【正文】 (1)招募、激勵(lì)、留人是人資三大功能，但前兩者是因，后者才是果，與其事發(fā)后留 人，不 (2)提供內(nèi)部輪調(diào)學(xué)習(xí)的成長(zhǎng) 1993 年底〒〒正準(zhǔn)備進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)的實(shí)達(dá)電腦公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)生了沖突，結(jié)果 是總經(jīng)理帶領(lǐng) 30 1995年 〒 〒 正處于高峰時(shí)期的“小霸王”主帥段永平率領(lǐng)幾乎全部中層管理者集 體請(qǐng)辭， 1998年底〒〒瀛海威除總經(jīng)理之外的管理層集體嘩變，一度曾使瀛海威元?dú)獯髠?。該給人家的補(bǔ)償要給夠，過(guò)去 照顧不周的要表示歉意，不做同事可以是朋友。 1998 年，瀛海威部分中高層經(jīng)理因與企業(yè)決策層的“行業(yè)判斷分歧”導(dǎo)致了幾 1999年，正當(dāng)北京現(xiàn)代城房地產(chǎn)公司業(yè)績(jī)一路上升，如日中天之時(shí)，因“壓力過(guò)大”“安 全 感缺乏”引發(fā)了集體“被挖”事件。而員工則以“老板不義”回敬，把一切歸罪于企業(yè)的管理、待 遇 其實(shí)，對(duì)于員工的集體跳槽，企業(yè)不該一味地譴責(zé)員工，應(yīng)先從自身找原因。如果職業(yè)經(jīng)理缺乏足夠的、可讓人信賴(lài)的職業(yè)道德，這樣的經(jīng)理不僅對(duì)企業(yè)沒(méi)有好處 ，對(duì)整 在中國(guó)，道德還是能夠起到一定的約束作用。在這種方針的指引下，往往是一股腦兒地把核心秘密都告訴新人。從法律層次 上講，保護(hù)企業(yè)還應(yīng)與這些人簽訂相應(yīng)的合同，合同里面一定要有涉及競(jìng)業(yè)避止的內(nèi)容，在 外 企的高層管理者都簽有這樣的合同，諸如“多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不直接與原公司競(jìng)爭(zhēng)，不挖走原公司 的 客戶 ”等。所以，激烈是這種集體跳槽的根本推動(dòng)力。精明的企業(yè)一算 賬發(fā)現(xiàn)，挖一個(gè)團(tuán)隊(duì)比挖一個(gè)人更合算，可以節(jié)省一大筆培養(yǎng)費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)拓展費(fèi) 用。而企業(yè)的目標(biāo)則是盈利， 要求在短期內(nèi)見(jiàn)到效益。對(duì)于這種以公謀私的行為，企業(yè)要深入調(diào)查，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行教育批評(píng)， 或 在人才流動(dòng)日益頻繁的今天，員工跳槽已是司空見(jiàn)慣的事。雀巢集團(tuán)在 全世界 85個(gè)國(guó)家和地區(qū)共設(shè)立了五百多個(gè)工廠。這種情況下企業(yè)完全可以根據(jù)公司的規(guī)章制度辦事，員工不滿意可以訴諸法律 ，只要是合理的規(guī)章制度，就必須保證其公正性，畢竟一個(gè)企業(yè)的規(guī)章制度是任何人都不容 抵 2020 年，總部設(shè)在瑞士的世界最大的綜合食品跨國(guó)集團(tuán) —— 雀巢集團(tuán) 就持續(xù)兩個(gè)月的韓國(guó) 國(guó) 內(nèi)罷工事件給雀巢韓國(guó)公司下達(dá)通報(bào)。s fault) 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不善會(huì)導(dǎo)致員工利益的損害，這種情況下某些員工會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)員工不負(fù)責(zé) 任的做法，繼而與企業(yè)產(chǎn)生沖突。這種情況下，企業(yè)若不采取 有效的措施，化解員工的消極抵抗，將會(huì)大大降低公司的運(yùn)營(yíng)效率，而且此種不滿情緒可能 逐 這種危機(jī)之所以會(huì)在中國(guó)的企業(yè)間普遍存在，主要原因是一些企業(yè)沒(méi)有完善的和穩(wěn)定的薪酬 體制，因此要解決這樣的危機(jī)，首先企業(yè)要建立透明的、良好的薪酬體制，其次要定期對(duì)企 業(yè)員工進(jìn)行一定的調(diào)查，以了 解員工們對(duì)企業(yè)薪酬體系的滿意情況，從而制定相應(yīng)的預(yù)防措 施 (Sharp conflict) 在中國(guó)，工會(huì)能力的局限性導(dǎo)致了激烈沖突的表現(xiàn)往往是員工辭職，或者企業(yè)憑借硬性合同 強(qiáng)行留住員工，或者扣留員工的某些證件（戶口檔案）等。