【文章內(nèi)容簡介】 四川猴王集團(tuán)破產(chǎn)前擁有近 300 家下屬企業(yè)，其上報總資產(chǎn) 億元，而破產(chǎn)后審計核實數(shù)僅為 億元，管理失控的情況觸目驚心。 不幸之四：婆婆和媳婦的文化價值觀不一致。 想想：如果在一個家庭里，婆婆堅持小腳，媳婦卻堅持大腳，這個家庭能安寧嗎？有沒有統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，直接關(guān)系到集團(tuán)的凝聚力，企業(yè)應(yīng)通過切實的措施，轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化 組織整體文化體系，從而推進(jìn)管理、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新與完善，使企業(yè)保持良好的競爭力?；萜赵谑召徔蛋毓具^程中所采取的方法很值借鑒?；萜找?210 億美元收購康柏公司，是本世紀(jì)最大的合并案。 怎樣才能使兩個巨人在合并后，能形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化呢？惠普為此特意先后成立了“無菌室”（ CLEANING ROOM）和整合辦公室（ MERGE INTEGRATION OFFICE）。無菌室主要負(fù)責(zé)梳理雙方運(yùn)營、客戶、渠道等企業(yè)運(yùn)作狀況，并擬定必要的人事、財務(wù)政策，以便在合并后員工可以馬上統(tǒng)一工作。合并前的無菌室在合 并后演變?yōu)橐粋€制定計劃的部門，計劃制定出來后，交給合并整合辦公室去監(jiān)督執(zhí)行。合并整合辦公室是惠普唯一一個可以跨部門工作的組織，負(fù)責(zé)橫向監(jiān)督和推進(jìn)公司從總部到每一分公司統(tǒng)一的合并工作，從而保證整個公司從上到下步調(diào)一致。其主要工作就是領(lǐng)導(dǎo)每個部門的團(tuán)隊，每天檢查、跟蹤、報告從法律到每個項目面對的具體問題，從而使公司的合并具有穩(wěn)固的基礎(chǔ)?；萜罩袊目偛脤O振耀對合并總結(jié)了六個字：框架、規(guī)范、檢查。 一年過去，惠普順暢地完成了各子公司之間文化的融合，使惠普在旌旗獵獵的 IT 市場立于不敗之地。 而羅氏中國公司在非 典期間的謠言營銷，從根源來講是羅氏總部對羅氏中國文化的失控。羅氏公司作為全球第六大制藥企業(yè)，一直崇尚誠信，而羅氏中國的這場風(fēng)波無疑是對其文化的背叛。 不幸之五：婆婆成了睜眼瞎，對媳婦的所作所為處于霧里看花之中，看不真切，看不明白。 要使管理行之有效，必須對實際運(yùn)營情況了然于胸，否則就會處處受制于人。 2001 年 10 月艾默生以超過其凈資產(chǎn) 400%的價格收購安圣電氣。為了保證公司對并購的下屬公司的管理，艾默生公司采取了 POR。 POR（ PRESIDENT OPERATING REPORTS）是艾默生公司在管理 的控制和跟進(jìn)時運(yùn)用的一項有效的管理辦法，并被列入公司的管理精粹當(dāng)中。它要求各分公司須定期向總部匯報， 分公司每月提交的月度總裁報告（ POR）須匯報分公司業(yè)績和當(dāng)前的問題。 在每季度召開的分公司總裁政務(wù)會上，將重點討論短期業(yè)務(wù)和計劃問題，而其員工的績效管理也以明確的目標(biāo)和行動為導(dǎo)向作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司的高層這樣評價 POR： “ 它能夠使我從經(jīng)營的角度確切地看到，公司在經(jīng)營中哪里存在問題，從而使我們能及時地采取措施。它能夠幫助我們預(yù)測經(jīng)營風(fēng)險，使我們的經(jīng)營更加穩(wěn)健”。 而相比之下，戴爾公司在反饋 通道上并不暢通。戴爾公司董事長邁克戴爾先生曾在《戴爾戰(zhàn)略》中說：“我們的口頭禪之一是：‘不要粉飾太平。’這話意思是說‘不要試圖把不好的事情加以美化。’事實遲早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。”但有記者向戴爾公司董事長 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 10 邁克戴爾先生反映戴爾報價單糾紛一事時，卻遲遲沒有得到戴爾美國總部任何回音。 可見其反饋機(jī)制并沒有戴爾先生預(yù)想的那么美好，從而也導(dǎo)致了戴爾中國在處理與客戶糾紛上的失策 . 企業(yè)管理與資源整合 投資集團(tuán)明確以資產(chǎn)經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位后，公司將進(jìn)入新的調(diào)整和發(fā)展階段。目前公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職能、管理 模式幾方面已不再適應(yīng)，對此，我認(rèn)為，投資集團(tuán)在理順與下屬企業(yè)的關(guān)系及建立怎樣的管理模式上應(yīng)注意與解決以下幾方面的問題： 一、投資集團(tuán)的管理職能 由于集團(tuán)公司各成員企業(yè)都是具有獨立的法人資格的經(jīng)濟(jì)實體，集團(tuán)公司一般不直接參與成員企業(yè)的日常經(jīng)營活動，因此，在公司內(nèi)部，同業(yè)企業(yè)會產(chǎn)生競爭同一市場的矛盾。