【正文】 與外界環(huán)境有密切聯(lián)系的開放系 統(tǒng)，不是孤立的封閉體，其興衰存亡取決于在市場之中的地位和形象。海爾的生存理念： “永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 ”，更是給人一種強烈的憂患意識和危機意識，成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。要教育員工認清每個部門、每個環(huán)節(jié)和每個人的行為都與企業(yè)形象密切相關，危機的預防有賴于全體員工的共同努力。但是，危機局面的產生卻有一個從 “準備期 ”到 “爆發(fā)期 ”的變化過程。 不同性質的危機，處理方法有所差異。雖然真實性是新聞報道的基本原則，但是由于客觀事物和環(huán)境的復雜性和多變性，以及報道人員觀察問題的立場角度有所不同，媒介的報道有時會出現(xiàn)失誤。商品經濟就是信譽經濟，在市場經濟中，信譽是企業(yè)生存的基礎，履行合同及其對消費者的承諾應成為企業(yè)生產經營的基本準則，失去公眾的信任和支持就意味著徹底的失敗。這是企業(yè)決策者在生產經營方面的戰(zhàn)略、策略的失誤及管理不善造成的危機。 一、企業(yè)危機的類型 企業(yè)危機按性質分類包括： （ 1）形象危機。甚至一些國際知名大企業(yè)對危機事件的處理也有很多不妥之處，如東芝筆記本電腦事件、三菱越野車事件及日航班機事件，在開始時都沒有得到很好解決。 企業(yè)危機管理初探 在市場經濟條件下，處于動態(tài)環(huán)境之中的企業(yè)，危機是不可避免的，任何企業(yè)都蘊藏著爆發(fā)危機的可 能性。也許是這樣才存活了十年。作者是深圳華為公司的老總任正非。要引導人們走出無所謂文化，一定要確保他們明白當今的經濟現(xiàn)狀中潛伏著不盡的威脅：客戶可能拂袖而去，企業(yè)可能倒閉，員工可能失業(yè)。 如果員工無論業(yè)績多么差都能高枕無憂，結果就會造成一種無所謂企業(yè)文化。 敲響無所謂文化的喪鐘 墨子不斷地斥責耕柱，使耕柱時時有一種危機感，認識到自己還有哪些不足，不僅避免優(yōu)秀人才的 “驕 ”與 “躁 ”，而且激發(fā)人才不斷地追求成功。 我為什么要先問他這個問題呢？因為，在面對這個問題時，我們要先了解，是主管故意的在找碴，還是另有目的。 ”墨子說：“你答得一點也沒有錯，我之所以時常責罵你，也只因為你能夠擔負重任，值得我一再地教導與匡正你。 結果，接踵而至的是你的觀眾和企業(yè)內外部對你的關注，而這種關注要好一陣才能慢慢消退。 “最好的猜測 ”方法來評估危機招致的損失 “哦，天啊，我們處在頭版位置，我們被毀掉了！ ”你也許剛剛惹出了大禍 …… 也許你只是惹出了小禍。你漠視早已被證明的觀點：自以為是會造成損失，有時甚至更嚴重。相反，你卻繼續(xù)執(zhí)迷不悟，好像你是一個正極力為自己辯護的罪人。結果：他或她非常憤怒，并宣泄這種情緒至你的企業(yè)報道中；他或她嘲笑所看到的一切，并確信你一無是處。因此，為了讓你的危機在公眾心目中有一個較強的支點，務必確信你的發(fā)言是從防衛(wèi)者的角度出發(fā) ——這是很容易做的，完全隨意，無需事先準備，無需事先排練好的發(fā)言。 機情形 這與上面的第一項緊密聯(lián)系。 學習他人犯的錯誤是把經驗轉為利潤的最便捷的方法。 