李果敢地采取了一系列的措施，聘請(qǐng)有威望的勞 資關(guān)系專(zhuān)家來(lái)核實(shí)與確定導(dǎo)致這次 事故的具體原因，并公布于眾；邀請(qǐng)勞工領(lǐng)袖參與解決這 次勞資糾紛；建議洛克菲勒改變對(duì)公眾輿論保持沉默的做法，應(yīng)該如實(shí)向公眾報(bào)告他們的各 項(xiàng)政 策和各種行為；促使洛克菲勒廣泛進(jìn)行慈善捐贈(zèng)、增加工人工資、救貧濟(jì)困等，然后推動(dòng)媒 體對(duì)這些善事廣為宣傳。那個(gè)時(shí)期勞動(dòng)者處于絕對(duì)的劣勢(shì)中，洛 克菲勒因公然下令在科羅拉多殘殺罷工的工人而一度聲名狼藉，被稱(chēng)為“強(qiáng)盜大王”，與公 眾 之間的矛盾十分尖銳。李創(chuàng)辦了一家“宣傳顧問(wèn)事務(wù)所”，專(zhuān)職為企業(yè)或社會(huì)組織 提 供傳播和宣傳服務(wù)， 協(xié)助客戶建立和維持與公眾的正常聯(lián)系。為此，搜狐公司的美譽(yù)度還是受到了一定損害。搜狐并購(gòu)ＣｈｉｎａＲｅｎ之后，共裁員 126名，這 三人也在其中。這些都造成中國(guó)企業(yè)家一方面是呼風(fēng)喚雨的領(lǐng)袖，一方面是孤獨(dú)的行者，內(nèi)心焦慮和痛 苦 中國(guó)沒(méi)有真正意義的 CEO人才市場(chǎng)，第一代企業(yè)家是 創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人，沒(méi)有必要到其他企業(yè)任 職。特別是儒商情結(jié)，從本質(zhì)上說(shuō)這是不敬業(yè)的表現(xiàn) ，沒(méi)有把經(jīng)營(yíng)企業(yè)作為自己的畢生追求，還是希望做企業(yè)同時(shí)弄個(gè)教授或官銜，兩棲運(yùn)作， 要么和政治靠攏，要么和學(xué)界靠攏。自信比較容易理解，中國(guó)許多 企業(yè)家都是白手 起家，憑借自己的個(gè)人能力拳打腳踢把企業(yè)做大，因此他們特別自信，但很多企業(yè)家內(nèi)心 其 實(shí)很孤獨(dú)。 所以職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用必須有幾個(gè)條件：一是企業(yè)有戰(zhàn)略；二是要建立一個(gè)管理系統(tǒng)， 有游戲規(guī)則；三是企業(yè)管理必須透明，企業(yè)家懂得如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道。這是因?yàn)槠髽I(yè)真正要讓空降 部隊(duì)發(fā)揮作用，需要從人治轉(zhuǎn)向理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮作用。日本企業(yè)是企業(yè)家族化，判斷是非的終極標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)市場(chǎng)生存法則。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野 對(duì)于解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)，也并非是現(xiàn)代的企業(yè)制度好，美國(guó)安然、世通事件從本質(zhì)上揭示 出現(xiàn)代企業(yè)制度、職業(yè)經(jīng)理人制度存在致命問(wèn)題。第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打江山出來(lái)，員工自然崇拜他、信任他， 跟他走。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要把激情建立在理性的基礎(chǔ)之上， 內(nèi)外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。過(guò)去的市場(chǎng)雖然也錯(cuò)綜復(fù)雜，但畢竟市場(chǎng)規(guī)則比 較單一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一決策就可以率領(lǐng)一個(gè)企業(yè)獲得發(fā)展。只要企業(yè)家能優(yōu)先把握機(jī)會(huì)，搶先或憑感覺(jué)進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，運(yùn)用超常規(guī)的企業(yè)運(yùn) 作方式就能成功。