【導(dǎo)讀】中國某工業(yè)集團(tuán)公司。母子公司管理控制體系設(shè)計(jì)框架。北大縱橫管理咨詢公司。（二）新組建的股份有限公司與有限責(zé)任公司................29

　　

【正文】 通過改制使之直接面向市場獨(dú)立運(yùn)營，自負(fù)盈虧，自我發(fā)展。在中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司母子 公司管理控制體系設(shè)計(jì)方案 中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 重組改制過程中，集團(tuán)將對所有企業(yè)加強(qiáng)管理控制，一方面保證集團(tuán)順利完成戰(zhàn)略性改革與調(diào)整，一方面保障所有業(yè)務(wù)正常運(yùn)營。因此，在重組改制過程中，集團(tuán)公司對所有子公司進(jìn)行管理控制的主要方式基本相同。 （二）新組建的股份有限公司與有限責(zé)任公司 根據(jù)重組方案，某集團(tuán)將以 優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)通過重組改制分別設(shè)立機(jī)車股份有限公司、客車股份有限公司、貨車有限責(zé)任公司（或股份有限公司）、罐車有限責(zé)任公司（或股份有限公司）、電機(jī)電器股份有限公司（或有限責(zé)任公司）、制動機(jī)股份有限公司（或有限責(zé)任公司）。這些企業(yè)是集團(tuán)管理的重點(diǎn)，也是某集團(tuán)未來的希望。由于這些企業(yè)經(jīng)過了規(guī)范化的公司制改造，企業(yè)內(nèi)部將建立起強(qiáng)有力的管理體系，因此，集團(tuán)公司應(yīng)逐步從其日常經(jīng)營活動的管理中退出，管理重心轉(zhuǎn)向以股權(quán)為核心的戰(zhàn)略與投資管理。 按照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，機(jī)車股份有限公司、客車股份有限公司、貨車有限責(zé)任公司（或股份有 限公司）、罐車有限責(zé)任公司（或股份有限公司）將由集團(tuán)公司總部直接管理。電機(jī)電器有限責(zé)任公司（或股份有限公司）與制動機(jī)有限責(zé)任公司（或股份有限公司）雖然繼續(xù)由配件事業(yè)部管理，但集團(tuán)公司對其管理方式與上述四個(gè)公司完全相同。 （三）存續(xù)部分設(shè)立的子公司 集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)完成重組改制之后，存續(xù)部分將實(shí)施收縮戰(zhàn)略。集團(tuán)公司將對這部分資產(chǎn)劃小核算單位，采取各種辦法使之直接面對市場，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，自我發(fā)展。從集團(tuán)戰(zhàn)略考慮，這部分資產(chǎn)的發(fā)展不是集團(tuán)的重點(diǎn)，其改制工作由各事業(yè)部具體負(fù)責(zé)，下屬企業(yè)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際具體操作，其經(jīng)營 管理由企業(yè)自主決定，集團(tuán)公司總部主要從政策等方面進(jìn)行支持。因此，在管理控制方面集團(tuán)應(yīng)對其采取充分放權(quán)的管理辦法。 中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司母子 公司管理控制體系設(shè)計(jì)方案 中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 二、人事控制 人事控制是管理控制的主要途徑之一。集團(tuán)公司在人事控制上要充分體現(xiàn)20/80 原則，即抓關(guān)鍵人員的管理。人事管理的核心原則是，“誰出資，誰用人；誰管理，誰負(fù)責(zé)；逐級管理，逐級負(fù)責(zé)?！? （一）任用 總部職能部門： 部長由集團(tuán)公司直接選拔、聘任、解聘；副部長由部長提名集團(tuán)公司聘任、解聘；其他管理人員由部長直接聘任、解聘，人力資源部備案。 事業(yè)部： 事業(yè)部部長由集團(tuán)公司直接選拔、聘任、解聘； 副部長由部長提名，集團(tuán)公司聘任、解聘；事業(yè)部職能部門負(fù)責(zé)人由事業(yè)部部長選拔、聘任、解聘，集團(tuán)公司人力資源部備案；事業(yè)部一般管理人員由事業(yè)部職能部門負(fù)責(zé)人選拔、聘任、解聘，集團(tuán)公司人力資源部備案。在改制重組時(shí)期，建議事業(yè)部部長由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。 改制前企業(yè)： 總經(jīng)理（或廠長）由事業(yè)部部長提名，集團(tuán)公司聘任、解聘；副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，事業(yè)部部長審核，集團(tuán)公司聘任、解聘；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提名，集團(tuán)公司聘任、解聘；子公司其它人員的任用由子公司自主決定。建議在全資子公司設(shè)立產(chǎn)權(quán)代表，由事業(yè)部部長提名 ，集團(tuán)公司聘任、解聘，代表集團(tuán)公司對子公司資產(chǎn)管理與運(yùn)營情況進(jìn)行監(jiān)督。 新組建的股份有限公司與有限責(zé)任公司 股東代表由集團(tuán)公司直接任命；董事、監(jiān)事候選人由集團(tuán)公司指定，通過股東大會進(jìn)入董事會與監(jiān)事會，代表集團(tuán)公司參與子公司管理決策，并監(jiān)督子公司的經(jīng)營活動。董事長由董事會選舉產(chǎn)生，總經(jīng)理由子公司董事會聘任、解聘，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理提名董事會聘任、解聘。 