企業(yè)管理-華菱的危機(doc11)-經營管理-全文預覽
【正文】 頂時刻懸著一把劍 記者：聽說您又提出了一個“制造危機”的理念。所以，我們提出了 “ 做財團 ” 的概念。 二，總部切入高新產業(yè)。我的想法是：第一，分公司先上，等效果好了總部再上；第二，一線先上，在于冶金生產上的物流、資金流最適于實行成本控制、信息共享，也有利于權力制約，減少人為因素。華菱會一直固守本業(yè)嗎？而張瑞敏又提醒中國企業(yè)必須要耐得住寂寞、耐得住誘惑。 記者：發(fā)展高端產品，如果做成了當然好，但您考慮過實施過程中的風險嗎？ 李效偉：確實，這對我們華菱來說投入太大了，一年要幾十億。這就是位勢！ 再比如說我們上薄板項目，目前國際上是供大于求，而國內還緊缺。 規(guī)避危機：預見未來的機遇與風險 李效偉：我認為，即便我沒有人家規(guī)模大，但只要我把握好我的產業(yè)位勢，在激烈的競爭中我能就有一席之地。對于危機的認識，我們需要測算。這個沖擊又必然帶來價格的惡性競爭，僅就 12 月這一個月每噸價格就跌了 120 塊錢，我估計 2020 年肯定還得跌 150 塊。 記者：現(xiàn)在大家談危機總離不開 WTO，可據說入世對我們鋼鐵行業(yè)沖擊不大。至于你說的進入平穩(wěn)階段，我認為我們在危機中形成的理念應該延展到我們日后的任何工作中。 這兩點，也是我醞釀華菱危機管理的雛形和基礎。 記者：是的，在常人看來，這幾乎是一項不可能完成的任務?? 李效偉：我就是要不達目的不罷休！而且我還要把這種精神滲透到員工中，成為一種企業(yè)精神。周圍人就勸我：既然板上釘釘，就算了吧。這其實繼承的就是曾國藩湘軍的“屢敗屢戰(zhàn)”精神。如今我們做大了、做強了，是湖南省第一，但如果“第一”一多、“最”一多，你就牛 氣了，很快就會摔跟頭的。你想，我們上層都是老資格，而人家全是大學畢業(yè)生，結果他坐著聽，我站著給他匯報，“是可忍，孰不可忍”吶！這時 **什么去支撐？就是靠 “ 孫子精神 ” 。面對整個企業(yè)的生死，面對 6 萬員工的生計，我們必須往前沖！ 在求人當中，我萌生了第一個危機理念：“孫子哲學”！在企業(yè)里我是董事長，但在外面我就是孫子！人家都是爺！這聽起來不雅，但我為什么還要大張旗鼓地提出來？因為這就是針對我們國企普遍存在的自大心理得來的。 李效偉：確實是這樣。因為當時的情況是：上市難度極大。 成立集團后第一個危機，就是沒錢。 就像你說的，華菱是“生”于憂患。 危機溯源：一出生，就面臨著死亡 記者：華菱真可謂“生”于憂患，于是有人說：危機意識，其實就是泡過苦水、痛定思痛之后，搞一些“憶苦思甜”。而這些，皆來源于華菱“ 掌舵人 ” 李效偉獨到的危機理念。但華菱在湖南是威名赫赫的，因為它在全省企業(yè)中綜合實力位居第一，是 2020 年度全國百強名單中唯一的 “ 湘軍 ” ；華菱在中國也是頗為獨特的，因為它有著傳奇般的 “ 出生 ” 和 “ 上市 ” ，有著獨特的集團運作模式。在這種氛圍中，我們與李效偉探討了一些并不浪漫的話題。應該說，華菱集團和很多國企集團都不同：人家一成立，鞭炮齊鳴，前程遠大，底氣馬上就足了；而我們呢？可以說一出生，面臨的就是死亡。這時單個企業(yè)自己已經沒轍了，只有組成集團，寄希望于發(fā)揮整體優(yōu)勢。而這就成了我們的第二個危機。 危機哲學：先學會當“孫子” 記者：這真有點兒不成功便成仁的味道。這期間受的苦，咱就不說了。特別是企業(yè)上層要和人家的基層辦事員交朋友。這和我們爭取上市時是一樣的。 危機精神：不達目的不罷休 李效偉：與“孫子哲學”相配套的，我們又提出了“湘勇精神”。忽然間證監(jiān)會發(fā)文，說政策改了
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