在四川那樣一種市場(chǎng)環(huán)境 、 企業(yè)環(huán)境和政府環(huán)境下，第二代職業(yè)經(jīng)理人的管理新政是無(wú)法有效推行的，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展 遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。 2020年，倪潤(rùn)峰因年齡與健康原因，將長(zhǎng)虹一分為 二，交給趙勇和袁邦偉兩人經(jīng)營(yíng)。雖然老板還是在繼續(xù)掌權(quán)，但通過(guò)制度化的方式發(fā)現(xiàn) 、培養(yǎng)了一批中高層干部，形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。要在實(shí)踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗(yàn)人。據(jù)王國(guó)端介紹，潘寧仍是科龍公司戰(zhàn)略委員會(huì)顧問(wèn)，涉及企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略的重大規(guī)劃，會(huì)請(qǐng)潘寧一起參與討論。 GE選了三個(gè)人，最后挑了一個(gè)人，結(jié)果其他兩個(gè)人 離開(kāi)了 GE；而柳傳志選接班人的方式既學(xué) GE，又具中國(guó)特色，他下不了決心從兩個(gè)之中選一 個(gè)，淘汰一個(gè)，于是只好分拆了企業(yè)，給了兩個(gè)接班人兩條路。沒(méi)有張瑞敏的海爾可能比沒(méi)有柳傳志的聯(lián)想更 為可怕，問(wèn)題在于張瑞敏是否能將海爾順利交接。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親，親不一定指血緣 ，還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。青啤對(duì)兼并企業(yè)的消化、整合正是彭作義即將要做的主要工作 ，這個(gè)工作是青啤整個(gè)擴(kuò)張戰(zhàn)略中最困難、最繁重、最容易出問(wèn)題的，是成敗的關(guān)鍵。作為總經(jīng)理彭作義在青啤出現(xiàn)很大困難的時(shí)候接手的這家企業(yè)，而 且正是在他的運(yùn)籌帷幄、指揮調(diào)度之下，青啤不僅渡過(guò)難關(guān)、重奪中國(guó)啤酒行業(yè)頭把交椅， 更掀起了一場(chǎng)曠日持久、波瀾壯闊的兼并風(fēng)暴，使中國(guó)啤酒行業(yè)的格局與內(nèi)涵發(fā)生了 深刻的 變化。但王安卻不顧他人勸告，仍讓王菲德出任公司總裁，公司決 策層一時(shí)嘩然，曾跟隨王安二十多年的業(yè)務(wù)骨干紛紛辭職，很多董事規(guī)勸無(wú)效后，也掛職而 去。比如市場(chǎng)上的男士營(yíng)養(yǎng)液、護(hù)肝醒酒產(chǎn)品 、降血脂產(chǎn)品都沒(méi)有形成強(qiáng)勢(shì)，理論上講血脂高比不穿鞋更危險(xiǎn)，但消費(fèi)者就是不愿意認(rèn)為 自己的血脂高，也不愿意花錢(qián)買(mǎi)降脂產(chǎn)品 —— 作為一個(gè)企業(yè)而言，其產(chǎn)品在市場(chǎng)上存在一個(gè)生命周期：投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期 ，對(duì)于企業(yè)本身而言也就存在相應(yīng)的生命周期，也就是說(shuō)統(tǒng)領(lǐng)這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也存在著一個(gè) 生 無(wú)論是什么企業(yè)，它 的領(lǐng)袖帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)的角逐中成長(zhǎng)，繼而成熟，隨之而來(lái)的便是一個(gè) 衰退的過(guò)程。在一個(gè)美國(guó)人 眼 中，他們會(huì)認(rèn)為同樣是一個(gè)小汽車(chē)，寬大一點(diǎn)的總比小氣的好，所以“小家子氣”的日本車(chē) 登 陸美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，沒(méi)有人認(rèn)為這種車(chē)會(huì)有市場(chǎng)。品嘗雀巢咖啡，代表的是體 驗(yàn) 一種漸漸流行開(kāi)來(lái)的西方文化?！