中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司母子 公司管理控制體系設(shè)計(jì)方案 中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 為了加強(qiáng)對關(guān)鍵子公司的控制，建議子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人從集團(tuán)公司指定的董事中產(chǎn)生。 存續(xù)部分設(shè)立的子公司 全資子公司，總經(jīng)理（廠長）由事業(yè)部 部長提名，集團(tuán)公司任命；副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理提名，事業(yè)部部長任命。 有限責(zé)任公司與股份有限公司，股東代表由事業(yè)部部長提名，集團(tuán)公司任命；董事、監(jiān)事候選人由事業(yè)部部長提名，集團(tuán)公司確定，通過股東大會進(jìn)入董事會、監(jiān)事會，代表集團(tuán)公司參與子公司管理決策，并監(jiān)督子公司的經(jīng)營活動；有限責(zé)任公司董事長由集團(tuán)公司通過股東會聘任、解聘；股份有限公司董事長由董事會選舉產(chǎn)生；總經(jīng)理由董事會聘任、解聘；副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理提名，董事會聘任、解聘。 （二）考核 某集團(tuán)現(xiàn)有考核辦法存在的問題 考核是管理控制的關(guān)節(jié) 環(huán)節(jié)。某集團(tuán)制訂了《經(jīng)營管理者年薪制試行辦法》與《經(jīng)營者年薪制實(shí)施細(xì)則》，據(jù)此對下屬企業(yè)主要經(jīng)營者進(jìn)行考核激勵(lì)。此外，某集團(tuán)又對部分企業(yè)嘗試運(yùn)用財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計(jì)委頒發(fā)的國有資本金效績評價(jià)體系進(jìn)行考核評價(jià)。我們認(rèn)為，針對集團(tuán)現(xiàn)狀與未來戰(zhàn)略部署，這兩種方法均有很大的局限性。 經(jīng)營者年薪制試行辦法的局限性 從集團(tuán)現(xiàn)狀與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)考慮，某集團(tuán)制定的《經(jīng)營者年薪試行辦法》有較大的局限性，并不適應(yīng)某集團(tuán)未來發(fā)展的需要。 首先，該考核辦法以國有資產(chǎn)保值增值為核心。從某集團(tuán)來講，集團(tuán)公司作為投資中心 ，承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，而事業(yè)部、子公司作為業(yè)務(wù)運(yùn)作中心將主要行使業(yè)務(wù)運(yùn)營職能，對業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)果承擔(dān)責(zé)任?？己耸聵I(yè)部、子公司主要經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考核其業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，以及集團(tuán)為其確定的重要目標(biāo)完成情況。 中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司母子 公司管理控制體系設(shè)計(jì)方案 中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 其次，集團(tuán)公司對下屬企業(yè)主要經(jīng)營者考核的目的是確保下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)。該考核辦法并未與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)以及工作重心相結(jié)合，考核未抓住關(guān)鍵，很難達(dá)到引導(dǎo)的作用。 第三，從某集團(tuán)未來發(fā)展考慮，事業(yè)部、全資子公司并不擁有重大投資決策權(quán)，而僅僅是運(yùn)用集團(tuán)所賦予的資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營。這些資產(chǎn)一方面 在一定時(shí)期內(nèi)變動不大，另一方面變動與否基本上由集團(tuán)公司決定。事業(yè)部、子公司應(yīng)該對自己可控范圍內(nèi)的運(yùn)營負(fù)責(zé)，以資產(chǎn)收益率考核為核心并不適合于事業(yè)部與子公司，這一考核辦法無疑違背了權(quán)責(zé)對等的原則。 國有資本金效績評價(jià)體系的局限性 某集團(tuán)將財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計(jì)委頒發(fā)的《國有資本金效績評價(jià)規(guī)則》體系作為對所屬企業(yè)進(jìn)行綜合評價(jià)的一種方法，對判別各企業(yè)在本行業(yè)中的地位有很大的價(jià)值。但是需要指出的是，這一評價(jià)體系并不能因此而直接成為某集團(tuán)對下屬企業(yè)的考核方法。 首先，國有資本金效績評價(jià)體系是國家有關(guān)部門針對 眾多國有資產(chǎn)授權(quán)單位確定的考核評價(jià)體系，是站在國家角度對相關(guān)單位進(jìn)行考核。這一體系是針對眾多的國有資產(chǎn)經(jīng)營單位設(shè)立的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，無法充分反映具體企業(yè)的特性。 其次，集團(tuán)公司對下屬企業(yè)考核的目的是確保下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)。