【導讀】很大的不同，請各企業(yè)組織相關人員，認真研究。為了使各企業(yè)按照。（一）論點明確，論據(jù)充分，言簡意賅。述職模版的八個部份。既相對獨立，又相互銜接，形成整體報告。一個側(cè)面來支持論點。因此需要一個熟悉公司全面情況的主筆統(tǒng)稿，避免出現(xiàn)前后矛盾的論點論據(jù)。還沒有上報“述職報告起草領導小組。數(shù)據(jù)一致，與去年同期對比的數(shù)據(jù)范圍要相同，具有可比性。（三）上報格式。初稿均以WORD文檔形式上報，以便于集團職。POWERPOINT幻燈形式講演。POWERPOINT的制作應以集團VI標識作為。企業(yè)不得隨意增加或減少內(nèi)容，確因資料欠缺，可以不填寫，但要作相應說明。認真做好2020年KPI考核及中期述職工作的通知》。是以各名詞的第一個字的漢語拼音的第一個字母的順序進。行排列，依次查詢。如有不理解或不確定的事項，請咨詢集團企管部，KPI完成的暗點和亮點。利潤增長，以及費用和成本控制；收入增長，以及銷量與份額增長。核心競爭力提升的暗點和亮點。顧客投訴及滿意度

　　

【正文】 票”，持續(xù)提高質(zhì)量意識和管理水平是保持競爭力的必要條件之一。 提高經(jīng)銷商和消費者滿意度的措施 已經(jīng)實施、正在實施或即將實施的提高經(jīng)銷商和消費者滿意度的具體措施。 提高人均效率措施 通過持續(xù)提高隊伍整體素質(zhì)，加大人力資本投入提高人均效率。 提高生產(chǎn)率 生產(chǎn)率的提高是擴大利潤空間的源泉。 投訴次數(shù) 本財年經(jīng)銷商對銷售公司工作的有效投訴次數(shù)總和。 推 出時機 當年上市的新產(chǎn)品上市時間在一個銷售周期中的位置。 W 大量管理資料下載 集團 KPI 和中期述職制度 31 XX 集團企業(yè)管理部 王牌制造毛利率 用毛利率水平來衡量 YY當前經(jīng)營模式的效率。 網(wǎng)點 該客戶自身擁有的網(wǎng)點數(shù)。 網(wǎng)絡覆蓋深度 各競爭對手自己的銷售網(wǎng)絡在從城市到農(nóng)村和從廠家到銷售終端兩個方向上的延伸程度。 萬元工資銷售收入比例 財政年度內(nèi)的全部銷售收入與當期全部工資成本的萬元數(shù)的比值。該指標反映的是萬元工資的投入產(chǎn)出效率，鼓勵公司提高員工整體素質(zhì)和能力。 為后年新產(chǎn)品的投入 當年發(fā)生的研發(fā)費用在后年上市的新產(chǎn)品開發(fā)項目上的投入量。 為明年新產(chǎn)品的投入 當年發(fā)生的研發(fā)費用在明年上市的新產(chǎn)品開發(fā)項目上的投入量。 未完成計劃的原因 碰到了什么問題，原因是什么，打算的修正辦法是什么。 X 向未來模式轉(zhuǎn)化進程 研究向模式創(chuàng)新的目標模式轉(zhuǎn)化的可能性，有步驟、有計劃地實施向未來模式的轉(zhuǎn)化。 系統(tǒng)柔性 系統(tǒng)在不同產(chǎn)品或產(chǎn)品線之間切換的可能性和難易程度。 細分市場定位 主打產(chǎn)品或當年推出的新產(chǎn)品所瞄準的細分市場。 細分市場占有率 當年上市的新產(chǎn)品在所瞄準得悉分市場中所占有的份額。 吸引和留住關鍵 人員 本財年所采取的吸引和留住關鍵人員所取得的效果。 先進性評估 實施中的 IT項目所采用的技術解決方案的先進性。 現(xiàn)行模式的檢討 系統(tǒng)性地分析和檢討當前經(jīng)營模式的起源、演化和優(yōu)劣勢，研究如何不斷改良和完善現(xiàn)行模式，不斷挖掘其潛力。 項目管理水平 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)過程管理水平及團隊工作效率。 鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村 面向農(nóng)民和小城鎮(zhèn)居民的市場。 消費者滿意 最終消費者對 XX產(chǎn)品和售后服務的滿意情況。 銷量 YY或它的競爭對手在競爭產(chǎn)品上的總銷售臺書。 銷量比例 在一個財政年度內(nèi)，一 種產(chǎn)品的銷售數(shù)量占全部產(chǎn)品銷售數(shù)量的比例。 銷量變化 與上年同期相比，該產(chǎn)品今年的銷售數(shù)量的變化率。 銷量波動 分析歷年銷售量的變化情況，預測下一年度該產(chǎn)品的銷量變化。 銷量與利潤貢獻率 每種主力機型對全部銷售收入和利潤做出的貢獻比例。 銷售費用 企業(yè)財政年度內(nèi)在銷售產(chǎn)品的過程中發(fā)生的各項費用。 銷售計劃完成率 當期銷售量與當起計劃銷售量之比。 效果 對當前、行業(yè)先進或未來模式的效率做出的衡量。 