企業(yè)管理-華菱的危機(doc11)-經(jīng)營管理(完整版)
【正文】 ！以致于當時省委主要領(lǐng)導對我說：“上市批不下來，你就甭回長沙上班！”因為當時的形勢很清楚：如果上不了市，華菱馬上就得破產(chǎn)、解散！而且，我至今認為：國企要想實現(xiàn)跨躍式的發(fā)展，再難也要通過上市融資求得發(fā)展機會。首先，你出去必須要放下架子，先當孫子！同時，你要 廣交朋友。在這種企業(yè)理念指導下，華菱一直比較低調(diào)，你到我們公司來就看不出我們“第一”的架子。經(jīng)過曉以利害，人家最終還是支持了我們。但到了平穩(wěn)運行階段，一方面企業(yè)生存壓力減少了，另一方面企業(yè)又需要更理性、更規(guī)范的管理。就行業(yè)而言，中國的鋼材現(xiàn)在富余 3000 萬噸左右，這兩年是靠著積極的財政政策才緩解了供需之間的矛盾。 我認 為：作為企業(yè)集團的領(lǐng)導者，最主要的責任就是尋找到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的危機，然后及時作出調(diào)整。那我們怎么辦？認識到新的危機就能催生新的思路：我們?nèi)A菱的位勢定位在“超薄鋼板”上，這在全世 界都不多，在中國我們就可以出人頭地，就可以借此和寶鋼、武鋼掰掰手腕。比如我們引入了 ERP。我們的規(guī)模目標就是到 2020 年達到 650 萬噸鋼左右，要想再拓展就得花極高的成本上新系統(tǒng)，這在市場過剩的情況下無異于自殺?，F(xiàn)在國企都往股份制上靠，而我認為：股份制的核心，就是危機！就是競爭機制。 為什么有人稱我們?yōu)椤叭A菱模式”或“國企第三模式”？主要就是指我們實施的這種以資金、資產(chǎn)為紐帶，而不是以龍頭產(chǎn)品或核心企業(yè)為紐帶，也不靠國家資金扶持的集團公司結(jié)構(gòu)。可我其實有能力有潛力過得更好，干嘛非要讓他們養(yǎng)活？ 記者：那么總部的自營職能與它的服務職能會不會有沖突？ 李效偉：不會。 比如，公司的黨政一把手需要穩(wěn)定，我們就實行任期制。綜合這些“ 危機 ” ，通過內(nèi)退、剝離等方法，我們一年分流了一萬人。 我就不相信哪個資產(chǎn)不能盈利，你把它租給個體戶看看！就比如漣鋼賓館，原來虧 100 萬，現(xiàn)在租賃承包后反而還上交 200 萬！不是很說明問題嗎？！本質(zhì)區(qū)別是觀念要轉(zhuǎn)變。從此，你盈你虧、你死你活，就全靠自己了?，F(xiàn)在的機會，如果不輔之以長遠的眼光、后續(xù)的應對和積極的心態(tài) ，時過境遷之后則很可能會成為致命的陷阱。 于是，我們開始剝離這些輔助單位，你只有兩個選擇：或者盤活盈利，或者消滅死亡！在實施過程，我又提出“三個堅持”：第一，剝離單位必須成為獨立法人。華菱如何看待和解決這個難題？ 李效偉：對此，我有一個明確的主張：“根本不存在非經(jīng)營性資產(chǎn)，所有的資產(chǎn)都能盈利”！我這個想法是怎么來的呢？有兩個因素，一個來源于一件小事： 1998 年春，有一次我到漣鋼調(diào)研，興致挺高，結(jié)果一到廠里，我的心就涼了。這，我們恐怕也是全國第一家。比如規(guī)劃部就管跑項目，不管掙錢。以前的國企總部都是各“部”繁雜、五臟俱全，可你管那么多干嘛？我們總部既然主抓資本運營，因此突出的就是證券部！為此我總部配備的也主要是金融方面的高級人才。 但有人會問，危機能“制造”嗎？我說，只要你對危機有一個深刻的認識，你就能制造！目前，我主要“制造”了如下“危機”： 總部有 40 人還不夠？！ 第一，總部人才危機。所以，我們提出了 “ 做財團 ” 的概念。我的想法是：第一，分公司先上，等效果好了總部再上；第二，一線先上，在于冶金生產(chǎn)上的物流、資金流最適于實行成本控制、信息共享，也有利于權(quán)力制約，減少人為因素。 記者：發(fā)展高端產(chǎn)品，如果做成了當然好，但您考慮過實施過程中的風險嗎？ 李效偉：確實，這對我們?nèi)A菱來說投入太大了，一年要幾十億。 規(guī)避危機：預見未來的機遇與風險 李效
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