正如人們常說的，越是在危機時刻，才越能昭示出一個優(yōu)秀企業(yè)的整體素質和綜合實力。 ”主頁上介紹了更換輪胎的地址、公司新聞公報以及聯(lián)系方式。 做好善后工作，盡快挽回聲譽。事實證明，在很多情況下，權威的介入將對危機處理起決定性作用。在進行坦率表態(tài)后，企業(yè)應立即責成危機處理小組全面細致地調查事件的前因后果。在危機管理時必須注意，一定要在被 “揭發(fā) ”之前把企業(yè)所掌握的真相老老實實地公之于眾，也就是要 “說真話，趕快說 ”。危機一旦 爆發(fā)，往往伴隨著行政部門和新聞媒體的介入，此時企業(yè)必然處在外 危機管理專題 2020311 11 界的一片指責聲中，按兵不動或采取鴕鳥政策都是大忌，唯一的辦法是由發(fā)言人以最短時間發(fā)表坦誠的聲明，承諾將迅速對危機進行處理，并及時對外通報。國外很多企業(yè)設有專門的危機處理小組，小組成員由公司內部人員及外部顧問，這些成員必須提供 24 小時的聯(lián)絡方式，確保在危機爆發(fā)后成員間能形成順暢的通訊網，每個人適時扮演相應的角色?？梢?，錯誤的估算局勢，只能使危機惡化，而做好危機管理，則能收獲危機中潛在的成功機會。 14%的人則承認自己曾面臨嚴重危機的考驗。 對危機的有效管理有助于企業(yè)在行業(yè)內、客戶和 員工面前樹立穩(wěn)定、可信、可依賴等重要形象。既然沒有多少人知道我的企業(yè)，也就談不上在公眾面前的形象問題，談 “危機管理 ”似乎為時過早。正是有了危機感，也才使組織意識到學習的重要性。不善于學習的企業(yè)也無法建立共享愿景，圣吉的研究早已說明建立學習型組織是組織共享愿景的重要途徑。建立學習型組織是二十一世紀知識經濟時代的必然要求。這種情況下，組織出現(xiàn)包括人力資源在內的各種危機的可能性不大；二階變革是對組織范式的改變（比如團隊授權替代了個體自治），這是一種本質上的組織發(fā)展。 Porras(1991)提出有兩種變 革：組織發(fā)展和組織變革。企業(yè)暫時缺少資金，效益不佳，規(guī)模不夠，市場占有率低，但可以通過努力創(chuàng)造而獲得。在中國入世的今天，人才流失的結果就會把企業(yè)最終帶到失敗的邊緣。戰(zhàn)略性人力資源管理是對 組織人力資源活動的計劃和實施，它強調人力資源計劃與組織戰(zhàn)略的結合。企業(yè)的戰(zhàn)略風險通常來自于組織對宏觀環(huán)境、競爭格局、顧客需求等變化的知覺能力低下。共享愿景還有利于營造有效決策的環(huán)境，特別是在組織扁平化時期，決策權下放，一個清晰、共享的愿景就成了決策的指南針，而不是控制和原則。 （ 4）激勵員工，并促進優(yōu)秀 人才的吸引與保留。而組織出現(xiàn)危機，正是其變革遲緩或變革失敗的表象。共享愿景可以作為公司前進的路線圖，缺乏愿景正是很多公司轉型失敗的原因，使用愿景作為管理工具是使傳統(tǒng)集權式組織轉換為柔性組織的關鍵。 共享愿景對人力資源管理的意義 領導者通過愿景管理對于解決組織人力資源危機，提高組織效能的作用表現(xiàn)在以下方面： （ 1）共享 愿景擴大了績效評估的范圍。因為其中的人們感到無助、焦慮 及挫折，人們都希望有一個強有力的人能為大家指明方向，并帶領大家一起努力，共度難關。 