集團(tuán)公司所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，企業(yè)考核的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)隨著戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)變化而變化。這一考核辦法無疑是以不變應(yīng)萬變，考核的指揮棒并未達(dá)到引導(dǎo)下屬企業(yè)管理者努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的目的。 第三，該考核辦法的參照標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)我國機(jī)車車輛行業(yè)現(xiàn)狀確定，過去機(jī)車車輛行 業(yè)一直在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下運(yùn)營，由于歷史原因?qū)е铝四壳皟?yōu)勢企業(yè)與劣勢企業(yè)的經(jīng)營格局。依照該標(biāo)準(zhǔn)考核，必然是優(yōu)勢企業(yè)考核結(jié)果為優(yōu)，劣勢企業(yè)考核結(jié)果為差。依照這一標(biāo)準(zhǔn)考核，即使劣勢企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在任期內(nèi)做了大量的工作，而優(yōu)勢企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)僅是維持而不思進(jìn)取，其考核結(jié)果也會出現(xiàn)一邊倒的情況。從考核公平的角度考慮，該考核辦法明顯對劣勢企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不公，因而無法起到應(yīng)有的中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司母子 公司管理控制體系設(shè)計(jì)方案 中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 激勵(lì)作用。 第四，這一考核體系以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，以財(cái)務(wù)為核心進(jìn)行考核的最大問題是企業(yè)行為可能偏離集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，且信息的真實(shí)性難以準(zhǔn)確把握。該考核辦法的基本依據(jù)為各企 業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表與相關(guān)資料，通過實(shí)地調(diào)查，我們對當(dāng)前各企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表與相關(guān)資料的真實(shí)性、可靠性尚存懷疑。 第五，考核的因素過多，很難抓住重點(diǎn)，降低了考核結(jié)果與考核目標(biāo)之間的相關(guān)性，即降低考核的導(dǎo)向性。 第六，該考核辦法無疑也違背了權(quán)責(zé)對等的原則。 通過上述分析可以看出，某集團(tuán)必須重新設(shè)計(jì)考核體系。 某集團(tuán)考核的基本原則 考核堅(jiān)持“誰任用，誰考核”的分級考核原則?？己说闹饕獙ο鬄槭聵I(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層與子公司領(lǐng)導(dǎo)層。考核內(nèi)容以績效為主，同時(shí)考慮素質(zhì)、潛在能力等因素?？己私Y(jié)果與薪酬激勵(lì)制度、高級管理人員的選拔、聘任、解聘完 全掛鉤。 集團(tuán)公司統(tǒng)一制訂事業(yè)部、子公司考核管理辦法，根據(jù)考核辦法，集團(tuán)公司人力資源部具體組織對事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)干部的考核，事業(yè)部具體組織對子公司領(lǐng)導(dǎo)干部的考核。 在考核中應(yīng)堅(jiān)持“四個(gè)結(jié)合”的操作原則，一是定量與定性相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化；二是動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合，以動態(tài)為主；三是日常與定期考核相結(jié)合，重視日常監(jiān)控；四是結(jié)果與過程相結(jié)合，更注重結(jié)果。 責(zé)任中心的確認(rèn) 考核指標(biāo)由被考核主體所承擔(dān)的責(zé)任決定。確定考核指標(biāo)必須事先確定責(zé)任中心。 責(zé)任中心是指由一名對其職務(wù)行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單位。責(zé)任中心分為投資 中心、利潤中心、標(biāo)準(zhǔn)成本中心、費(fèi)用中心、收入中心五類。 投資中心：是 既發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，并有權(quán)進(jìn)行投資的責(zé)任中心，它不僅要對成本、利潤負(fù)責(zé)，而且要對投資收益負(fù)責(zé)。 利潤中心：是完全能夠以利潤即收入與成本的差額來衡量業(yè)績，但對投資收中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司母子 公司管理控制體系設(shè)計(jì)方案 中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 益不負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，如分公司。 標(biāo)準(zhǔn)成本中心：是投入能以貨幣量衡量，產(chǎn)出能以物理量衡量，投入與產(chǎn)出之間能夠進(jìn)行配比的責(zé)任中心，如生產(chǎn)車間。其考核指標(biāo)主要是產(chǎn)出量、成本、質(zhì)量及完成時(shí)間等。 費(fèi)用中心：是能夠用貨幣量衡量投入或費(fèi)用的責(zé)任中心，而產(chǎn)出卻難以用貨幣量或物理量加 以衡量的責(zé)任中心，如職能部門。