【文章內容簡介】 格介于買方最高買價與賣方最低賣價之間時 , 可用市場價格作為內部轉移價格 , 否則用 協商價格。 什么類型的公司適合利潤中心制度 近年來，許多企業(yè)甚至政府機構，為了提升經營成果或改善管理績效，多嘗試實施利潤中心制度。不過，一個企業(yè)是否適合實施利潤中心，應由下來條件來檢視： 一、多個事業(yè)部 一般而言，利潤中心是指一個公司依據其產品、顧客、地區(qū)或銷售渠道來建立至少兩個以上的事業(yè)部。換言之，一個企業(yè)若只有一項產品、一個銷售區(qū)域、一類顧客、一種通路，那么就不可能建立產品別、地區(qū)別、顧客別或通路別的利潤中心。 多產品、多區(qū)域、多顧客、多通路是建立利潤中心的先決條件， 但是并非這樣的企業(yè)就必須設置多個事業(yè)部。以多產品而言，如果產品之間的制造技術、服務的對象、通路和市場的 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 9 差異性很小，一個部門即可提供產銷活動的多種需求，并做好管理工作，就無建立多事業(yè)部的必要。例如紡織公司由各種不同的布（棉紗、 CVC 紗、 TC紗、 TR紗等），但由于制造技術及銷售對象并未因產品而有顯著的差異，即無分設事業(yè)布的必要。若是勉強分別設立為利潤中心，不但造成資源的分散與浪費，還會增加人員、技術交流的困難。 二、人力資源與高層支持 在利潤中心里，經理必須縱覽產品開發(fā)、生產、行銷、財務 、人事等決策。但是大多數人基于教育背景及工作經歷，多扮演 “專才 ”的角色。一旦在一紙人事命令下，冒然上任利潤中心的主管，通常會力不從心、倉皇失措。導致許多重大決策仍需向最高主管請示，造成利潤中心徒有虛名。 因此，在利潤中心實施之前，必須有員工的論調計劃配合，以培養(yǎng)能獨當一面的管理人才。否則，在轉任事業(yè)部經理前加以數月的職前訓練就最起碼的要求了。 另一方面，利潤中心的實施必須獲得最高主管的支持，并樂于授權，使事業(yè)部經理權責一致，對事業(yè)布的經營成果負責。最高主管自己要破除不愿授權的障礙，避免事必躬親 和過高的權利欲望，給予新上任的經理信任。 三、獨立計算盈虧 利潤中心以盈虧作為衡量績效的指標，因此事業(yè)部是否能正確地計算其收支與損益，也實施使得必要條件。而公司必須按期評核各利潤中心實施經營的績效，作為獎懲依據的參考。故必須能以權責劃分原則，設計一套能獨立衡量各利潤中心盈虧的會計處理方法，方可實施。換言之，會計人力的量與質也是實施利潤中心非常重要的條件。 此一衡量利潤中心績效的方法，必須具備符合下列條件： 必須促使利潤中心所追求的績效標準與公司的長期利益一致 ； 必須能夠激勵利潤中心的經理采取對公司有利的行動； 必須使利潤中心的經理覺得衡量的方法是公平的。 如果一個企業(yè)尚不滿足以上的條件，有很想了解各部門的績效。不妨暫且實施目標管理或責任中心，即視業(yè)務部為收入中心，生產部門為成本中心，其他部門為費用中心，并為這些部門或中心設定績效指標。最后以全公司損益計算后的盈虧，依照各部門或中心的績效評分發(fā)放獎金，亦可達到論功行賞的激勵效果。特別是中小企業(yè)會計熱你不足的情形，此等做法以可避免轉撥價格的設定、共同費用的分攤及事業(yè)部損益的計 算等造成的障礙和困擾。 信息中心變成 “利潤中心 ” A 集團對下屬公司的經營層，實行了關鍵績效指標（ KPI）與中期述職制度相結合的考核模式。考核內容主要有四個財務指標：銷售額、利潤、應收賬款周轉天數和凈資產收益率，并且與下屬公司經理層的薪酬和獎金掛鉤。 信息中心在 A 集團內部被看做是 “成本中心 ”而非 “利潤中心 ”，所以信息中心路主任 “肩 ” 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 10 上倒是沒有這些 “硬指標 ”，但卻有一些 “軟 ”指標，比如：網絡設備完好率、信息系統(tǒng)故障率等。不過，今年試運行了半年的集團公司呼叫中心（ CTI），讓路主任下決心向董事會提出 “信息中心也是利潤中心 ”的設想和具體的方案。 對利潤中心的誤解 “別誤會我的意思 ”，路主任一開始就趕忙聲明， “我并不是說信息中心要賺錢去 ”。