【導(dǎo)讀】也日益引起各界關(guān)注。集團(tuán)公司存在的理由在于可以通過集團(tuán)總部發(fā)揮更高的價(jià)值創(chuàng)造功。然而，從實(shí)際情況看，不少集團(tuán)總部非但沒有創(chuàng)造更多的價(jià)值，反而破壞和侵蝕了整體。價(jià)值，巨人集團(tuán)和猴王集團(tuán)等企業(yè)集團(tuán)的倒閉就是其中的典型案例。揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、制定正確的集團(tuán)戰(zhàn)略從而創(chuàng)造價(jià)值提供了多角度的論述與分析。如果集團(tuán)公司的績效不能補(bǔ)償其管理和組織的成本，價(jià)值就會(huì)被破壞。總部對(duì)價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過于決策失誤。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)。分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。四川猴王集團(tuán)破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報(bào)總資。產(chǎn)億元，而破產(chǎn)后審計(jì)核實(shí)數(shù)僅為億元，管理失控的情況十分驚人。這一問題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突。這一狀況造成戰(zhàn)線。更為嚴(yán)重的是，由此形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)投資中心

　　

【正文】 用計(jì)劃、資金使用期限、資金使用額度的核定、資金成本的計(jì)算、資金使用審批程序、使用資金的單據(jù)與對(duì)資金支付要求等方面，我集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門、與我集團(tuán)公司本部有資金往來的各全資子公司、控股公司與參股公司都必須嚴(yán)格執(zhí)行我集團(tuán)公司的資金管理辦法。 完善對(duì)其股權(quán)投資企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控的措施 大膽吸收國外先進(jìn)的財(cái)務(wù)監(jiān)控理念，在強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控職能方面探索新經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)中國五礦公司和有色貿(mào)易集團(tuán)公司 (公司是中國有色貿(mào)易集團(tuán)公司的子公司，又是中國五礦公司的孫公司 )授權(quán)后經(jīng)營，公司與其全資、控股子公司之間，子公司與其全資、控股企業(yè)之間，形成以資本為紐帶的出資人制度，我公司擁有對(duì)被投資子公司 (或企業(yè) )產(chǎn)權(quán)代表的任免權(quán)、重大投資的決策權(quán)、財(cái)務(wù)預(yù)算審批權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)委托權(quán)和內(nèi)部審計(jì)權(quán)等，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 大力推進(jìn)全面預(yù)算管理和財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在解決財(cái)務(wù)監(jiān)控的超前性和及時(shí)性問題上取得新進(jìn)展。全面預(yù)算管理是集事前、事中、事后監(jiān)管于一身的一種有效的現(xiàn)代監(jiān)控手段，通過預(yù)算管理，可以將總公司 關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等決策貫徹到每個(gè)子公司的經(jīng)營活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)的超前或適時(shí)調(diào)控。 做好財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度，如財(cái)務(wù)報(bào)告制度、重大財(cái)務(wù)情況通報(bào)制度、內(nèi)部授權(quán)制度、內(nèi)部審計(jì)制度、設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度等。 切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)監(jiān)督與控制，從財(cái)務(wù)部門的人員配備、素質(zhì)，到會(huì)計(jì)監(jiān)督的職能分工、階段性重點(diǎn)的確定，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)人員在內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督中的職責(zé)，都要通盤考慮和一一加以明確。要加強(qiáng)對(duì)子公司 、企業(yè)的會(huì)計(jì)行為的監(jiān)督、指導(dǎo)。監(jiān)督、指導(dǎo)的重點(diǎn)要放在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作上，從憑證的填制、取得、審核，到登賬、結(jié)賬、編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等各環(huán)節(jié)，都要把關(guān)守口。同時(shí)要注重完善內(nèi)部稽核、賬目核對(duì)、財(cái)產(chǎn)清查、會(huì)計(jì)檔案管理等制度的監(jiān)督 。 KPI 績效管理 —— 如何通過績效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 20 隨著 90 年代全球化與信息化改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，也改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，任何一個(gè)公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢(shì)，這個(gè)公司就會(huì)在長期競(jìng)爭(zhēng)中輸給治理機(jī)制相對(duì)完善的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)。在我 國加入 WTO 的條件下，面對(duì)即將洶涌而來的全球化競(jìng)爭(zhēng)，中國航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內(nèi)雙重競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營機(jī)制也面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。 一、分權(quán)還是集權(quán) 在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的管理組織體制已越來越不適應(yīng)于市 場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司的管理中存在的一個(gè)突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會(huì)有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。 母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施 戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個(gè)問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。 二、建 立科學(xué)的母子公司管理體制 集團(tuán)公司作為母公司，是整個(gè)集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)保值增值，對(duì)子公司的國有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述 “ 三個(gè)中心 ” 的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分 工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場(chǎng)需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取 “ U型 ” 和 “ M型 ” 結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成 “ 母 —— 子 ” 公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成 “ 總 —— 分 ” 公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合， 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 21 增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。 三、績效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn) 從上面集團(tuán)公司面對(duì)的問題我們還可以 看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營者的利益和目標(biāo)，通過對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對(duì)子公司經(jīng)營者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對(duì)自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對(duì)等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足 而約束過度，會(huì)使子公司經(jīng)營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。 事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去。績效評(píng)價(jià)在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵(lì)子公司經(jīng)營層，而且它對(duì)公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評(píng)價(jià)是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 KPI 可以使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI 體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。 圖 1 績效考核在人力資源管理中的地位與作用 建立在 KPI 基礎(chǔ)上的績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司 管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。 基于戰(zhàn)略層次的 KPI 績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對(duì)他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬將如何確定。對(duì)子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)子公司高層的績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循 PDCA 循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)， 從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中母公司對(duì)子公司經(jīng)營層的評(píng)價(jià)不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 22 因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會(huì)比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。 四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（ KPI）的建立 一套好的 考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對(duì)母公司公司來說是非常必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。 （一） KPI 指標(biāo)考核制度體系的建立 業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司 KPI 考核體系的重要目的，母公司的 KPI體系考核將從以下三個(gè)方面著手： 日常報(bào)表制度： 日常報(bào)表制度與 KPI 季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對(duì)上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí) KPI 表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。 母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對(duì)各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各子公 司負(fù)責(zé)人執(zhí)行 KPI 有關(guān)體系的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。 季度述職報(bào)告制度：結(jié)合 KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。 鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對(duì)子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KPI 考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對(duì)待。總之，評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營層的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果， KPI 是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向 、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。 （二） KPI 考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評(píng)分 為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從 5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這 5 個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 23 建立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對(duì)下 屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一年度為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系， 并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對(duì)指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會(huì)）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。 （三） KPI 考核結(jié)果的運(yùn)用 與中高層主管的薪酬掛鉤 根據(jù) KPI 體系年度綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對(duì)象的提薪等級(jí)。 與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤 母公司中高層主管 KPI 體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其 KPI 獎(jiǎng)金掛鉤。 與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤 根據(jù) KPI 體系考核結(jié)果中對(duì)考核 對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。 五、通過績效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系 在以往的考核過程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒有明確?？荚u(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對(duì)立是自 然的。 KPI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了