【正文】 體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。 (2)明確組織的作用。 (3)執(zhí)行目標(biāo)。 (4)評(píng)價(jià)成果。 (5)實(shí)行獎(jiǎng)懲。組織對(duì)不同成員的獎(jiǎng)懲，是以上述各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎(jiǎng)懲可以是物質(zhì)的， 也可以是精神的。 (6)制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。 第四篇 組織 篇 知識(shí) 點(diǎn) 串講 組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)概述；組織設(shè)計(jì)的影響因素分析；部門化；集權(quán)與分權(quán)。 人員配備：人員配備的任務(wù)、程序和原則；管理人員的選聘；管理人員的考評(píng)；管理人員的培訓(xùn)。 組織力量的整合：正式組織與非正式組織；直線與參謀；委員會(huì)。 篇 重難點(diǎn)總結(jié) 重難點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)總結(jié) （ 1） 組織設(shè)計(jì)概述 一：?jiǎn)栴}的提出 組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工 （一）個(gè)人活動(dòng)與集體活 動(dòng) 組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員數(shù)量的增加而不斷提高的 （二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) “ 管理層次 ” 與 “ 管理幅度 ” 的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài) 扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問(wèn)題，盡早解決，信息失真可能性小。 缺點(diǎn)： a：主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解 ； b：主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用 錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理 層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與 “ 扁平結(jié)構(gòu) ” 相反 （三） 影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力 2：工作內(nèi)容和性質(zhì) a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性 c：計(jì)劃的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作條件 a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況 c：工作地點(diǎn)的相近性 4：工作環(huán)境 （四）組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)要完成以下三個(gè)步驟的工作 1：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 2：部門劃分 3：結(jié)構(gòu)的形成 二：組織設(shè)計(jì)的原則 （一） 因 事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。 1：組織設(shè)計(jì)往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時(shí)，要考慮 “ 事事有人做 ” 而非 “ 人人有事做 ” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會(huì)上的人員來(lái)滿足企業(yè)的所有需要。 3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合 （二） 權(quán)責(zé)對(duì)等的原則（職權(quán)和職責(zé)對(duì)等） （三） 命令統(tǒng)一的原則 “ 組織中的成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo) ” ，但是這種原則也經(jīng)常會(huì)受到破壞 本 篇 重難點(diǎn) 例題 講解 【例題 1】 管理幅度問(wèn)題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？ 解析： 1. 組織的最 高主管因受到時(shí)間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但與此同時(shí)，也增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。管理勞動(dòng)分工的必要性緣于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須分析管理幅度的主要影響因素。 管理層次受到組 織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括 的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加 .管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。 有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。 【例題 2】 為什么說(shuō)部門化是橫向分工的結(jié)果？職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？ 解析： 橫向的分 工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”。部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同。組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。 職能部門化的優(yōu)點(diǎn)為⑴職能是劃分活動(dòng)類型、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行的分工和設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)可以帶來(lái)專業(yè)化分工的種種好處；⑵按職能劃分部 門，由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動(dòng)的一部分，因此有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性。⑶由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。 職能部門化的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：由于各種產(chǎn)品的原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進(jìn)行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)不易區(qū)別，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；由于冬部門的負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理．缺乏總體的眼光，因此不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)；由于活動(dòng)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同 ，各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來(lái)行動(dòng)，因此可能使本來(lái)相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 產(chǎn)品部門化具有下述優(yōu)勢(shì)⑴能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。既可使企業(yè)四多元化經(jīng)營(yíng)而減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，又可使企業(yè)的各部門因?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)而提高生產(chǎn)率，降低勞動(dòng)成本。⑵有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。按產(chǎn)品設(shè)立管理部門，要比職能部門化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益和成本，從而更易考察和比較不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。⑶有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。⑷有利于高層管理人才的培養(yǎng)。每個(gè)部門的經(jīng)理都需獨(dú)當(dāng)一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動(dòng)，這類似于對(duì)一個(gè)完整企業(yè)的管理。因此，企業(yè)可以利用產(chǎn)品部門來(lái)作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。 產(chǎn)品部門化的局限性是需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；同時(shí)各個(gè)部門的主管也可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；此外，產(chǎn)品部某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。 區(qū)域部門化的貢獻(xiàn)和缺陷類似于產(chǎn)品部門化。 【例題 3】 有效的管理要求適度的集權(quán)和分權(quán)，怎樣才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合？ 解析： 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。 