公司作為最高決策層實際上是一個投資中心，其管理活動主要是戰(zhàn)略性管理，因此，公司應(yīng)當(dāng)把精力集中于投資決策，把產(chǎn)權(quán)交易作為主要的企業(yè)行為，盡可能利用更多的社會資金來實現(xiàn)投資決策。公司對下屬企 業(yè)依靠公司法和國家規(guī)定，有權(quán)任免公司的主要管理者，并對其進(jìn)行考核、評價和獎懲；有權(quán)決定或批準(zhǔn)全資子公司的產(chǎn)權(quán)變動，包括以產(chǎn)權(quán)交易主體身份出讓子公司的全部產(chǎn)權(quán)或部分產(chǎn)權(quán)，并收取出讓的凈收入；有權(quán)決定或批準(zhǔn)全資子公司的設(shè)立、合并、分立和解散，有權(quán)將產(chǎn)權(quán)出讓的凈資產(chǎn)收入和投資收益以及法律允許的融資，進(jìn)行資本再投入，并決定新建項目及其它企業(yè)的兼并、參股等，同時，審批全資子公司對外的重大投資的舉債決策；有權(quán)向全資子公司下達(dá)資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，并對其經(jīng)營狀況和財務(wù)情況進(jìn)行全過程監(jiān)控。有權(quán)決定或批準(zhǔn)子公司的資產(chǎn)經(jīng)營形式，包 括對全資子公司進(jìn)行公司制改組、與外商合資合作、承包租賃等。 二、權(quán)利的配置、監(jiān)督約束形式 由于投資集團(tuán)以資產(chǎn)經(jīng)營和股權(quán)運(yùn)作并通過董事會來行使對下屬企業(yè)的控制權(quán)，在資產(chǎn)經(jīng)營的過程中其功能主要是通過對下屬公司經(jīng)營方針的確定、經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)管等得以體現(xiàn)的，所以首先要從規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)入手。嚴(yán)格按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，并規(guī)范董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會的運(yùn)行，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體和市場主體。這里，投資集團(tuán)作為出資人要管好三件事：重要人事即下屬企業(yè)董事長、董事的任免；年度經(jīng)營目標(biāo)的確認(rèn)和以年度目標(biāo)為基礎(chǔ)的經(jīng)營業(yè)績的考核與評價；資產(chǎn)保值增值的回報收益。 三、大力整合產(chǎn)業(yè)資源，增強(qiáng)集團(tuán)整體優(yōu)勢 以企業(yè)技術(shù)改造為重點，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資產(chǎn)整體運(yùn)行質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮資本市場的集資功能和資產(chǎn)重組功能，創(chuàng)造一種資產(chǎn)形態(tài) 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 11 轉(zhuǎn)換與資產(chǎn)流動的機(jī)制，使投資集團(tuán)對企業(yè)由絕對控股向相對控股或參股轉(zhuǎn)變，同時吸引其它企業(yè)以資金、技術(shù)參股、控股，利用集團(tuán)優(yōu)勢，使企業(yè)組織規(guī)模結(jié)構(gòu) 達(dá)到適度化和虛擬化，減少管理層次。并利用企業(yè)外部資源進(jìn)行虛擬經(jīng)營。集團(tuán)間的各企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同經(jīng)營，互為補(bǔ)充，形成一個有機(jī)的整體，形成新的競爭能力。 試論集團(tuán)公司的財務(wù)管理 本文試就企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的理論及實務(wù)方面的問題，與各位商榷。以便共同對集團(tuán)公司的特點、集團(tuán)公司財務(wù)會計管理的特性及要求、集團(tuán)公司財務(wù)會計管理的內(nèi)容等展開討論，探索一套適合目前企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的模式。 一、我國企業(yè)集團(tuán)公司的特點 企業(yè)集團(tuán)公司是隨著我國改革開放的進(jìn)程而衍生出的一種新的經(jīng)營模式。經(jīng)過幾年的不斷發(fā)展 和完善，走出 了一條有中國特色的企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的發(fā)展道路，由最初的探索嘗試到如今的日臻成熟。與一般企業(yè)（公司）比較，企業(yè)集團(tuán)公司呈現(xiàn)出 三多 的經(jīng)濟(jì)組織特點，具體可概括為： １、多行業(yè)，在一個集團(tuán)公司中，有子公司、有分公司，包括合資、合伙、獨資企業(yè)等組成的，由若干個行業(yè)實體構(gòu)成的 集合 ； ２、多所有者，在一個集團(tuán)公司的發(fā)展及成長過程中，會有多個投資者進(jìn)入集團(tuán)的統(tǒng)一經(jīng)營策劃中； ３、多協(xié)同，在一個集團(tuán)公司中，多行業(yè)的組合，更進(jìn)一步使生產(chǎn)、經(jīng)營的社會分工 一條龍 。 