企業(yè)管理-華菱的危機(doc11)-經(jīng)營管理(編輯修改稿)
2024-09-20 17:53 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 上的危機，然后及時作出調(diào)整。因此在眾多危機面前，我們制訂了相應的戰(zhàn)略和理念，概括起來就是：“走近前瞻科學、追求產(chǎn)業(yè)位勢、實現(xiàn)資本裂變、構(gòu)筑華菱財團”。 規(guī)避危機：預見未來的機遇與風險 李效偉：我認為，即便我沒有人家規(guī)模大，但只要我把握好我的產(chǎn)業(yè)位勢，在激烈的競爭中我能就有一席之地。那這個“位勢”該怎樣把握呢？ 關(guān)鍵要實現(xiàn)集團的專業(yè)化分工。說實話，中國鋼鐵企業(yè)的專業(yè)化分工可不咋的，你看哪家都是一應俱全，毫無特色。而問題中就有機遇，你不咋的我咋的，我 不就有優(yōu)勢了嗎？華菱下屬三家鋼廠，我是管、板、線，一家只搞一樣，而且每一個專業(yè)廠你要在自己的領域里做全國“老大”，市場份額第一！比如在無縫鋼管方面，我們在小規(guī)格鋼管上就是全國“老大”，甚至做到了市場只要有需求，那訂單都是我的。這就是位勢！ 再比如說我們上薄板項目，目前國際上是供大于求，而國內(nèi)還緊缺。但等我投產(chǎn)時，可能就不緊缺了，再加上外鋼一沖，我要沒有位勢那非垮不可！我們要看到市場前瞻的危機，而不僅僅是市場現(xiàn)有的機會。那我們怎么辦？認識到新的危機就能催生新的思路：我們?nèi)A菱的位勢定位在“超薄鋼板”上，這在全世 界都不多，在中國我們就可以出人頭地，就可以借此和寶鋼、武鋼掰掰手腕。我就是要先一步看到危機，然后再先一步從中發(fā)現(xiàn)機會。 記者：發(fā)展高端產(chǎn)品，如果做成了當然好，但您考慮過實施過程中的風險嗎？ 李效偉：確實，這對我們?nèi)A菱來說投入太大了，一年要幾十億。應該說，上大項目，周期長，是我們最大的風險，也是我們最大的危機。那我們怎么規(guī)避風險呢？我認為要把握住幾條：第一，為了保證現(xiàn)金流，絕不能追求規(guī)模最大化；第二，要講究投資結(jié)構(gòu)，投資主體要多元化，投資不能都壓在我一個企業(yè)頭上；第三，項目負債率不能超過1/3，否則就會淪為銀 行的打工仔。 記者：對于“前瞻”，劉永好因為判斷飼料產(chǎn)業(yè)前景不好，進而轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)。華菱會一直固守本業(yè)嗎？而張瑞敏又提醒中國企業(yè)必須要耐得住寂寞、耐得住誘惑。那您如何看待高科技的誘惑？ 李效偉：我所說的“走近前瞻”是兩個含義： 一，將 IT 引入我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。比如我們引入了 ERP。目前，衡鋼的 ERP 已經(jīng)到了收獲季節(jié)，湘鋼 ERP 已經(jīng)上馬。我的想法是：第一，分公司先上，等效果好了總部再上；第二，一線先上，在于冶金生產(chǎn)上的物流、資金流最適于實行成本控制、信息共享，也有利于權(quán)力制約，減少人為因素。上馬 ERP 當然也有風 險，但我是在衡鋼先搞試點，而不是一下鋪開。等試點成功了，其他企業(yè)也確實感覺好時，它自己就想上，而不是我逼著你上；失敗了，也不至于影響全局。這樣風險就分散了。 二，總部切入高新產(chǎn)業(yè)。當然，我們也看到了鋼鐵產(chǎn)業(yè)在發(fā)展空間上的限制。我們的規(guī)模目標就是到 2020 年達到 650 萬噸鋼左右，要想再拓展就得花極高的成本上新系統(tǒng)，這在市場過剩的情況下無異于自殺。掐指一算，我頭 5 年增產(chǎn)，后 5 年挖潛，那 10 年以后我們怎么辦？我現(xiàn)在就得做戰(zhàn)略上的考慮。所以，我們提出了 “ 做財團 ” 的概念?，F(xiàn)在我們有 167 億的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，以此為基礎我們組 建財團。我們的策略是：自己有財務公司，做 “ 湘財證券 ” 的第一大股東，做風險投資公司的第一大股東，以此切入高新技術(shù)。我們自己不作高新技術(shù)，我有自知之明，但我以風險投資切入于這些高新技術(shù)項目，核心原則就是：對高新技術(shù)，要 “ 跟進 ” ，而不 “ 自辦 ” 。 制造危機：讓頭頂時刻懸著一把劍 記者：聽說您又提出了一個“制造危機”的理念。人們對危機躲猶不及，您
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