集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管作出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這個(gè)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不可能的。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門、甚至分散在各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然足多余的，一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。所以 ，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點(diǎn)，也可能是分權(quán)的成分多一點(diǎn)。我們需要研究的，不是 應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)。 【例題 4】 外部招聘有何優(yōu)缺點(diǎn)？?jī)?nèi)部提升有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 解析： 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)為⑴被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”，沒有歷史包袱；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮客氣。 外部招聘的局限性為⑴外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；⑵組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫過(guò)于對(duì) 內(nèi)部員工的打擊。 內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)為⑴利于鼓舞士氣，提高工作熱情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)為⑴有利于使被聘者迅速展開工作；⑵可能造成近親繁殖。 【例題 5】 非正式組織的存在及其活動(dòng)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織？ 解析： 非正式組織的積極作用為⑴滿足職工的需要；⑵人們?cè)诜钦浇M織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神 。⑶可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用。⑷非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會(huì)自覺或自發(fā)地幫助正式組織維持正常的活動(dòng)秩序。 危害為⑴非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。⑵非正式組織要求成員 — 致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展。⑶非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 發(fā)揮非正式組織的積極作用要求⑴利用非正式組織，首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件 ，并努力使之與正式組織吻合。⑵通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極貢獻(xiàn)。 典型題庫(kù) 作業(yè) 組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點(diǎn)？ 作業(yè)答案 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。 ⑴扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措 施；同時(shí)，由于信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞過(guò)程中失真的可能性也較??；此外，較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制的過(guò)多過(guò)死，從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過(guò)大的管理幅度，也會(huì)帶來(lái)一些局限性：比如主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用等等。 ⑵錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從 每個(gè)下屬那兒得到的有限信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。但過(guò)多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識(shí)，從而可能使信息在傳遞過(guò)程中失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小而影響積極性的發(fā)揮；往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。 組織設(shè)計(jì)要盡可能地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢(shì)，克服它們的局限性。 第五篇 領(lǐng)導(dǎo) 篇 知識(shí) 點(diǎn) 串講 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)與作用；理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體；領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 激勵(lì)：激勵(lì)的性質(zhì)；激勵(lì)理論；激勵(lì)實(shí)務(wù)。 溝通：組織中的溝通；溝通的障礙及其克服；沖突與談判。 篇 重難點(diǎn)總結(jié) 重難點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)總結(jié) （ 1） 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論 一：領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型 1：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) —— 領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行 2：民主型領(lǐng)導(dǎo) —— 領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。 3：放任型領(lǐng)導(dǎo) —— 領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論 美國(guó)學(xué)者坦南鮑姆提出了 “ 領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論 ” 理論的基本內(nèi)容如下 1：經(jīng)理 作出并宣布決策 2：經(jīng)理 “ 銷售 ” 決策 3：經(jīng)理提出計(jì)劃并允許提出問(wèn)題 4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計(jì)劃 5：經(jīng)理提出問(wèn)題，征求建議，作出決策 6：經(jīng)理決定界限，讓團(tuán)體作出決策 7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán) 三：管理方格論 —— 布萊克、穆頓提出 —— 該理論用一張方格圖來(lái)表示，在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心。每一軸劃分為 9個(gè)小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最高。 如圖書本 p496頁(yè) —— 列舉了 5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式 9． 1 型方式（任務(wù)型） 只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。 1． 9 型方式（鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會(huì)好。 5． 5 型方式（中庸之道型）既不過(guò)于注重人的因素，也不過(guò)于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。 1． 1 型方式（貧乏型）對(duì)職工的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無(wú)疑會(huì)使企業(yè)失敗 9． 9 型方式（團(tuán)隊(duì)型）對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。，領(lǐng)導(dǎo)者誠(chéng)心誠(chéng)意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作 目標(biāo)時(shí)，滿足職工的要求。 四：權(quán)變理論 權(quán)變理論認(rèn)為：不存在一種 “ 普適 ” 的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈的受到所處的各種客觀 環(huán)境的影響。 領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物 s＝ f（ L、 F、 E）具體說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。 領(lǐng)導(dǎo)者特征：主要指領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)，價(jià)值觀和工作經(jīng)歷 追隨者特征：主要指追隨者的個(gè)人品質(zhì)，工作能力，價(jià)值觀等。 環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會(huì)狀況、文化影響等。 菲德勒德領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 —