因為過去一提起 “利潤中心 ”，大家的感覺就是信息中心想辦 “電腦公司 ”。路主任為此沒有少費口舌。 在大家認為信息中心是 “成本中心 ”的時候，無非是說信息中心就是 “花錢的部門 ”。每年上報計算機設備采購、更新計劃，或者應用系統(tǒng)開發(fā)計劃的時候，就是一大筆投入，很多人對此有看法。這些看法歸結起來就是，搞信息化 “是開銷大，見效少 ”的事情。 自從年初 公司開通 CTI 之后，短短 3 個月的時間，從集團公司董事會到下屬公司經理層，對信息系統(tǒng)的價值有了直觀的感受：客戶服務的響應時間，從過去的 1～ 2 天縮短為 4個小時，而且基本達到無地域限制、無時間限制的水平；權威機構監(jiān)測的客戶服務滿意度足足提高了 15 個百分點！ 在大家對呼叫中心的赫赫戰(zhàn)果刮目相看的時候，路主任提出 “信息中心是利潤中心 ”的說法，就有了前面說的一些誤解，以為信息中心想 “創(chuàng)收 ”了。 拿什么考核信息中心？ 呼叫中心的員工都有成就感，因為公司的客戶服務品質通過呼叫中心的工作得到了 極大的改善。但不管呼叫中心取得多大成績，似乎與信息中心的運營維護只存在間接關系。信息中心做好數據庫維護、路由器維護和服務器維護的工作，對呼叫中心而言只是 “本職工作 ”。 “這么說并不錯，但如何準確衡量信息中心對利潤的貢獻？這并不是無所謂的問題 ”，路主任不怕別人說他在 “爭功請賞 ”，他認為這是正確估價信息中心對公司利潤貢獻的必要前提。 路主任的看法是， “如果僅僅作為肯定工作成績，對信息中心員工付出的努力給予表揚，容易掩蓋信息中心作為公司 ?資產使用 ?部門的屬性 ”。 信息中心維護著集團上 下數千臺（套）計算機設備、幾十個規(guī)模不同的網絡系統(tǒng)、十多套應用系統(tǒng)，總價值在數千萬元。 “這還不算每年投入的設備更新、系統(tǒng)升級、員工培訓和系統(tǒng)開發(fā)費用 ”，路主任這樣解釋自己的觀點， “如此大量的資產投入到信息系統(tǒng)上來，實際上占用了公司寶貴的資本資源。 ” 這些資本占用是否發(fā)揮了足夠的效力？是否為公司創(chuàng)造了可觀僅是從工作量、工作效率和質量上考核。 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 11 衡量資產使用率 衡量信息系統(tǒng)的資產使用率，是路主任認為體現 “信息中心也是利潤中心 ”的初步想法。“利潤中心的叫法可能不是很恰當 ”，路主任也這么覺得， “但是這其實是換個角度看信息化的價值的大問題。 ” “信息中心的工作為相關部門帶來了多少價值，應該是可以衡量的 ”，路主任是想法是，“把衡量績效的指標，定在服務質量、安全水平、系統(tǒng)利用率和內部客戶滿意度上，可以有效地評價信息中心創(chuàng)造的價值，這其實就是信息中心對公司利潤的貢獻。 ” 隨著公司信息化程度的不斷提高，信息系統(tǒng)已經與業(yè)務系統(tǒng)密不可分，如此現狀對信息中心的職能提出了新的挑戰(zhàn)：衡量信息中心的績效，實際上就是衡量企業(yè)業(yè)務的績效，就是衡量企業(yè)在信息化領域的投資回報，最終是衡 量信息化的投資價值。 “這種想法的目的，還不簡單是為了衡量信息中心的價值貢獻，而是為了更好地評價信息系統(tǒng)的投資方向 ”，在這個問題上，路主任很有自己的一番見解， “扭轉公司股東和董事會對 IT 投資在看法上的某些偏見，最好的辦法莫過于用量化的方法，計算出信息系統(tǒng)對資本的有效利用及其價值。 ” EVA：評價資產利用效果的新觀點 利潤和成本是傳統(tǒng)企業(yè)經理關注的兩個核心指標，用最低的成本獲得最大的利潤，是傳統(tǒng)公司經理實現股東價值的正確選擇。 如果有一天，有人告訴經理們這樣思考 “成本 ”和 “利潤 ”的關系并不完整時，可能有人會感到詫異。這正是 EVA（ Economic ValueAdded，經濟增加值）試圖探討的現代公司管理新理念。 EVA，比較簡單的定義是指在扣除產生利潤而投資的資本成本之后所剩下的利潤。