【文章內(nèi)容簡介】 ，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢喪失，人才流失而導(dǎo)致人力資源整體戰(zhàn)略的失敗，使綜合性危機爆發(fā)。 實施戰(zhàn)略性人力資源管理防范組織危機。戰(zhàn)略性人力資源管理是對 組織人力資源活動的計劃和實施，它強調(diào)人力資源計劃與組織戰(zhàn)略的結(jié)合。人力資源工作越來越多地參與到有關(guān)組織未來發(fā)展的愿景制訂中。組織的人力資源活動如果停留在一般的事務(wù)性工作中，而忽視共享愿景的建設(shè)，則可能在事務(wù)性的招聘、選拔、評估、獎勵等方面埋下危機的種子。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理與愿景實現(xiàn)間存在緊密關(guān)系，如果企業(yè)未能從戰(zhàn)略的高度建立科學(xué)的人員考核機制、激勵體系、合理公正的晉升制度和公開的人才競爭機會，人力資源危機的出現(xiàn)是遲早的事。在中國入世的今天，人才流失的結(jié)果就會把企業(yè)最終帶到失敗的邊緣。競爭從人才爭奪開 始，而誰擁有了高素質(zhì)的人才，誰就會笑到最后。 戰(zhàn)略性人力資源管理還應(yīng)該包括提高對人力資源的重視程度。實現(xiàn)組織目標(biāo)的核心就是人，沒有人就沒有管理，這是人力資源管理的根本目的。企業(yè)暫時缺少資金，效益不佳，規(guī)模不夠，市場占有率低，但可以通過努力創(chuàng)造而獲得。但如果沒有人才，危機可能就無法消除了。只有重視人才，建立有凝聚力的人才團隊，讓員工有歸屬感，形成共同追求的理想和價值觀，才能形成基于愿景的企業(yè)文化，促進企業(yè)發(fā)展。 實施組織變革防范人力資源危機。 Porras(1991)提出有兩種變 革：組織發(fā)展和組織變革。相對于組織發(fā)展來說，組織變革通過創(chuàng)建愿景而進行了激進的改變。 Golembiewski(1976)提出了與之類似的 а、 в 和 г 三階變革模式。一階變革主要是維持型變革，強化對組織目前愿景的理解和解釋，它不改變組織的核心價值，而是強化了組織目前的共享愿景，可以在組織發(fā)展過程中進行。這種情況下，組織出現(xiàn)包括人力資源在內(nèi)的各種危機的可能性不大；二階變革是對組織范式的改變（比如團隊授權(quán)替代了個體自治），這是一種本質(zhì)上的組織發(fā)展。它是多水平、多維度、定性、非連續(xù)的激進變化，對組織共享愿景進行了部分改 變，這種模式中需要強化核心的共享愿景以防止人力資源危機的出現(xiàn)；三階變革屬于組織轉(zhuǎn)換方面的，它是對現(xiàn)有規(guī)則的打破，如果沒有適當(dāng)共享愿景則很容易出現(xiàn)多種危機，因此組織需要建立一個新的共享愿景。由此說明，在組織發(fā)展的各個階段都應(yīng)該有合適的共享愿景，才能防范危機的出現(xiàn)。 建立學(xué)習(xí)型的組織防范危機。建立學(xué)習(xí)型組織是二十一世紀(jì)知識經(jīng)濟時代的必然要求。優(yōu)秀大企業(yè)發(fā)展了上百年，他們還要不斷充實學(xué)習(xí)，而且歷來重視人員培訓(xùn)，以適應(yīng)越來越激烈的競爭。而中國現(xiàn)代企業(yè)管理不過發(fā)展了短短十幾年，差距是明顯的。如果企業(yè)目 光短淺， 危機管理專題 2020311 9滿足于暫時的成績不求進步，面對殘酷的競爭，一招不慎，就會陷入危機，導(dǎo)致滿盤皆輸。不善于學(xué)習(xí)的企業(yè)也無法建立共享愿景，圣吉的研究早已說明建立學(xué)習(xí)型組織是組織共享愿景的重要途徑。