百I(mǎi)速溶圖方 便”這就導(dǎo)致了與許多家庭婦女的購(gòu)買(mǎi)心理相悖，因?yàn)榕韵M(fèi)者認(rèn)為購(gòu)買(mǎi)速溶咖啡給人不 夠賢惠的感覺(jué)，這可不是男人期望的妻子形象。一個(gè)業(yè)務(wù)員回去報(bào)告說(shuō)，島民們都不穿鞋，小島沒(méi)有鞋子的市場(chǎng)。 第二章〒企業(yè)危機(jī)公關(guān)源自何處 孫子兵法云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。此階段主要是糾 正危機(jī)突發(fā)期造成的損害。這是四個(gè)階段中時(shí)間最短、感 覺(jué)最長(zhǎng)的階 段，而且它對(duì)人們的心理造成最嚴(yán)重的沖擊。芬克在 1986年提出了四段論模式。他們?cè)谖C(jī)公關(guān)方面是失敗者，沒(méi)能夠有效維護(hù)企業(yè)形象，相反地使企業(yè) 處于不利的公眾輿論環(huán)境中，惡化了企業(yè)的生存環(huán)境。大多數(shù)是在危機(jī)發(fā)生時(shí)，才臨陣磨槍而已，這方面的例證不勝枚舉。企業(yè)形象關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，有了良好的形象，企業(yè)能夠迅 速贏得與消費(fèi)者驚醒溝通的機(jī)會(huì)，進(jìn)而獲得他們的信賴(lài)和認(rèn)可。事實(shí)上 ，危機(jī)管理的基本目標(biāo)是避免、減少危機(jī)的危害，其最高追求則是將危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)。在此環(huán)境下，一些媒體的誤導(dǎo)、過(guò)分的 夸大、無(wú)中生有的挑動(dòng)、謠言的傳布、小道消息的流行、敵對(duì)勢(shì)力的惡意攻擊、非理性的推 斷、片面利益的刻意追逐、社會(huì)心理的隨意放大等，都對(duì)企業(yè)造成不可估量的影響。因?yàn)樵谑袌?chǎng)中 激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，天生就是在危機(jī)中生存著。當(dāng)負(fù)面的公共宣傳發(fā)生時(shí)，公關(guān)部門(mén)要充 當(dāng)調(diào)解者。公共關(guān)系（ public relations， PR）包括設(shè)計(jì)用來(lái)推廣或保護(hù) 一個(gè)公司形象或個(gè)別產(chǎn)品的 公眾有促進(jìn)或阻礙公司達(dá)到其目標(biāo)的能力。中國(guó)的家電、紡織品也將擴(kuò)大出口，迎接新的條 款及反傾銷(xiāo)的抵制。《雷區(qū) —— 企業(yè)不得不面對(duì)的危機(jī)公關(guān)》 目錄 第一章 危機(jī)公關(guān)概述 第二章 危機(jī)公關(guān)的根源 文化風(fēng)俗與消費(fèi)習(xí)慣 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 勞資糾紛 集體跳槽 假冒偽劣 安全問(wèn)題 財(cái)務(wù)丑聞 客戶糾紛 惡性競(jìng)爭(zhēng) 政治危機(jī) 環(huán)境污染 社會(huì)危機(jī) 第三章 如何面對(duì)危機(jī) 速度 =效益 各種處理態(tài)度剖析 如何應(yīng)對(duì)新聞媒體 第四章 如何預(yù)防企業(yè)危機(jī) 戰(zhàn)略預(yù)防 內(nèi)部預(yù)防 外部預(yù)防 輔助預(yù)防 如何建立一只專(zhuān)業(yè)的危機(jī)預(yù)防隊(duì)伍 如何建立危機(jī)案例庫(kù) 第五章 如何解決企業(yè)危機(jī) 輿論引導(dǎo) 尋找危機(jī)源頭 企業(yè)行為 解決危機(jī)的步驟 如何開(kāi)新聞發(fā)布會(huì) 危機(jī)公關(guān)的效果評(píng)估 第六章 如何利用與策劃企業(yè)危機(jī)公關(guān) 危機(jī)公關(guān)炒作的前提 危機(jī)如何轉(zhuǎn)為商機(jī) 如何策劃危機(jī)公關(guān) 策劃危機(jī)公關(guān)應(yīng)該具備什么條件 第七章 經(jīng)典危機(jī)公關(guān)案例剖析與啟示 第八章 競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)與企業(yè)危機(jī)公關(guān) 公共關(guān)系是為企業(yè)創(chuàng)造最有利運(yùn)作環(huán)境的一門(mén)科學(xué)，除了評(píng)估相關(guān)人士的 態(tài)度外，它還必須透過(guò)良好政策與有效溝通贏得大眾的了解和支持，簡(jiǎn)而言之，公共關(guān)系就 