二、 對集團(tuán)公司財務(wù)管理的要求 基于 三多 的集團(tuán)公司特點，那么如何就企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理提出有別于其它經(jīng)營形式的財務(wù)管理是十分必要的，具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。它必須包含以下要求： １、公正地滿足所有者（股東）的需要。企業(yè)，是所有者的企業(yè)，財務(wù)管理的目標(biāo)就是所有者的目標(biāo)，所有者為企業(yè)提供了財務(wù)資源，委托經(jīng)營者代表他們管理 企業(yè)，這樣就往往產(chǎn)生經(jīng)營者目標(biāo)和所有者目標(biāo)的不一致性。所有者的目標(biāo)是使企業(yè)財富最大化，為了達(dá)到這個目標(biāo)，只有協(xié)調(diào)好彼此之間的關(guān)系，公正客觀，才能實現(xiàn) 股東財富最大化 。 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 12 ２、符合社會（包括政府）反映的規(guī)范要求。企業(yè)的目標(biāo)和社會的目標(biāo)在許多方面是一致的，企業(yè)在追求自己的目標(biāo)時，自然會使社會受益，但企業(yè)的目標(biāo)和社會的目標(biāo)也有不一致的地方。例如，企業(yè)為了獲利，可能生產(chǎn)偽劣產(chǎn)品；可能不顧工人的健康和利益；可能造成環(huán)境污染等等。政府要保證所有公民的正當(dāng)權(quán)益，企業(yè)的所有者只是社會的一部分人，因此企業(yè)在謀求自己利益的過程中，必須從社會的規(guī)范要求出發(fā)，并接受公眾的輿論監(jiān)督，進(jìn)一步協(xié)調(diào)社會和企業(yè)的矛盾。 ３、適合集團(tuán)公司運(yùn)行特點及機(jī)制。一個企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式能否適宜于其自身 經(jīng)營管理的運(yùn)行要求及內(nèi)部機(jī)制，是該企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)、以及促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一。如果財務(wù)管理的模式設(shè)計，不能使企業(yè)集團(tuán)公司的組織特性表現(xiàn)出其 聯(lián)合 的優(yōu)勢，那么 多所有者 、 多協(xié)同 就成為集團(tuán)公司的口號。 ４、能較好地從企業(yè)的管理目標(biāo)（生存、發(fā)展、獲利）出發(fā)，設(shè)計財務(wù)會計的管理模式。任何一個經(jīng)濟(jì)組織必須生存下去，才有盈利和發(fā)展的可能，也只有不斷發(fā)展才能使其擁有獲得更多盈利的機(jī)會。因此，集團(tuán)公司財務(wù)管理模式設(shè)計的指導(dǎo)思想，如不能體現(xiàn)其管理目標(biāo)，即使再周密再細(xì)致，也只不過是形同虛設(shè)，徒有 其表罷了。 三、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的特性 任何經(jīng)濟(jì)組織的誕生和發(fā)展 , 都有其自身適當(dāng)?shù)沫h(huán)境 , 以及滿足于社會要求的功效。而企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理要能適應(yīng)社會對企業(yè)集團(tuán)公司運(yùn)營的要求 ,就必然有屬于自身的特性，從而和其他經(jīng)濟(jì)組織的財務(wù)管理模式區(qū)別開來。因此，對企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理特性的明確－－以有別于單純的部門或行業(yè)財務(wù)管理，就顯得尤為重要和突出。按我自己的工作體會，其特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面： １、適應(yīng)企業(yè)最高層決策者的要求。企業(yè)集團(tuán)公司的會計業(yè)務(wù)由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點，從單一需要的 反映，向多重需求反映發(fā)展。也就是財務(wù)會計信息的反映，有了從單一的行業(yè)會計信息，向多行業(yè)組合會計信息發(fā)展，并承擔(dān)向社會中介（包括政府）提供公正、準(zhǔn)確會計信息的責(zé)任，而財務(wù)管理就有按企業(yè)集團(tuán)公司最高層決策者確定的財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行努力的壓力，以滿足集團(tuán)公司資產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行的客觀要求。 ２、從財務(wù)監(jiān)督（被動式）向理財及資產(chǎn)經(jīng)營的方向發(fā)展。