現(xiàn)在發(fā)展最快的不是現(xiàn)有規(guī)模最大的企業(yè)，而是最善于學(xué)習(xí)的企業(yè) ——因為知識追逐資本已經(jīng)是上個世紀(jì)的事了，未來，必然是資本追逐知識的時代。 建立危機觀念防范危機。組織必須具備危機預(yù)控觀念，在制定各項政策過程中，要有利于對危機進行預(yù)測，幫助企業(yè)進行危機預(yù)警和危機評估，并按發(fā)生的可能性大小進行排序，以幫助企業(yè)確定優(yōu)先解決的 問題。正是有了危機感，也才使組織意識到學(xué)習(xí)的重要性。 正如人的身體一樣，體質(zhì)越好，抗御疾病的能力就越強，好的體質(zhì)來源于經(jīng)常性的鍛煉和良好均衡的營養(yǎng)，企業(yè)素質(zhì)的提高也需要經(jīng)過長期的培養(yǎng)與鍛煉。這就需要企業(yè)建立基于共享愿景的戰(zhàn)略性人力資源體系，包括在企業(yè)中建立人力資源危機管理預(yù)警系統(tǒng)，甚至還可以設(shè)計一些危機管理的仿真訓(xùn)練，來練習(xí)并測試各個環(huán)節(jié)運作的情況和存在的問題，通過演練提高危機處理的素質(zhì)，最終獲得競爭優(yōu)勢 。 檢驗危機管理的七個步驟 國內(nèi)許多企業(yè)尚處于建立品牌、樹立聲譽的階段，或者近期內(nèi)還 沒有品牌建設(shè)的計劃，求生存是當(dāng)前重任。既然沒有多少人知道我的企業(yè)，也就談不上在公眾面前的形象問題，談 “危機管理 ”似乎為時過早。 其實這是對危機管理一個片面的理解。首先，被定義為 “干擾（企業(yè)）事務(wù)自然流程的任何事件 ”的 “危機 ”，可大可小，甚至?xí)S時發(fā)生；其次，再不起眼的企業(yè)都有客戶。在企業(yè)有 “狀況 ”時，例如，某一批貨物質(zhì)量出了問題、不能及時付款、企業(yè)高層出現(xiàn)人事變動管理產(chǎn)生震蕩、被辭退的員工有意在客戶面前詆毀公司等等，都需要有人給個 “說法 ”。 對危機的有效管理有助于企業(yè)在行業(yè)內(nèi)、客戶和 員工面前樹立穩(wěn)定、可信、可依賴等重要形象。 以下問題可以幫助您檢查企業(yè)危機管理的能力。 1． 如果在非辦公時間出現(xiàn)危機，公司有什么樣的內(nèi)部溝通系統(tǒng)？例如，如果我們星期天上午 9:00 遇到危機，需要多長時間消息傳達到每一位相關(guān)責(zé)任人？ 2． 公司有什么樣的應(yīng)急反應(yīng)計劃？這項計劃最后一次更新是什么時候？以前有沒有使用過以確認(rèn)它是否有效？它與公司其他的反應(yīng)計劃能否匹配？ 3． 公司有什么內(nèi)部問題或者弱點一旦曝光后會對公司的經(jīng)營造成損害？如果某一個心懷不滿的員工或股東的 訴訟案、政府調(diào)查或者新聞?wù){(diào)查被公之于眾，公眾的反應(yīng)將是如何？我們將如何做出解釋以降低事件對公司經(jīng)營和公司財務(wù)的影響？已經(jīng)采取了哪些措施來把問題發(fā)生的可能性降到最低？ 4． 如果出現(xiàn)危機，誰將是發(fā)言人？或者由誰去向大家溝通？如果發(fā)言人不在或者不適合 危機管理專題 2020311 10 這樣的場合，由誰替代？他們應(yīng)對記者尖銳問題的能力如何？對他們的可信度和說服力，公司有多大的信心？在沒有危機的時候，誰是指定的發(fā)言人？ 5． 如果公司發(fā)生了危機，發(fā)言人應(yīng)該向公眾溝通多少信息？由誰來決定溝通的內(nèi)容？決定的過程如何？由誰來決定？ 6． 公司如何跟管理隊伍和員工溝通，使他們首先從公司內(nèi)部而不是新聞媒體或者客戶等外部渠道獲得公司消息？公司的顧客、供應(yīng)商、和其他重要聽眾如何溝通？公司應(yīng)該如何做？用多長時間去做？ 7． 公司的競爭對手在過去幾年有什么危機被 “曝光 ”？他們是如何處理危機的？