是經(jīng)營(yíng)企業(yè)形象的 —— 美國(guó)公關(guān) 據(jù)中國(guó)國(guó)際公共關(guān)系協(xié)會(huì) 2020 年度行業(yè)調(diào)查顯示， 2020 年中國(guó)大陸公關(guān)專(zhuān)業(yè)服務(wù)市場(chǎng)（不包 括港澳臺(tái)地區(qū)）繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，對(duì)北京、上海、廣州（含深圳）、成都（含重慶） 4 個(gè) 地區(qū)市場(chǎng)的抽樣統(tǒng)計(jì)，整個(gè)行業(yè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)年?duì)I業(yè)總額估計(jì)達(dá)到 33億元人民幣，比 2020年的25 億元人民幣增加了約 8 調(diào)查顯示，北京、上海、廣州、成都四市場(chǎng)五城市的公關(guān)顧問(wèn)類(lèi)公司數(shù)量超過(guò) 600家（含分 支機(jī)構(gòu)）；據(jù)推測(cè)，全國(guó)專(zhuān)業(yè)公司總數(shù)超過(guò) 1， 500家，從業(yè)人員超過(guò) 15， 000；北京、上 海 、廣州、成都四大專(zhuān) 業(yè)服務(wù)市場(chǎng)占全國(guó)市場(chǎng)份額的 80％。在入世后的 5年中，外國(guó)醫(yī)藥、汽 車(chē)、金融保險(xiǎn)、農(nóng)產(chǎn)品將會(huì)沖擊中國(guó)市場(chǎng)。科特 勒亞洲版） 公眾（ public）是任何一組群體，它對(duì)公司達(dá)到其目標(biāo)的能力具有實(shí)際的或 潛在的興趣 或影響力。公關(guān)部門(mén)監(jiān)視組織 的種種公眾，發(fā)布信息和傳播，以建立良好信譽(yù)。 相對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)意義上的“公關(guān)關(guān)系”而言，企業(yè)最需要的其實(shí)是“危機(jī)公關(guān)”。而中國(guó)加入 WTO后，企業(yè) 也 隨即融入復(fù)雜多變的國(guó)際形勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更趨復(fù)雜。危機(jī) 管理具有危機(jī)監(jiān)測(cè)、危機(jī)預(yù)控、危機(jī)處理計(jì)劃、危機(jī)決策和危機(jī)處理 5個(gè)具體職能。公共關(guān)系作為一種形象競(jìng)爭(zhēng)的 手段，能夠加強(qiáng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力，提高企業(yè)及其品牌的知名度、美譽(yù)度，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益 和社會(huì)效益的同步發(fā)展。但綜觀國(guó)內(nèi)企業(yè)，重視危機(jī)公關(guān)的微乎其微，在危機(jī)公關(guān)方面處理得 當(dāng) 的更是少而又少。根據(jù)《南方周末》披露，愛(ài)多財(cái)政危機(jī)爆發(fā)后，面對(duì)社會(huì)各界的質(zhì)疑，他 們不知道到底是怎么一回事，不知道自己該為企業(yè)做些什么，因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有人告訴外界事件 真相和解決措施。 針對(duì)危機(jī)公關(guān)，斯蒂文第二 個(gè)階段叫作突發(fā)期（ acute crisis stage）。這是四個(gè)階段 中時(shí)間較長(zhǎng)的一個(gè)階段，但是如果危機(jī)管理得力，將會(huì)大大縮短這一時(shí)間。 因此，企業(yè)在處理可能影響到新聞媒體、社會(huì)大眾、消費(fèi)大眾等 改變企業(yè)形象評(píng)估的事情時(shí)，一定要站在公共關(guān)系大局的角度來(lái)衡量得失，決不能以一時(shí)的 利益來(lái)衡量，而應(yīng)優(yōu)先考慮消費(fèi)者的利益得失以及這個(gè)問(wèn)題對(duì)于公共關(guān)系的重要性，以積極 的態(tài)度去贏得時(shí)間，以正確的措施去贏得顧客，創(chuàng)造妥善處理危機(jī)的良好氛圍，積極主動(dòng)還 表現(xiàn)為維護(hù)消費(fèi)者利益、主動(dòng)彌補(bǔ)顧客的實(shí)際利益和心理利益，并建立起關(guān)心和維護(hù)消費(fèi)者 權(quán) 危機(jī)