在組織處于人力資源危機情況下，領導者對危機的反應通常有兩種類型，一種是危機反應型，他們從行動開始，通過運用直接有效的行為重建下屬努力與積極結果 之間的聯(lián)系；另一種是愿景式領導，他們從愿景開始，用遠大的理想目標吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全體成員對共享愿景承諾后再采取自覺行動履行工作職責。 Bennis(1985)認為，缺乏清晰的愿景是近年來許多組 織陷入危機，效能減弱的主要原因。人才結構合 理性危機的出現(xiàn)還可以用員工年齡結構來衡量。 當組織中的銷售額、利潤、人均勞動生產率等指標連續(xù)下降到低于行業(yè)平均水平時，說明組織雇傭過剩，員工收益和工作熱情都會降低，人力資源效率危機就會出現(xiàn)。面對危機已經成為現(xiàn)代企業(yè)不可避免的事情，危機處理不好，要么嚴重影響企業(yè)的生產經營，要么嚴重損害企業(yè)形象。 擠牙膏 組織的發(fā)言人回避問題的一種狀態(tài)，每天像擠牙膏一樣一點一點地報出消息，這更加劇了人們的恐懼。 冒煙的危機 大部分商業(yè)危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領導所忽視的一系列事件綜合而引發(fā)的結果。企業(yè)中的問題也是這樣，企業(yè)內部的一些小問題日積月累，就會使企業(yè)逐 步失去解決問題的能力和機制。對于一個人、一個國家是這樣，對于一個企業(yè)也是這樣。 ” 因為危機的不確定性，緊急關頭，組織內部的人員很難立刻對危機達成共識。 他是這么說的： “2月 11 日，廣州市政府召開了新聞發(fā)布會，電視臺現(xiàn)場直播，大伙丟下工作在看電視，恐慌的心理開始緩解，但還是有一些人不太相信死亡數據。最終，當英特爾公司面對那些群情激奮的用戶表示愿意更換芯片時，居然只有 1%～ 3%用戶真的換了芯片。強生公司不僅在價值高達 12 億美元的止痛片市場上收回了失地，還以該事件為契機，變壞事為好事，利用倡導無污染藥品包裝趕走了競爭對手。同時，公司還花費 50萬美元做廣告，通知醫(yī)生、醫(yī)院、經銷商停止使用和銷售 “泰諾 ”。民意測驗表明， 94%的服藥者表示今后不再服用此藥。 1982 年強生公司對藥片中毒危機處理的坦誠態(tài)度，使 它獲得了社會公眾和輿論的廣泛理解甚至同情。 “人非圣賢，孰能無 過 ”？在危機事件發(fā)生后，一個組織如果有誠意，那么，對或錯就變得不再重要，重要的是公眾感受到你的誠意，利益相關者恢復對你的信任。 前面提到過的雀巢嬰兒奶粉危機就是這樣的例子。 ” 事實雖重要，態(tài)度是關鍵負荊請罪往往能博得同情。日本雪印由于危機處理不夠迅速，產品回收與信息公開太慢，對應措施不力，停工兩周造成的直接損失就有 110 億日元，而間接損失是雪印品牌受損程度嚴重，據專家之言，要恢復原有信譽需 10 年之久。同時在向公眾公布事實真相的過程中，也要避免像擠牙膏一樣一點一點地報出消息，因為這會加劇人們的恐懼。很快，高價的白醋不熱銷了，藥店門口的長隊自動消失，市民的生活趨于平靜，整個社會的運轉基本恢復正常。 2 月 11 日，廣州市政府和廣東省衛(wèi)生廳針對非典恐慌分別召開新聞發(fā)布會。板藍根和抗病毒藥物成為人們哄搶對象。這個時候，人們期待的官方信息始終沒有出現(xiàn)，倒是在 2 月 10 日上午，有媒體 “模糊 ”地報道：近期廣州患 “感冒 ”和 “肺炎 ”的病人增多 ……10 日中午，南方網謹慎地發(fā)布了官方信息：廣東省部分地區(qū)先后發(fā)生部分 “非典型性肺炎 ”病例，該病主要表現(xiàn)為 “急性起病，以發(fā)熱為首發(fā)癥狀，偶有畏寒 …… 有明顯的呼吸道癥狀 …… 該病有一定的傳染性。