功需采取什么樣的有決定性的行動，如果行動中出現(xiàn)了錯誤會導致什么發(fā)生，你可能將這個行動安排給誰以及你對一個人的熟悉程度等等。換句話說，它取決于你的判斷。 如果你對回答這三個問題有一點不確定，這有一個更簡單的測試：如果出現(xiàn)以下情況，可以將你的工作分得的更詳細： ? 完成它將需要遠遠超過兩周工作日的時間。 ? 完成它將需要遠遠 超過 80 小時的全日工作時間。 記住，這些僅僅是指導原則。假設你估計準備一份報告需要你一周零三天的時間，這就是充分細致。那么兩周零兩天呢 ?這也是充分細致。但是如果你判斷完成你的新產品將花費大約兩到三個月的時間文會怎么樣呢 ?因為在這兩到三個月的時間里，你在時間或資源的估計或者你把任務明確地分配給別人來做的能力方面，對有多大信心還存在許多不確定性，所以你需要將工作分得更細。 大小項目都使用工作分解結構 你為一些很大的項目、很小的項目或是介于兩者之間的每個項目制定工作分解結構。建造一座摩天大廈，設計一個 新飛機場，研究開發(fā)一種新藥以及改進你的組織的信息系統(tǒng)都可以用工作分解結構來描述。同樣，它也適用于寫一份報告，安排和主持一次會議，協(xié)調組織的年度人員驅車旅行以及喬遷到你的新辦公室。對于這些不同的項目，工作分解結構的大小有很大的變化，但是為了制定它們所使用的層次計劃是一樣的。 偶爾，你可能看到一個詳細的工作分解結構并判斷這個結構使你的項目變化的比實際的還要復雜。我們面對它的時候，看到所有寫在紙上的 100 項任務可能會有一點失去勇氣，更不要提 10000 項任務了 !雖然事實是項目的復雜性指的是時間；工作分解結構僅僅是 具體表現(xiàn)它。實際上，清晰地描述所做工作的所有方面確實簡化了你的項目。 Part 4規(guī)劃項目的進度 計劃任務總有截止日期。也許你并不確切知道你的計劃將要完成什么，但你一定要清楚什么時候你必須完成你的任務。遺憾的是，經常在你弄清最后期限的時候，你最直接的反應是你已經沒有足夠的時間了。 事實上，當你第一次接到項目任務時，你往往不知道你要用多長時間來完成它，你的第一反應常常更多來自于焦慮與擔心。而不是實際工作，特別是你試圖迅速處理多項任務，而且這個項目又十分復雜。你需要一套系統(tǒng)的方法來幫助你如何進行你的項目工作，什么樣的計劃表一開始就是合理的，你可以考慮如何確保在截止日期之前完成任務，這個截止日期最初看起來是不現(xiàn)實的。本章將幫你準備切實可行的計劃，并適應在項目期限的整個過程中發(fā)生的變化。 a)活動定義 活動定義就是確定為交付在工作分解結構中規(guī)定的可交付成果或半成品而必須進行的具體活動，并將其形成文檔。為使項目目標得以實現(xiàn)，在這個過程中對活動作出定義無疑是必要的。 活動定義的 依據(jù) .1工作分解結構。 工作分解結構（ WBS）是活動定義的基本依據(jù)（工作分解結構的詳細討論見 ）。 .2 范圍說明。 在活動定義期間必須明確 考慮范圍說明中列入的項目合理性和項目目標說明（范圍說明的詳細討論見 ）。 .3 歷史信息 。在定義項目活動時應當考慮歷史信息（在從前的、類似的項目中實際必需那些活動）。 .4約束條件。 約束條件是限制項目管理班子進行選擇的因素。 .5 假定。 假定是為了編制計劃而被認為是事實、現(xiàn)實或確定性的因素。假定一般涉及風險程度，并且通常是風險識別的結果（見 ）。 活動定義的工具和技術 .1 分解 。