企業(yè)管理-華菱的危機(doc11)-經(jīng)營管理-文庫吧資料
2024-08-23 17:53本頁面
【正文】 機！就是競爭機制。 制造危機：讓頭頂時刻懸著一把劍 記者：聽說您又提出了一個“制造危機”的理念。我們的策略是：自己有財務(wù)公司，做 “ 湘財證券 ” 的第一大股東，做風(fēng)險投資公司的第一大股東，以此切入高新技術(shù)。所以，我們提出了 “ 做財團 ” 的概念。我們的規(guī)模目標就是到 2020 年達到 650 萬噸鋼左右，要想再拓展就得花極高的成本上新系統(tǒng)，這在市場過剩的情況下無異于自殺。 二，總部切入高新產(chǎn)業(yè)。等試點成功了，其他企業(yè)也確實感覺好時，它自己就想上，而不是我逼著你上；失敗了，也不至于影響全局。我的想法是：第一，分公司先上，等效果好了總部再上；第二，一線先上，在于冶金生產(chǎn)上的物流、資金流最適于實行成本控制、信息共享，也有利于權(quán)力制約，減少人為因素。比如我們引入了 ERP。華菱會一直固守本業(yè)嗎？而張瑞敏又提醒中國企業(yè)必須要耐得住寂寞、耐得住誘惑。那我們怎么規(guī)避風(fēng)險呢？我認為要把握住幾條：第一，為了保證現(xiàn)金流，絕不能追求規(guī)模最大化；第二，要講究投資結(jié)構(gòu)，投資主體要多元化，投資不能都壓在我一個企業(yè)頭上；第三，項目負債率不能超過1/3，否則就會淪為銀 行的打工仔。 記者：發(fā)展高端產(chǎn)品，如果做成了當然好，但您考慮過實施過程中的風(fēng)險嗎？ 李效偉：確實，這對我們?nèi)A菱來說投入太大了，一年要幾十億。那我們怎么辦？認識到新的危機就能催生新的思路：我們?nèi)A菱的位勢定位在“超薄鋼板”上，這在全世 界都不多，在中國我們就可以出人頭地，就可以借此和寶鋼、武鋼掰掰手腕。這就是位勢！ 再比如說我們上薄板項目，目前國際上是供大于求，而國內(nèi)還緊缺。說實話，中國鋼鐵企業(yè)的專業(yè)化分工可不咋的，你看哪家都是一應(yīng)俱全，毫無特色。 規(guī)避危機：預(yù)見未來的機遇與風(fēng)險 李效偉：我認為，即便我沒有人家規(guī)模大，但只要我把握好我的產(chǎn)業(yè)位勢，在激烈的競爭中我能就有一席之地。 我認 為：作為企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)者，最主要的責(zé)任就是尋找到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的危機，然后及時作出調(diào)整。對于危機的認識，我們需要測算。 危機能夠使我們的企業(yè)家更加清醒。這個沖擊又必然帶來價格的惡性競爭，僅就 12 月這一個月每噸價格就跌了 120 塊錢，我估計 2020 年肯定還得跌 150 塊。就行業(yè)而言，中國的鋼材現(xiàn)在富余 3000 萬噸左右，這兩年是靠著積極的財政政策才緩解了供需之間的矛盾。 記者：現(xiàn)在大家談危機總離不開 WTO，可據(jù)說入世對我們鋼鐵行業(yè)沖擊不大。 可以說，我們在危機中是嘗到甜頭了，因為有動力，是背水一戰(zhàn)啊。至于你說的進入平穩(wěn)階段，我認為我們在危機中形成的理念應(yīng)該延展到我們?nèi)蘸蟮娜魏喂ぷ髦?。但到了平穩(wěn)運行階段，一方面企業(yè)生存壓力減少了，另一方面企業(yè)又需要更理性、更規(guī)范的管理。 這兩點，也是我醞釀華菱危機管理的雛形和基礎(chǔ)。如果我當時不堅持，那之后華菱真就沒機會了！有老總身先士卒，有企業(yè)精神支撐，現(xiàn)在我們的員工碰到難處就不敢輕易回來訴苦。 記者：是的，在常人看來，這幾乎是一項不可能完成的任務(wù)?? 李效偉：我就是要不達目的不罷休！而且我還要把這種精神滲透到員工中，成為一種企業(yè)精神。經(jīng)過曉以利害，人家最終還是支持了我們。周圍人就勸我：既然板上釘釘，就算了吧。比如，為了配合上薄板的大項目，我們曾經(jīng)有一個“增發(fā)新股”的計劃，上邊也批了。這其實繼承的就是曾國藩湘軍的“屢敗屢戰(zhàn)”精神。在這種企業(yè)理念指導(dǎo)下，華菱一直比較低調(diào)，你到我們公司來就看不出我們“第一”的架子。如今我們做大了、做強了，是湖南省第一，但如果“第一”一多、“最”一多，你就牛 氣了，很快就
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