其考核指標(biāo)一般以定性指標(biāo)為主，費(fèi)用指標(biāo)一般參照歷史或同行情況確定。 收入中心：是產(chǎn)出能夠用貨幣加以衡量，但產(chǎn)出難以與投入聯(lián)系起來（收入與費(fèi)用不配比）的責(zé)任中心，如銷售部門。嚴(yán)格地來講，收入中心也是費(fèi)用中心。 從某集團(tuán)來看，近期集團(tuán)公司是投資中心，事業(yè)部、子公司為利潤中心。某集團(tuán)進(jìn)行重組改制后，以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組建的有限責(zé)任公司或股份有限公司將充當(dāng)部分投資中心的角色，而存續(xù)部分將在較長的時(shí)期內(nèi)承擔(dān)利潤中心的角色。 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法 在集團(tuán)重組改制階段，集團(tuán)公司承擔(dān)投資中心職能，事業(yè) 部與子公司承擔(dān)利潤中心職能。某集團(tuán)的考核應(yīng)以業(yè)績?yōu)橹鳎己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)與集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃緊密相連，動態(tài)調(diào)整，突出關(guān)鍵。我們建議某集團(tuán)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)用 KPI（ key preferment index/ Key Performance Indication）法，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法。 KPI 法 完全體現(xiàn)了 管理 學(xué)中的一個(gè)重要 原理 ―― “二八原理 ”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中， 存 在著 “20/80”的規(guī)律，即 20%的骨干人員創(chuàng)造 了 企業(yè) 80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上 “二八原理 ”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行 為完成的。因此， 集團(tuán)公司在人事管理與考核中 必須抓住 20%的關(guān)鍵 人員，與關(guān)鍵人員 20%的關(guān)鍵行為 ，這樣 就能抓住 管理 的重心。 確定關(guān)鍵 業(yè) 績指標(biāo) 的原則可概括為 SMART 原則。 SMART 是 5 個(gè)英文單詞首字母的縮寫： S 代表具體 (Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M 代表可度量 (Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代表可實(shí)現(xiàn) (Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R 代表現(xiàn)實(shí)性中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司母子 公司管理控制體系設(shè)計(jì)方案 中管網(wǎng)制造業(yè)頻道 (Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T 代表有時(shí)限 (Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 此外，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要堅(jiān)持可控性原則，即責(zé)任中心能夠?qū)υ谧约簷?quán)限和控制范圍內(nèi)的成果負(fù)責(zé)。 主要考核指標(biāo)建議 I. 重組改制時(shí)期事業(yè)部的主要考核指標(biāo) 集團(tuán)公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)重組改制未完成之前，事業(yè)部既承擔(dān)重組改制任務(wù)，又負(fù)責(zé)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營。因此，設(shè)計(jì)事業(yè)部考核指標(biāo)時(shí)必須充分考慮其所承擔(dān)的核心職能與集團(tuán)公司為其確定的任務(wù)與目標(biāo)。建議重組改制時(shí)期對事業(yè)部主要設(shè)立如下考核指 標(biāo)： （ 1） 市場指標(biāo)：主要產(chǎn)品市場占有率 （ 2） 財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、利潤（或可控邊際貢獻(xiàn)）、現(xiàn)金銷售比率（銷售回款比率）、成本費(fèi)用利潤率 （ 3） 質(zhì)量指標(biāo)： （ 4） 安全指標(biāo)： （ 5） 技術(shù)研發(fā)指標(biāo)：研發(fā)費(fèi)用指標(biāo)、主要研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃完成情況 （ 6） 人力資源指標(biāo)：人員總量控制指標(biāo)、人員分流指標(biāo)、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整指標(biāo) （ 7） 其他專項(xiàng)指標(biāo)：改制重組指標(biāo)等 上述指標(biāo)中，主要產(chǎn)品市場占有率、銷售收入、利潤或可控邊際貢獻(xiàn)是最為關(guān)鍵的指標(biāo)。具體考核時(shí)，由集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)以及年度的工作重點(diǎn)確定各指標(biāo)的權(quán)重。對部分經(jīng)營風(fēng)