企業(yè)管理-華菱的危機(doc11)-經(jīng)營管理-資料下載頁
2025-08-06 17:53本頁面
【導讀】貫耳，目前在中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)中也只列第八。是威名赫赫的，因為它在全省企業(yè)中綜合實力位居第一，市”，有著獨特的集團運作模式。而這些，皆來源于華菱?！罢贫嫒恕崩钚オ毜降奈C理念。沒那么多金光閃爍，再加上采訪當天正值陰云遮天，在這種氛圍中，我們與李效偉探討了一些并不浪漫的。管理是一個理念體系。當然這和我們誕生時的環(huán)境有關?？梢哉f一出生，面臨的就是死亡。就像你說的，華菱是“生”于憂患。這時單個企業(yè)自己已經(jīng)沒轍了，只有組成集團，寄。希望于發(fā)揮整體優(yōu)勢。成立集團后第一個危機，就是沒錢。不出錢了，最后是以集團的名義貸款才解了燃眉之急。而這就成了我們的第二個危機。因此在政策等各方面存在。此外還要調(diào)整集團內(nèi)企業(yè)格局、理順內(nèi)部關。是一個“難”字，而且還只許成功不許失敗！式的發(fā)展，再難也要通過上市融資求得發(fā)展機會?？钜埠?，上市也好，這都是求人的事。這還不是明擺著的危機嗎？！而且，我們還要承受國
【正文】 還實行 “ 末尾淘汰 ” ，比如我們總部十幾位處長就要淘汰一位， 2020 年全集團中層共淘汰了 35 位。我們還實行 3%～5%的 “ 勞動合同到期不續(xù)簽 ” 制度，也就是說他們并非因為過錯，而是由于 “ 相形見絀 ” 而丟掉職位的。綜合這些“ 危機 ” ，通過內(nèi)退、剝離等方法，我們一年分流了一萬人。 所有資產(chǎn)都要盈利！ 記者：說到這里，我想起國有企業(yè)的一個老大難問題，就是過去“大而全、小而全”體制遺留下來的資產(chǎn)、人員包袱，不少大型 國企都將這視為脫困最大的障礙。華菱如何看待和解決這個難題？ 李效偉：對此，我有一個明確的主張：“根本不存在非經(jīng)營性資產(chǎn)，所有的資產(chǎn)都能盈利”！我這個想法是怎么來的呢？有兩個因素，一個來源于一件小事： 1998 年春，有一次我到漣鋼調(diào)研，興致挺高，結果一到廠里，我的心就涼了。怎么呢？我到的時候大概是才晚上 7點多，居然漣鋼賓館餐廳就關門打烊了！這下不僅晚飯沒吃到，連杯開水都沒有！就這樣，賓館一年在補貼 100 萬的情況下，還虧 100 萬。可不，就這樣半死不活能不虧嗎？結果我只好到馬路對面的個體小飯館吃了頓飯。狼吞虎咽之 后，我就下定了決心：這些靠補貼混日子的單位，必須從主業(yè)里剝離出來自謀生路！當時還有很多人有不同看法，認為這些非經(jīng)營性單位本來就不能盈利，我說：市場經(jīng)濟下，華菱的資產(chǎn)沒有經(jīng)營性與非經(jīng)營性之分！所有資產(chǎn)都要盈利！ 另外，當時我還有一塊“心病”：在我們上市之前的運作階段，就存在一個資產(chǎn)評估的過程。你想，上市部分肯定沒有不上市的多，而上市后兩部分的裝備、待遇都會大不相同，這就會導致企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定。而這對于華菱可是個很大的危機！當我看到這點之后，就提出了“一個觀念突破”和“三個堅持”，其中“突破”指的就是我這個主張。 我就不相信哪個資產(chǎn)不能盈利，你把它租給個體戶看看！就比如漣鋼賓館，原來虧 100 萬，現(xiàn)在租賃承包后反而還上交 200 萬！不是很說明問題嗎？！本質(zhì)區(qū)別是觀念要轉(zhuǎn)變。我曾講：我們 6 萬人都吃主業(yè)這 200 萬噸鋼（注：當時規(guī)模），要知道國外只需要 1 千人！等人家來了，我們不喝西北風才怪呢！結果大家一想，也是這么回事。 于是，我們開始剝離這些輔助單位，你只有兩個選擇：或者盤活盈利，或者消滅死亡！在實施過程，我又提出“三個堅持”：第一，剝離單位必須成為獨立法人。目的是要斬斷這些單位與主業(yè)的聯(lián)系；第二，員工簽合同跟你自己的法人代 表簽，而不與總部簽。目的是斬斷人事的依附關系。我認為這是勞動關系的根本變革；第三，一般的輔助單位統(tǒng)統(tǒng)改為股份合作制，量化到個人。其它的還可以采取拍賣、租賃等形式，核心是要把資產(chǎn)搞活。此外，我們還有扶持政策：剝離單位的折舊、利潤統(tǒng)統(tǒng)自留。從此，你盈你虧、你死你活，就全靠自己了。 現(xiàn)在，我們已經(jīng)剝離了 21000 人！這些單位不僅扭虧了， 2001 年還賺了 3 千萬！你看，這些原來的大包袱，現(xiàn)在反成了我們企業(yè)的增長點了！ 記者：確實，人間沒有一成不變的好事或壞事?，F(xiàn)在的機會，如果不輔之以長遠的眼光、后續(xù)的應對和積極的心態(tài) ，時過境遷之后則很可能會成為致命的陷阱。與之相反，嚴峻的危機，如果提前預見、敢于正視、精于分析、勇于行動并不懈追求，則不僅可能轉(zhuǎn)危為安，甚至能變禍為福。而華菱的危機理念應該說很好地綜合了這兩方面，正是這些時刻存在于每個員工心中的危機，在為企業(yè)不斷輸送著動力，不斷創(chuàng)造著價值。因此，如果我們渴望享受更大的價值，那么我們首先就應該學會享受更多的“危機”！ □ 責任編輯：劉源遠
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