企業(yè)管理-華菱的危機(doc11)-經(jīng)營管理(參考版)
2024-08-19 17:53本頁面
【正文】 而華菱的危機理念應該說很好地綜合了這兩方面，正是這些時刻存在于每個員工心中的危機，在為企業(yè)不斷輸送著動力，不斷創(chuàng)造著價值?，F(xiàn)在的機會，如果不輔之以長遠的眼光、后續(xù)的應對和積極的心態(tài) ，時過境遷之后則很可能會成為致命的陷阱。從此，你盈你虧、你死你活，就全靠自己了。其它的還可以采取拍賣、租賃等形式，核心是要把資產(chǎn)搞活。目的是斬斷人事的依附關(guān)系。 于是，我們開始剝離這些輔助單位，你只有兩個選擇：或者盤活盈利，或者消滅死亡！在實施過程，我又提出“三個堅持”：第一，剝離單位必須成為獨立法人。 我就不相信哪個資產(chǎn)不能盈利，你把它租給個體戶看看！就比如漣鋼賓館，原來虧 100 萬，現(xiàn)在租賃承包后反而還上交 200 萬！不是很說明問題嗎？！本質(zhì)區(qū)別是觀念要轉(zhuǎn)變。你想，上市部分肯定沒有不上市的多，而上市后兩部分的裝備、待遇都會大不相同，這就會導致企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定?？刹?，就這樣半死不活能不虧嗎？結(jié)果我只好到馬路對面的個體小飯館吃了頓飯。華菱如何看待和解決這個難題？ 李效偉：對此，我有一個明確的主張：“根本不存在非經(jīng)營性資產(chǎn)，所有的資產(chǎn)都能盈利”！我這個想法是怎么來的呢？有兩個因素，一個來源于一件小事： 1998 年春，有一次我到漣鋼調(diào)研，興致挺高，結(jié)果一到廠里，我的心就涼了。綜合這些“ 危機 ” ，通過內(nèi)退、剝離等方法，我們一年分流了一萬人。同時，我們針對中層管理人員，還實行 “ 末尾淘汰 ” ，比如我們總部十幾位處長就要淘汰一位， 2020 年全集團中層共淘汰了 35 位。只有我們?nèi)A菱被授權(quán)，由我們集團黨委自己管。這，我們恐怕也是全國第一家。 比如，公司的黨政一把手需要穩(wěn)定，我們就實行任期制。 誰都有可能 “下課”！ 記者：總部的危機是有了，那么如何為整個集團上下都“制造”出危機呢？ 李效偉：你說的對，危機感不能光在我們上邊，必須落實到每個員工頭上才能發(fā)揮威力，就像一人頭頂上懸一把劍，不定什么時候就會落下來。比如我們的進出口公司，就仨人，一年能掙 200 萬。比如規(guī)劃部就管跑項目，不管掙錢?？晌移鋵嵱心芰τ袧摿^得更好，干嘛非要讓他們養(yǎng)活？ 記者：那么總部的自營職能與它的服務職能會不會有沖突？ 李效偉：不會。我就是要通過“破釜沉舟”來激發(fā)總部每一個員工的生存危機意識！這樣內(nèi)部誰也不會再去吵鬧、計較，甚至拆臺，因為誰都清楚這直接關(guān)系到自己的生老病死，甚至家人后代的幸福，于是大家都會擰成一股繩，靜下心來盡心干好自己那攤事兒。什么意思？本來我們集團在成立時就已經(jīng)割斷了與國家的資金紐帶，就是說國家不給總部一分錢。以前的國企總部都是各“部”繁雜、五臟俱全，可你管那么多干嘛？我們總部既然主抓資本運營，因此突出的就是證券部！為此我總部配備的也主要是金融方面的高級人才。 為什么有人稱我們?yōu)椤叭A菱模式”或“國企第三模式”？主要就是指我們實施的這種以資金、資產(chǎn)為紐帶，而不是以龍頭產(chǎn)品或核心企業(yè)為紐帶，也不靠國家資金扶持的集團公司結(jié)構(gòu)。原則是 ：總部只做子公司做不了的事，比如融資、跑項目，目的是為子公司服務，而生產(chǎn)經(jīng)營完全由子公司自行組織。要知道，美國最大的鋼鐵公司，人家總部只有 23 個人！比較起來，我們 40 個人還不夠嗎？！這里的關(guān)鍵其實是集團總部的職能設(shè)計，和總部人員的素質(zhì)。 但有人會問，危機能“制造”嗎？我說，只要你對危機有一個深刻的認識，你就能制造！目前，我主要“制造”了如下“危機”： 總部有 40 人還不夠？！ 第一，總部人才危機?，F(xiàn)在國企都往股份制上靠，而我認為：股份制的核心，就是危
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