新產(chǎn)品定位 當年推出的新產(chǎn)品所瞄準的市場區(qū)隔。 新產(chǎn)品開發(fā) 新 品率 加大研發(fā)投入、提高研發(fā)投入產(chǎn)出效率，不斷提升產(chǎn)品化能力和項目管理水平。 上市一年內(nèi)的產(chǎn)品均指新產(chǎn)品，新產(chǎn)品銷售收入占總收入比率的百分比。 新產(chǎn)品推出節(jié)奏 新產(chǎn)品首次上市時間、批量生產(chǎn)時間和產(chǎn)品銷售周期之間的關系。 新增數(shù) 在一個財政年度內(nèi)，新招聘或提拔到關鍵人才崗位的人次。 洗衣機市場容量估計 一個財政年度內(nèi)，市場對 XX及其直接競爭對手提供的洗衣機產(chǎn)品的總的需求量。 大量管理資料下載 集團 KPI 和中期述職制度 32 XX 集團企業(yè)管理部 Y 研產(chǎn)銷一體化 打通研、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)之間的壁壘，提高整體響應市場能力。 研發(fā)計劃完成 率 當期按計劃完成的研發(fā)項目數(shù)占當期計劃完成的研發(fā)項目數(shù)的比例。 研發(fā)人數(shù) 整個研發(fā)環(huán)節(jié)的當年平均員工人數(shù)。 研發(fā)投入 當年投入的研發(fā)費用總和。 研發(fā)投入占銷售收入的比例 當年投入的研發(fā)費用總和占當年銷售收入的比重。 業(yè)界最佳毛利率 用毛利率來衡量業(yè)界效率最高的經(jīng)營模式的效率水平。 業(yè)內(nèi)平均水平 同類人才在當前市場上可能得到的平均收入水平。 業(yè)務組合優(yōu)化策略 優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)，提高運作效率的措施。 已取得效益 完成 IT項目或達到某個里程碑時機已經(jīng)取得的效益評估。 意見反饋 為了完成全年目標，需要集團提供哪些方面的支持，需要其他部門或二級公司提供哪些協(xié)作和配合。 應收帳款結(jié)構(gòu)和帳齡分析 分析每個月月底應收帳款余額的結(jié)構(gòu)，分析不同帳齡的帳款金額和占全部帳款的比例。 應收帳款平均回收期 本財年回款總額與月度應收帳款平均余額之比。 應收帳款總額 月底應收帳款余額的總和。 營銷策略與效果 比較競爭對手在組織營銷工作中采取的組織結(jié)構(gòu)、員工隊伍、網(wǎng)絡覆蓋策略、價格政策、廣告政策等方面的差異。 營銷組織改革 為了適應渠道經(jīng)營模式的變化，銷售公司已經(jīng)和正 在實施的組織和管理改革。營銷組織改革包括組織結(jié)構(gòu)與層次變化、人員結(jié)構(gòu)變化以及考核指標列示等方面的內(nèi)容。其中，組織結(jié)構(gòu)變化通過組織結(jié)構(gòu)圖的變化來反映業(yè)務模式的演化；人員結(jié)構(gòu)變化通過員工結(jié)構(gòu)變化反映資源投入變化；考核指標說明考核所牽引的內(nèi)容，即組織各功能部門圍繞什么重點開展工作。 優(yōu)勢 對比和關注各廠家的銷售模式的優(yōu)勢，尤其是注意這些優(yōu)勢的成因、演化趨勢以及其潛在的影響。 預期效益 完成 IT項目或達到某個里程碑應該取得的效益。 預算 年終做出的對未來一年的經(jīng)營結(jié)果的預測。 預算調(diào)整 根據(jù) 中期述職情況和結(jié)果對上年終對本年全年做出的預算進行調(diào)整，其中包括為保證實現(xiàn)修正后的預算目標而調(diào)整資源的分配。 月平均提貨次數(shù) 本財年，經(jīng)銷商全年提貨次數(shù)總和的十二分之一。 月平均提貨金額 本財年，經(jīng)銷商全部提貨金額與全部提貨次數(shù)之比。 Z 在該客戶的費用率 本財年，該客戶最重要的制造商給該客戶的扣點。 在該客戶的銷量 本財年，該客戶在它的最重要的制造商的產(chǎn)品上的銷售數(shù)量。 在該客戶的銷量占地區(qū)市場的比重 本財年，該客戶在它的最重要的制造商的產(chǎn)品上的銷售數(shù)量占該制造商在 當?shù)厥袌鲣N售量的比例。 增長趨勢 根據(jù)歷年和當前情況，對不同的銷售渠道或在不同級別的地區(qū)市場的走貨量的變化做出估計。 責任性 員工感到取得很大的授權程度，包括無須做每件事都需要向上司匯報和感到自己全權對工作結(jié)果負責的程度。 大量管理資料下載 集團 KPI 和中期述職制度 33 XX 集團企業(yè)管理部 整機裝配線不良率 當期征集裝配生產(chǎn)線不良產(chǎn)品數(shù)與當期生產(chǎn)線全部裝配產(chǎn)品數(shù)之比。 