企業(yè)管理-華菱的危機(doc11)-經(jīng)營管理-在線瀏覽
2024-10-18 17:53本頁面
【正文】 記者：“孫子哲學”是特定背景下被逼出來的，現(xiàn)在苦盡甜來，它的意義是否會有變化？ 李效偉：不，“孫子哲學”現(xiàn)在依然是我們華菱文化中的第一條。這和我們爭取上市時是一樣的。所以，必須保持如履薄冰、如臨深淵的心態(tài)。 危機精神：不達目的不罷休 李效偉：與“孫子哲學”相配套的，我們又提出了“湘勇精神”。有了“孫子”的心態(tài)，再加上“咬定青山不放松”的韌勁，你才能成事。忽然間證監(jiān)會發(fā)文，說政策改了，馬上增發(fā)沒戲了。我說：不行 ！這一算了，我們的項目怎么辦？我們怎么跟外商簽約？于是我馬上到北京，找到有關部門，從下午一直游說到傍晚，甚至我連站在人家走廊堵人的招兒都使了。等我回來，很多人都不敢相信這是真的。不要碰到點兒事，就想回頭。在華菱，只 要目標是正確的，就必須要堅持到底。 尋找危機：隨時使自己頭腦清醒 記者：創(chuàng)業(yè)時，有時只靠果敢和拚命，就能有成就。在種種變化之中，您如何構建危機理念？ 李效偉：剛才說的實際是一種在創(chuàng)業(yè)之初、極度困難的情況下垂死掙扎的狀態(tài)。誠然如你所說，似乎日子比前兩年好過了，但我們更不能懈怠，更要警惕，所以我們又 進一步提出了一個理念：“尋找危機”。所以不斷找到我們的危機，然后正視我們的危機，對我們企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是很有好處的。那么在這樣一個似乎并不危險的大環(huán)境下，華菱如何尋找到 “ 危機 ” ？ 李效偉：我提出的“尋找危機”，就包括了宏觀和微觀兩個層面。但加入 WTO 之后，外鋼一進來，供需平衡必將徹 底被沖垮。這樣一看，危機自然就出來了。在我的腦子里，始終有末日意識這根弦，而且還要繃緊。比如說，我們年產(chǎn) 400 萬噸鋼，如果每噸鋼材降價 150 塊錢，我就丟了 6 個多億，明年我不就虧損了嗎？這還不是明擺著的危機嗎？！而且，我們還要承受國內外市場的雙重壓力，外有南韓和俄羅斯，內有寶鋼和武鋼，人家設備好、規(guī)模大，這都是我們要面對的危機。因此在眾多危機面前，我們制訂了相應的戰(zhàn)略和理念，概括起來就是：“走近前瞻科學、追求產(chǎn)業(yè)位勢、實現(xiàn)資本裂變、構筑華菱財團”。那這個“位勢”該怎樣把握呢？ 關鍵要實現(xiàn)集團的專業(yè)化分工。而問題中就有機遇，你不咋的我咋的，我 不就有優(yōu)勢了嗎？華菱下屬三家鋼廠，我是管、板、線，一家只搞一樣，而且每一個專業(yè)廠你要在自己的領域里做全國“老大”，市場份額第一！比如在無縫鋼管方面，我們在小規(guī)格鋼管上就是全國“老大”，甚至做到了市場只要有需求，那訂單都是我的。但等我投產(chǎn)時，可能就不緊缺了，再加上外鋼一沖，我要沒有位勢那非垮不可！我們要看到市場前瞻的危機，而不僅僅是市場現(xiàn)有的機會。我就是要先一步看到危機，然后再先一步從中發(fā)現(xiàn)機會。應該說，上大項目，周期長，是我們最大的風險，也是我們最大的危機。 記者：對于“前瞻”，劉永好因為判斷飼料產(chǎn)業(yè)前景不好，進而轉向了房地產(chǎn)。那您如何看待高科技的誘惑？ 李效偉：我所說的“走近前瞻”是兩個含義： 一，將 IT 引入我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。目前，衡鋼的 ERP 已經(jīng)到了收獲季節(jié)，湘鋼 ERP 已經(jīng)上馬。上馬 ERP 當然也有風 險，但我是在衡鋼先搞試點，而不是一下鋪開。這樣風險就分散了。當然，我們也看到了鋼鐵產(chǎn)業(yè)在發(fā)展空間上的限制。掐指一算，我頭 5 年增產(chǎn)，后 5 年挖潛，那 10 年以后我們怎么辦？我現(xiàn)在就得做戰(zhàn)略上的考慮?，F(xiàn)在我們有 167 億的優(yōu)質資產(chǎn)，以此為基礎我們組 建財團。我們自己不作高新技術，我有自知之明，但我以風險投資切入于這些高新技術項目，核心原則就是：對高新技術，要 “ 跟進 ” ，而不 “ 自辦 ” 。人們
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