用了多少管理時間？到目前為止，他們?yōu)榇烁冻隽硕嗌俪杀尽I(yè)務(wù)損失多少？他們被起訴和政府調(diào)查的前景如何？甩掉這樣的麻煩用了多長時間？如果事情發(fā)生在貴公司，貴公司會怎么做？從他們的經(jīng)歷中，貴公司學(xué)到了什么？ 他們發(fā)生了這樣的事件 之后，貴公司是否也對經(jīng)營方式做了一些調(diào)整？ 危機管理 充滿變數(shù)的商業(yè)社會中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對財富 500 強的高層人士進行了一次調(diào)查，高達 80%的被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。 14%的人則承認(rèn)自己曾面臨嚴(yán)重危機的考驗。 今年 2月，日本漁船被美國核潛艇撞沉后，時任首相森喜朗在得知該消息后沒有立即返回官邸處理善后，而是繼續(xù)打高爾夫球， 5 個小時后才返回辦公室，結(jié)果招致全國上下一片罵聲。 1999 年，可口可樂公司在歐 洲先后遭遇食物中毒和包裝瓶帶霉菌事件，但公司在處理問題時行動遲緩，對消費者的態(tài)度缺乏誠懇，引來歐洲一片討伐之聲。強生公司被氰化物污染的膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，公司迅速回收了 3100 萬個膠囊，并重新設(shè)計包裝，通過各種媒介大作廣告，公眾的不滿逐漸平息，公司不僅挽回了聲譽，還提高了在消費者心中的地位。可見，錯誤的估算局勢，只能使危機惡化，而做好危機管理，則能收獲危機中潛在的成功機會。那么，企業(yè)應(yīng)該如何進行危機管理呢？ 未雨綢繆。這個道理雖然簡單，但臨陣抱佛腳的企業(yè)并不在少數(shù)。企業(yè)平時應(yīng)對自己的所有產(chǎn) 品和相關(guān)信息有通盤的了解，洞悉危機發(fā)生的潛在因素，然后列出危機評估表，將可能發(fā)生的危機按重要性依次排列，并做好相應(yīng)對策。國外很多企業(yè)設(shè)有專門的危機處理小組，小組成員由公司內(nèi)部人員及外部顧問，這些成員必須提供 24 小時的聯(lián)絡(luò)方式，確保在危機爆發(fā)后成員間能形成順暢的通訊網(wǎng)，每個人適時扮演相應(yīng)的角色。 在做準(zhǔn)備工作時，企業(yè)應(yīng)預(yù)先確定危機時的發(fā)言人，這個人可以是總裁、 CEO 或?qū)ξC最為了解的人。他應(yīng)具有相當(dāng)?shù)臏贤芰Γ员阍谧疃虝r間內(nèi)建立可信度和權(quán)威感，在第一時間傳遞出最適當(dāng)?shù)挠嵪ⅰ? 迅速反應(yīng)。危機一旦 爆發(fā)，往往伴隨著行政部門和新聞媒體的介入，此時企業(yè)必然處在外 危機管理專題 2020311 11 界的一片指責(zé)聲中，按兵不動或采取鴕鳥政策都是大忌，唯一的辦法是由發(fā)言人以最短時間發(fā)表坦誠的聲明，承諾將迅速對危機進行處理，并及時對外通報。 此時企業(yè)必須認(rèn)識到，只有誠懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)的唯一途徑，傲慢無禮或推諉責(zé)任只能招致外界的更大反感。至于事件的真相到底如何，應(yīng)在隨后進行調(diào)查。 “說真話，趕快說 ”。在危機管理時必須注意，一定要在被 “揭發(fā) ”之前把企業(yè)所掌握的真相老老實實地公之于眾，也就是要 “說真話，趕快說 ”。因為一旦外界通 過別種手段了解到某些事實真相，將會使企業(yè)陷于非常不利的局面。三菱汽車頻發(fā)的事故引起輿論警覺后，又爆出該公司 23 年來蓄意隱瞞客戶投訴的消息，結(jié)果三菱被迫在全球范圍內(nèi)召回近百萬輛問題汽車，在蒙受巨大經(jīng)濟損失的同時，也失去了消費者的信任，而這種損失無法用金錢估算。 