中端市場 對彩電來講，定價在 3000~5000之間的產(chǎn)品所瞄準的市場。 中期述職 “中期述職”是在每年 7 月中旬，各二級公司總經(jīng)理就上半年關鍵績效指標和經(jīng)營計劃的完成情況、市場競爭 環(huán)境的變化、收入增長與核心競爭力提升的關鍵措施及其實施效果、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革的進展，以及對全年計劃目標的修訂和承諾等內(nèi)容向集團述職。使集團能夠清楚各子公司總經(jīng)理的思路，評估其策略和措施，從整體上把握當年經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的實施和完成情況，及時調(diào)整資源的分配，確保年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 主打產(chǎn)品 各廠家銷量最大的三種產(chǎn)品。 主力機型市場表現(xiàn) 對彩電來說，每個規(guī)格銷售量排在前三名的機型的市場表現(xiàn)。 專賣店 按照品牌廠商的要求組織的專門經(jīng)營該固定品牌產(chǎn)品的銷售終端。 專業(yè)零售網(wǎng) 直接向家電制造 廠商進行集中、大量采購，并具有自己的終端家電銷售網(wǎng)的商家。專業(yè)零售網(wǎng)的興起將對家電也產(chǎn)生重要的影響。 準備狀況 公司實施 IT建設項目應該具備的前提條件的準備情況。 主渠道客戶資源 專賣店、大商場、經(jīng)銷商和專業(yè)零售網(wǎng)等主流形式渠道的客戶。 主營業(yè)務成本 主營業(yè)務的銷售成本。 主營業(yè)務收入 主營業(yè)務的銷售收入。 資金沉淀率 在一個財政年度內(nèi)，流動資金用于固定投資和彌補虧損的紫荊占用額占全部流動資金總和的比例。 資金周轉(zhuǎn)率 本財年銷售收入總額（按回款計）與銷售公司資金平均占用額 之比。其中，資金平均占用額 =本財年各月末資金占用額之和 /12。通過該指標，促進銷售公司加快存貨和資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效益，規(guī)避市場風險。 總庫存金額 月底全部庫存產(chǎn)品按入庫成本價格計算的總金額。 總庫存數(shù)量 月底全部庫存產(chǎn)品數(shù)量。 總結(jié)工作會議次數(shù) 在模式創(chuàng)新過程中，分別召開的有建設性的檢討現(xiàn)行經(jīng)營模式、跟蹤行業(yè)先進模式、預測市場走勢和未來模式以及研究如何向未來模式轉(zhuǎn)化的總結(jié)工作會議的次數(shù)。 總體策略 總體策略是王牌制造系統(tǒng)在產(chǎn)品開發(fā)、制造和推廣方面的策略與關鍵措施的概括陳述。它反 映了王牌制造系統(tǒng)的經(jīng)營思路，是整個述職報告的核心?？傮w策略的陳述要盡可能精煉和簡潔，以后各個部分內(nèi)容都是圍繞著這個綱領性的陳述展開的。 不同事業(yè)方向、或處于不同發(fā)展階段的二級企業(yè)，面臨的生存與發(fā)展的緊迫問題各不相同，因此，相應的經(jīng)營思路也是不一樣的。體現(xiàn)在中期述職報告中，就會具有不同的策略與措施或者在同類措施中采取不同的側(cè)重點。 總體策略的表述方式建議采用以下形式： 針對什么機會或問題，采取什么措施，達到什么目的 “ 針對什么機會或問題 ” 競爭策略應當明確地指向市場機會、與競爭對手的差距或存在的主要問 題 “ 采取什么措施 ” 策略與措施必須具有創(chuàng)新性和競爭力，是可行的和有資源保證的 大量管理資料下載 集團 KPI 和中期述職制度 34 XX 集團企業(yè)管理部 “ 達到什么樣的目的 ” 目的應當是具體的，可以量化為指標的 組織建設 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、崗位設置、人事調(diào)配和激勵等經(jīng)營管理活動。 組織建設最突出的三個問題 按照重要度次序列出公司在組織建設方面存在的三個最突出的問題，并對這些問題的原因進行分析。 組織結(jié)構(gòu) 各廠家組織銷售隊伍的形式和結(jié)果，可以附圖說明。 組織擴張 個案對象自身的網(wǎng)點數(shù)量、地域覆蓋情況。 組織學習與成長 直通率 組織學習與成長主要圍繞著員工能力和素質(zhì)， IT 建設項目展開，其中重點是吸引和留住關鍵業(yè)務人才、關鍵管理人才和關鍵技術人才的措施和效果，提高員工整體素質(zhì)的措施和效果，重大的 IT 項目的進展評價等。 原材料制成合格成套產(chǎn)品的比率