一個在常態(tài)下有競爭力的企業(yè)，很可能在遇到突發(fā)危機的狀態(tài)下驚慌失措、土崩瓦解；相反，也有的企業(yè)在危機突然來臨時，應對得法、臨危不亂，甚至能夠變壞事為好事。比如含有牛骨膠 成分的名牌化妝品和以牛血作為澄清劑的法國紅葡萄酒等。在被抵制的十幾年時間里，雀巢美國公司一直在承受著巨額的經濟損失。 危機管理專題 2020311 2 雀巢公司也是一個很有競爭力的企業(yè)，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市場占有率。因為危機的不可預見性和破壞性是如此強烈，以至于 “非市場原因的天災人禍 ”能夠使一個原本很有競爭力的企業(yè)突然死亡或者陷入深度休克，這樣的例子不勝枚舉： 由瑞士著名的前一級方程式賽車手勞達建立的勞達航空公司，本來一直是個很有競爭力的 企業(yè)，它經營瑞士滑雪圣地到世界各地的航線，以優(yōu)質的、富有特色的服務牢牢地占領著區(qū)域市場。特別是對于企業(yè)界來說，很多人是第一次領會到什么叫 “不可抗力 ”，盡管這個詞在以往幾乎每份合同中都會出現(xiàn)。 “非典 ”的爆發(fā)，使國人對于 “危機 ”二字有了切膚之痛。但是現(xiàn)在，危機管理越來越受到企業(yè)的重視。罹難者家屬的賠償加上隨之而來的乘客流失，勞達航空公司從此一蹶不振，很快就消亡了。這場抵制運動讓雀巢嬰兒奶粉危機延續(xù)了 10 多年。而有些和畜牧業(yè)無關的產業(yè)，僅僅因為使用了動物制品，也被殃及。 我們可以把企業(yè)營運時面臨的環(huán)境分為常態(tài)和危機兩種，在危機狀態(tài)下，企業(yè)的管理是完全不同于常態(tài)的。 在這次的非典疫情危機中，信息傳播的失真現(xiàn)象普遍存在，以這次廣州爆發(fā)非典恐慌時的情況為例： 2020 年 2 月 8 日中午時分， “廣州發(fā)生致命流感，春節(jié)以 來在幾家醫(yī)院有數位患者死亡 ”的消息開始悄悄傳播，手機短信和口耳相授是這個消息的主要傳播渠道，此時恐懼開始滋生。 “買藥了嗎？ ”和 “買醋了嗎？ ”成了廣州人的見面語。 危機管理專題 2020311 3 對比 2 月 11 日廣州市政府召開新聞發(fā)布會后的情形，可以發(fā)現(xiàn)主流信息及時發(fā)布對危機的化解作用。盡管這些情況并不算是好消息，但是通過這次電視直播的新聞發(fā)布會，廣州市民對非典型肺炎的認識逐漸清 晰起來。 面對危機，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。事隔兩天之后，雪印才公開承認有此事實，事情過了快一個月，雪印才在報紙以整版廣告的形式向公眾致歉，并且由于發(fā)生問題的原因說明顛三倒四，公眾認為其缺乏誠意。就像丘吉爾曾談到的經驗那樣： “在危機中，人們希望目睹領袖的容顏，直接接受他的指揮。倘若組織是被動地應付、傲慢無禮或推諉責 任，或是不能很好地告訴公眾它的態(tài)度、它正在盡力做什么，這無疑會給組織信譽帶來致命打擊，甚至有可能導致組織消亡。一直到 1984 年 1 月，雀巢公司承認并實施了世界衛(wèi)生組織有關經銷母乳替代品的國