【正文】 常適合冷靜地思考。為什么要成立華菱？就是因?yàn)楫?dāng)時（注： 1997 年）湖南的三大鋼鐵廠：湘鋼、漣鋼、衡鋼已經(jīng)快過不下去了。我們總部當(dāng)時大部分人都是從省冶金廳直接撥過來的，我必須要解決他們行為習(xí)慣中的架子、思想意識上的惰性。我說：不行 ！這一算了，我們的項(xiàng)目怎么辦？我們怎么跟外商簽約？于是我馬上到北京，找到有關(guān)部門，從下午一直游說到傍晚，甚至我連站在人家走廊堵人的招兒都使了。那么在這樣一個似乎并不危險的大環(huán)境下，華菱如何尋找到 “ 危機(jī) ” ？ 李效偉：我提出的“尋找危機(jī)”，就包括了宏觀和微觀兩個層面。但等我投產(chǎn)時，可能就不緊缺了，再加上外鋼一沖，我要沒有位勢那非垮不可！我們要看到市場前瞻的危機(jī)，而不僅僅是市場現(xiàn)有的機(jī)會。當(dāng)然，我們也看到了鋼鐵產(chǎn)業(yè)在發(fā)展空間上的限制。我們是職責(zé)分明、各司其職。我把這叫“危機(jī)下移”。而這對于華菱可是個很大的危機(jī)！當(dāng)我看到這點(diǎn)之后，就提出了“一個觀念突破”和“三個堅(jiān)持”，其中“突破”指的就是我這個主張。與之相反，嚴(yán)峻的危機(jī)，如果提前預(yù)見、敢于正視、精于分析、勇于行動并不懈追求，則不僅可能轉(zhuǎn)危為安，甚至能變禍為福。怎么呢？我到的時候大概是才晚上 7點(diǎn)多，居然漣鋼賓館餐廳就關(guān)門打烊了！這下不僅晚飯沒吃到，連杯開水都沒有！就這樣，賓館一年在補(bǔ)貼 100 萬的情況下，還虧 100 萬。誰掙錢呢？我另外設(shè)風(fēng)險投資公司、財務(wù)公司、進(jìn)出口公司專門去掙錢。華菱是全省最大的集團(tuán)、最大的上市公司，有兩個“最大”，但我們總部只有 40 個人！我就是不加人，為的就是制造 “ 人才危機(jī) ” 。上馬 ERP 當(dāng)然也有風(fēng) 險，但我是在衡鋼先搞試點(diǎn)，而不是一下鋪開。那這個“位勢”該怎樣把握呢？ 關(guān)鍵要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的專業(yè)化分工。誠然如你所說，似乎日子比前兩年好過了，但我們更不能懈怠，更要警惕，所以我們又 進(jìn)一步提出了一個理念：“尋找危機(jī)”。有了“孫子”的心態(tài)，再加上“咬定青山不放松”的韌勁，你才能成事。你想當(dāng)時我們的壓力 有多大！而貸款也好，上市也好，這都是求人的事。對此，您怎么看？ 李效偉：你說的這種情況容易就事論事，而我所說的危機(jī)管理是一個理念體系。當(dāng)然這和我們誕生時的環(huán)境有關(guān)系。我都得親自到北京去跑，親自去感化人家。比如，為了配合上薄板的大項(xiàng)目，我們曾經(jīng)有一個“增發(fā)新股”的計(jì)劃，上邊也批了。 可以說，我們在危機(jī)中是嘗到甜頭了，因?yàn)橛袆恿?，是背水一?zhàn)啊。說實(shí)話，中國鋼鐵企業(yè)的專業(yè)化分工可不咋的，你看哪家都是一應(yīng)俱全，毫無特色。等試點(diǎn)成功了，其他企業(yè)也確實(shí)感覺好時，它自己就想上，而不是我逼著你上；失敗了，也不至于影響全局。要知道，美國最大的鋼鐵公司，人家總部只有 23 個人！比較起來，我們 40 個人還不夠嗎？！這里的關(guān)鍵其實(shí)是集團(tuán)總部的職能設(shè)計(jì)，和總部人員的素質(zhì)。比如我們的進(jìn)出口公司，就仨人，一年能掙 200 萬?？刹?，就這樣半死不活能不虧嗎？結(jié)果我只好到馬路對面的個體小飯館吃了頓飯。而華菱的危機(jī)理念應(yīng)該說很好地綜合了這兩方面，正是這些時刻存在于每個員工心中的危機(jī)，在為企業(yè)不斷輸送著動力，不斷創(chuàng)造著價值。你想，上市部分肯定沒有不上市的多，而上市后兩部分的裝備、待遇都會大不相同，這就會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定。 誰都有可能 “下課”！ 記者：總部的危機(jī)是有了，那么如何為整個集團(tuán)上下都“制造”出危機(jī)呢？ 李效偉：你說的對，危機(jī)感不能光在我們上邊，必須落實(shí)到每個員工頭上才能發(fā)揮威力，就像一人頭頂上懸一把劍，不定什么時候就會落下來。原則是 ：總部只做子公司做不了的事，比如融資、跑項(xiàng)目，目的是為子公司服務(wù)