也就是被經濟學家長期稱之為 “剩余收入 ”或者 “經濟利潤 ”的一種概念，其理論淵源出自于諾貝爾經濟學獎獲得者，美國經濟學家默頓 米勒和弗蘭科 莫迪利亞尼在 1958 年至 1961 年關于公司價值的經濟模型的一系列論文。 與傳統(tǒng)計算公司利潤的財務方法不同的是， EVA 方法考慮的是 “全 部資本的成本 ”——不僅僅是可見的直接成本與間接成本。歐洲工商管理學院研究生院教授 SDavid Young 和美國股東價值顧問公司總裁 Stephen FO39。 Byrne，在 2020 年出版的著作《 EVA 與價值管理：實用指南（ EVA and ValueBased Management： A Practical Guide To Implementation）》指出， “公司經理們必須牢記的主要教訓是：資本具有高度的流動性 ”， 由于資本的這種流動性，作為權益資本的使用成本，必須作為衡量股東價值回報的重要因素。 這樣考慮問題有三個方面的好處：其一是， EVA 是股東衡量利潤的正確方法。任何投資 ——包括信息化投資 ——都要使用資本；在公司使用資本的時候，如果不計較資本的成本，將使公司經營者認為資本是 “免費 ”使用的；這樣一來，直接的后果就是在投資行為上，不能 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 12 正確估價投資的有效性。 其二， EVA 使經理層的決策與股東財富相一致。 EVA 的可持續(xù)性增長將會帶來公司市場價值的增值。 EVA 的當前的絕對水平并不真起決定性作用，重要的是 EVA 的增長，正是EVA 的增長為股東財富帶來連續(xù)增長。 其三， EVA 管理的核心是 與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。由于像回報股東那樣去回報管理人， EVA 獎勵計劃使管理人具有同股東一樣的思維與動力。 EVA 的觀點，讓企業(yè)衡量其價值的時候，除了關注傳統(tǒng)的財務指標之外，還關注一些非財務的指標。這樣一來， “利潤 ”一詞就顯得較為偏狹。在美國《財富》雜志評選最受尊敬的公司所使用的 8 項指標中，只有 3 項指標是財務指標，另外的 5 項是：創(chuàng)新；管理質量；社會與環(huán)境的責任心；吸引、開發(fā)和留用人才的能力；產品和服務的質量。 利潤中心的實施類型 企業(yè)根據產品、地區(qū)、顧客、及通 路建立利潤中心時，因為對利潤中心的認知不同，而產生下面四種類型： 一、 “產銷合一 ”型 美國通用汽車事業(yè)部組織，是典型的利潤中心 “產銷合一 ”的形式。根據１９２１年１月３日美國通用汽車的組織表，它的雪佛萊事業(yè)部只包含生產及銷售兩種專業(yè)功能，可能是最簡單、最基本的利潤中心類型。財務、研究實驗、工程、采購、設計、行銷及人事等幕僚功能設置于事業(yè)部之外。 “產銷合一 ”型的利潤中心只維持最基本的利潤中心形態(tài)，即僅包含生產部門和銷售部門。幕僚部門如會計、技術、管理等在事業(yè)部之外成立。他們 提供事業(yè)部所需的各種專業(yè)服務，因此而產生的費用由每一事業(yè)部共同來分攤。換言之， “產銷合一 ”型的利潤中心是 “毛 ”利潤中心。 二、 “產銷分離 ”型 有些企業(yè)在實施利潤中心時并未建立 “產銷合一 ”的形態(tài)，依然維持功能性的組織，但是經營者想知道生產部到底績效如何，于是將工廠生產的各種產品設定了轉撥價格， “賣 ”給銷售部。譬如某電線電纜公司的生產部將制造出的產品賣給營業(yè)部，生產部的績效以毛利評估，營業(yè)部則以賣給顧客的市價扣減轉撥價格得到的銷售毛里來衡量績效。 但如果經營者的目的只是想了解 生產部的績效，是否一定要把它變成利潤中心不可呢？其實在功能性組織下，每個部門都有專業(yè)性的功能與任務，只要在年初依據這些部門的職責設定目標，然后定期評估目標的達成率即可掌握各部門的績效水準。也就是說，企業(yè)在無法將功能性的組織改變?yōu)楫a銷合一的利潤中心時，只要實施目標管理一樣可以達到評估績效的目 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司