危機處理小組全面介入。在進行坦率表態(tài)后，企業(yè)應(yīng)立即責(zé)成危機處理小組全面細(xì)致地調(diào)查事件的前因后果。時間和公開化仍是此階段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布調(diào)查的進展情況。 第三方協(xié)助調(diào)查。在危機處理小組全面介入時，最好邀請 公證機構(gòu)或權(quán)威人士輔助調(diào)查，以贏取公眾的信任。事實證明，在很多情況下，權(quán)威的介入將對危機處理起決定性作用。雀巢公司的 “奶粉風(fēng)波 ”惡化后，成立了一個由 10 人組成的專門小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況。這些人中有著名醫(yī)學(xué)家、教授、大眾領(lǐng)袖乃至國際政策專家。此舉大大加強了公司在大眾心中的可信性。 做好善后工作，盡快挽回聲譽。企業(yè)發(fā)生了事故，必須承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。去年福特為凡士通（ Firestone）的問題輪胎名聲大受影響。為挽回?fù)p失，公司耗資 350 萬美元在全美 200多家知名網(wǎng)站上刊登了一則告 示： “有關(guān)凡士通輪胎一事，請點擊福特的正式新聞主頁。 ”主頁上介紹了更換輪胎的地址、公司新聞公報以及聯(lián)系方式。福特這則廣告所傳達的信息是：請相信我們的努力，一切問題都可以得到解決。 ”調(diào)查顯示，廣告刊出后的頭 7 天，點擊率達到 5000 萬次。雖然福特因輪胎事件聲譽受損，但隨后進行的大規(guī)模的廣告活動至少證明它是一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)。 正如人們常說的，越是在危機時刻，才越能昭示出一個優(yōu)秀企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合實力。只要采取誠實、坦率、負(fù)責(zé)的態(tài)度，就有可能將危機化為生機。 來源：《環(huán)球管理》 20 8 危機溝通中 易犯的錯誤 所有的企業(yè)對危機是脆弱的。你在服務(wù)客戶群時，必須考慮到他們和媒體關(guān)注的東西：與公司有關(guān)的訴訟，公司行事不端引起的起訴，公司所有權(quán)或管理層變動，以及其他不穩(wěn)定的因素。 學(xué)習(xí)他人犯的錯誤是把經(jīng)驗轉(zhuǎn)為利潤的最便捷的方法。當(dāng)你的企業(yè)面臨危機時，下列事情是不應(yīng)該做的。 危機管理專題 2020311 12 你希望沒人知道這事，并始終迎合那些向你提建議的人，不采取措施，相信你會及時很快地作出反應(yīng)。當(dāng)你采取鴕鳥政策的時候，頭緊緊埋在沙灘里，兩耳不聞窗外事。 機情形 這與上面的第一項緊密聯(lián)系。 即使你決定不采取鴕鳥政策，你可以決定不做任何準(zhǔn)備，放任危機的擴大。實際上，在危機公開之前，你仍然有其他的積極選擇。例如，你可以研究，甚至測試一些事先計劃好的重要信息，但這可能意味著你在危機公開之后，將進行及時可靠的溝通，而實際上你不會這樣做。因此，為了讓你的危機在公眾心目中有一個較強的支點，務(wù)必確信你的發(fā)言是從防衛(wèi)者的角度出發(fā) ——這是很容易做的，完全隨意，無需事先準(zhǔn)備，無需事先排練好的發(fā)言。 “難道不是每個人都認(rèn)為我 們很重要嗎？ ”你會抱怨。你自以為是商場上的巨人，而我是從來不吃任何商場巨人那一套的公眾的一員，你注定要失敗。 以各種方式告訴記者，你覺得他或她在報道你