【導(dǎo)讀】也日益引起各界關(guān)注。集團(tuán)公司存在的理由在于可以通過集團(tuán)總部發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功。然而，從實際情況看，不少集團(tuán)總部非但沒有創(chuàng)造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整體。價值，巨人集團(tuán)和猴王集團(tuán)等企業(yè)集團(tuán)的倒閉就是其中的典型案例。揮集團(tuán)優(yōu)勢、制定正確的集團(tuán)戰(zhàn)略從而創(chuàng)造價值提供了多角度的論述與分析。如果集團(tuán)公司的績效不能補償其管理和組織的成本，價值就會被破壞?？偛繉r值最嚴(yán)重的破壞莫過于決策失誤。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)。分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價值基礎(chǔ)。四川猴王集團(tuán)破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報總資。產(chǎn)億元，而破產(chǎn)后審計核實數(shù)僅為億元，管理失控的情況十分驚人。這一問題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突。這一狀況造成戰(zhàn)線。更為嚴(yán)重的是，由此形成了集團(tuán)內(nèi)部多級投資中心

　　

【正文】 用計劃、資金使用期限、資金使用額度的核定、資金成本的計算、資金使用審批程序、使用資金的單據(jù)與對資金支付要求等方面，我集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門、與我集團(tuán)公司本部有資金往來的各全資子公司、控股公司與參股公司都必須嚴(yán)格執(zhí)行我集團(tuán)公司的資金管理辦法。 完善對其股權(quán)投資企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的措施 大膽吸收國外先進(jìn)的財務(wù)監(jiān)控理念，在強(qiáng)化集團(tuán)公司的財務(wù)監(jiān)控職能方面探索新經(jīng)驗。經(jīng)中國五礦公司和有色貿(mào)易集團(tuán)公司 (公司是中國有色貿(mào)易集團(tuán)公司的子公司，又是中國五礦公司的孫公司 )授權(quán)后經(jīng)營，公司與其全資、控股子公司之間，子公司與其全資、控股企業(yè)之間，形成以資本為紐帶的出資人制度，我公司擁有對被投資子公司 (或企業(yè) )產(chǎn)權(quán)代表的任免權(quán)、重大投資的決策權(quán)、財務(wù)預(yù)算審批權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計委托權(quán)和內(nèi)部審計權(quán)等，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 大力推進(jìn)全面預(yù)算管理和財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在解決財務(wù)監(jiān)控的超前性和及時性問題上取得新進(jìn)展。全面預(yù)算管理是集事前、事中、事后監(jiān)管于一身的一種有效的現(xiàn)代監(jiān)控手段，通過預(yù)算管理，可以將總公司 關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等決策貫徹到每個子公司的經(jīng)營活動中，實現(xiàn)對子公司經(jīng)營活動的超前或適時調(diào)控。 做好財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，還應(yīng)建立財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度，如財務(wù)報告制度、重大財務(wù)情況通報制度、內(nèi)部授權(quán)制度、內(nèi)部審計制度、設(shè)立財務(wù)總監(jiān)制度等。 切實加強(qiáng)財務(wù)會計監(jiān)督與控制，從財務(wù)部門的人員配備、素質(zhì)，到會計監(jiān)督的職能分工、階段性重點的確定，會計機(jī)構(gòu)、會計人員在內(nèi)部會計監(jiān)督中的職責(zé)，都要通盤考慮和一一加以明確。要加強(qiáng)對子公司 、企業(yè)的會計行為的監(jiān)督、指導(dǎo)。監(jiān)督、指導(dǎo)的重點要放在會計基礎(chǔ)工作上，從憑證的填制、取得、審核，到登賬、結(jié)賬、編制財務(wù)會計報告等各環(huán)節(jié)，都要把關(guān)守口。同時要注重完善內(nèi)部稽核、賬目核對、財產(chǎn)清查、會計檔案管理等制度的監(jiān)督 。 KPI 績效管理 —— 如何通過績效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 20 隨著 90 年代全球化與信息化改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，也改變了企業(yè)競爭的規(guī)則，任何一個公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給治理機(jī)制相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動。在我 國加入 WTO 的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運轉(zhuǎn)高效的國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內(nèi)雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運營機(jī)制也面臨激烈的市場競爭的挑戰(zhàn)。 一、分權(quán)還是集權(quán) 在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因為集權(quán)的管理組織體制已越來越不適應(yīng)于市 場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。 母、子公司分權(quán)后如何實現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權(quán)力，實施 戰(zhàn)略、預(yù)算、運行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項管理。并細(xì)化三項權(quán)力和四項管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時要創(chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個重點也是一個難點。 二、建 立科學(xué)的母子公司管理體制 集團(tuán)公司作為母公司，是整個集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)保值增值，對子公司的國有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述 “ 三個中心 ” 的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分 工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取 “ U型 ” 和 “ M型 ” 結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成 “ 母 —— 子 ” 公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成 “ 總 —— 分 ” 公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動組織內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合， 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 21 增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。 三、績效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點 從上面集團(tuán)公司面對的問題我們還可以 看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個難點。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營者的利益和目標(biāo)，通過對經(jīng)營者的激勵，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經(jīng)營者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵與約束應(yīng)該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；激勵不足 而約束過度，會使子公司經(jīng)營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機(jī)制奠定基礎(chǔ)。 事實上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實到子公司當(dāng)前的各項工作中去。績效評價在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經(jīng)營層，而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 KPI 可以使各級管理者明確各層級的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的 KPI 體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。 圖 1 績效考核在人力資源管理中的地位與作用 建立在 KPI 基礎(chǔ)上的績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司 管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。 基于戰(zhàn)略層次的 KPI 績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循 PDCA 循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進(jìn)， 從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中母公司對子公司經(jīng)營層的評價不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 22 因為母公司管理者的目標(biāo)和經(jīng)營者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。 四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（ KPI）的建立 一套好的 考核體系，應(yīng)滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學(xué)的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。 （一） KPI 指標(biāo)考核制度體系的建立 業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司 KPI 考核體系的重要目的，母公司的 KPI體系考核將從以下三個方面著手： 日常報表制度： 日常報表制度與 KPI 季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級 KPI 表格作定期匯報，并做相應(yīng)的資料處理。 母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點了解各子公 司負(fù)責(zé)人執(zhí)行 KPI 有關(guān)體系的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。 季度述職報告制度：結(jié)合 KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實行子公司、有關(guān)部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報告會，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報告會，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。 鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KPI 考核有不同的側(cè)重點，需區(qū)別對待。總之，評價子公司經(jīng)營層的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果， KPI 是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向 、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。 （二） KPI 考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評分 為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從 5個方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊伍。而這 5 個方面指標(biāo)將歸納為財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個方面。對于不可計量指標(biāo)，由母公司考核委員會根據(jù)被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級。 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 23 建立 KPI 指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對下 屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一年度為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財務(wù)指標(biāo)是反映公司財務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財務(wù)安全、財務(wù)運營效率、財務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評價，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系， 并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。 （三） KPI 考核結(jié)果的運用 與中高層主管的薪酬掛鉤 根據(jù) KPI 體系年度綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。 與中高層主管的獎勵掛鉤 母公司中高層主管 KPI 體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其 KPI 獎金掛鉤。 與中高層管理人員的異動掛鉤 根據(jù) KPI 體系考核結(jié)果中對考核 對象工作適應(yīng)性的評價，對考核對象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)母公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應(yīng)。 五、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系 在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進(jìn)步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自 然的。 KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了