分解是指將項目組成部分細分為更小、更易于管理的單元以便更好地進行管理和控制。關于分解已在 節(jié)詳細說 明。與范圍定義部分 分解 的中最主要區(qū)別是這里分解的最后成果是指活動（行動步驟），而不是指可交付成果（有形產品）。在一些應用領域，工作分解結構和活動清單同步開發(fā)。 .2 模板 。前一項目的活動清單（見 節(jié)）或部分清單經常作為一個新項目的活動清單模板。而且，當前項目的工作分解結構組成的活動清單又可以作為其他相似項目的工作分解結構組成的活動清單的模板。 活動定義的 結果 .1 活動清單 ?；顒忧鍐伪仨毎ū卷椖恐袑⑦M行的所有活動?；顒忧鍐螒鰹楣ぷ鞣纸饨Y構的擴充，以利于確?；顒忧鍐蔚耐暾?，但同時又不包含任何本項 目范圍中不必要求的活動。與工作分解結構類似，活動清單應當包括對每個活動的說明，以確保項目隊伍成員能夠理解該項工作應該如何去完成。 .2 詳細依據(jù) ?；顒忧鍐蔚脑敿氁罁?jù)應該根據(jù)需要歸檔或組織以有助于其他項目管理過程的使用。詳細依據(jù)應該包括所有確定的假定和約束條件的文檔。這些詳細依據(jù)的數(shù)量隨應用領域的不同而有所變化。 .3 工作分解結構更新 。在利用工作分解結構識別需要進行哪些活動時，項目隊伍可以發(fā)現(xiàn)漏掉的可交付成果或者可以確定哪些交付成果的說明需要澄清或更正。所有此類更新必須反映在工作分解結構和有關文檔中，例如費用估 算。這些更新通常叫做 精煉 ，當項目包含新的或未經證明的技術時，最有可能出現(xiàn)這種情況。 活動排序 活動排序是確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔。為了進一步編制切實可行的進度計劃，首先必須對活動進行準確的順序安排?；顒优判蚩梢岳糜嬎銠C進行（例如，使用項目管理軟件），也可以用手工來做。在較小的項目中，或在大型項目的早期階段（當具體細節(jié)不清晰時），手工技術更為有效。手工和自動技術也可以結合起來使用。 活動排序的工具和技術 .1 前導圖法（ PDM） 。這是一種利用節(jié)點代表活動，并利用表示依賴關系的箭線將節(jié)點聯(lián)系起來 的編制項目網絡圖的方法（另見 ）。圖 6— 2表示用 PDM編制的一個簡單的項目網絡圖。這種方法也稱為單代號網絡圖法（ AON），是大多數(shù)項目管理軟件包所采用的方法。PDM可以手工或用計算機完成。 PDM包括四種依賴關系或先后關系： ? 完成 開始 – “到”活動開始前“從”活動必須完成。 ? 完成 完成 – “到”活動完成前“從”活動必須完成。 ? 開始 開始 – “到”活動開始前“從”活動必須開始。 ? 開始 完成 – “到”活動完成前“從”活動必須開始。 用前導圖法表示的網絡邏輯圖 在 PDM中 ，完成－開始是最常用的邏輯關系類型。開始－完成關系卻很少使用，僅被編制進度計劃的職業(yè)工程師象征性地采用。由于開始 開始、完成－完成、開始－完成關系還沒有一致采用和執(zhí)行，所以在項目管理軟件中使用他們可能會產生意想不到的結果。 .2 箭線圖法（ ADM） 。這是一種 利用箭線代表活動而在節(jié)點處將活動聯(lián)接起來表示依賴關系的編制項目網絡圖的方法（另見 ），圖 6－ 3表示用 ADM繪制的一個簡單項目網絡圖。這種方法也叫雙代號網絡圖法（ AOA），雖然不如單代號網絡圖法用得多，但在某些應用領域仍然是可供選擇的方法。因為箭線圖法只使用完成－