由于企業(yè)集團(tuán)公司在資產(chǎn)的組合上已呈現(xiàn)的多所有者、多行業(yè)并存、聯(lián)合運(yùn)營的的特點，一個企業(yè)組織的優(yōu)勢問題就擺在企業(yè)經(jīng)營者的面前。一定量的資產(chǎn)組合，最原始的目的就是形成規(guī)模經(jīng)營，進(jìn)入最大 的經(jīng)營安全區(qū)域。因此，一個集團(tuán)公司的形成，歷史的使命就已告訴財務(wù)管理者，必須將原有的監(jiān)督（被動式）運(yùn)行模式向理財及資產(chǎn)經(jīng)營的方向發(fā)展，以滿足各所有者的社會反映。 ３、從發(fā)現(xiàn)問題、向參與生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)良好運(yùn)營的方向發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)公司的聯(lián)合運(yùn) 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 13 營，給財務(wù)管理者帶來的已不是一般企業(yè)的資金的籌集、投放和分配，而是從有效的資產(chǎn)、資本組合中，把較良好的回報率作為財務(wù)管理目標(biāo)，理順資產(chǎn)運(yùn)行通道，以參與企業(yè)集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策及利益分配作為技術(shù)手段，達(dá)到資產(chǎn)良好運(yùn)營的目的。為此，財務(wù)管理就要有一整套參與集團(tuán)公 司生產(chǎn)經(jīng)營的組織措施及制度作保障，加上人員素質(zhì)的保證，才會產(chǎn)生較高效的管理成果，才將會使財務(wù)管理的水準(zhǔn)提高到社會理想的要求，才有可能將經(jīng)濟(jì)組織風(fēng)險壓縮到最小。 四、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的內(nèi)容 弄清楚企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的特性，對從事此項工作的職業(yè)者來說，有著區(qū)別于其他經(jīng)濟(jì)組織財務(wù)管理工作的工作內(nèi)容，也就是企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容需要我們進(jìn)一步清晰。依目前企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理狀況看，其內(nèi)容除資金的籌集、合理配置及風(fēng)險防范外，從企業(yè)集團(tuán)公司的控制范圍及外部環(huán)境上，還應(yīng)有以下幾個方面： １、資本的良好組合、良好的結(jié)構(gòu)管理 從理論上說，一個經(jīng)濟(jì)組織的形成應(yīng)有其最原始的動力或目的。而一個企業(yè)集團(tuán)公司的成立，可以說是避免風(fēng)險的各種 優(yōu)勢 組合。一般有 ① 資產(chǎn)重組； ② 投資者的理性選擇組合； ③ 母公司采取兼并、兼容發(fā)展，以及摒棄一定的資產(chǎn)及行業(yè)的調(diào)整。目的只有一個，使企業(yè)集團(tuán)公司的有限資本達(dá)到最優(yōu)化的組合。因此，其財 務(wù)管理的內(nèi)容之一，就是掌握有限的資本，投放于有效的資產(chǎn)構(gòu)成，形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。其具體內(nèi)容就應(yīng)包含產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇比較，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移等等。 ２、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營財務(wù)管理 在一個企業(yè)集團(tuán)公司中，由 多行業(yè) 組成的眾多子公司，會因不同的行業(yè)管理特性帶來 ① 不同產(chǎn)業(yè)的會計信息處理規(guī)范； ② 不同產(chǎn)業(yè)的理財性財務(wù)管理； ③ 不同產(chǎn)業(yè)的適時投資性財務(wù)管理等產(chǎn)業(yè)經(jīng)營財務(wù)管理的具體內(nèi)容。其工作質(zhì)量的好壞 , 可以說是企業(yè)集團(tuán)公司總體實效的具體體現(xiàn)，因此，對由于資產(chǎn)經(jīng)營一體化所形成的企業(yè)集團(tuán)公司，更應(yīng)對所轄子企業(yè)實行產(chǎn)業(yè)的中觀財務(wù)管理，使子企業(yè)能在授權(quán)的范圍內(nèi)，通過財務(wù)管理工作，達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。其財務(wù)管理的職業(yè)者，則對產(chǎn)業(yè)的特性、資金運(yùn)動的特 點，有其規(guī)律性的掌握，以便更好地體現(xiàn) 聯(lián)合 的優(yōu)勢，從而明確產(chǎn)權(quán)份額大小可能帶來的利弊。 ３、企業(yè)集團(tuán)公司的稅務(wù)規(guī)劃及管理 稅務(wù)的規(guī)劃本不應(yīng)作為此文的話題，但從目前我國對所有制、地域性經(jīng)濟(jì)差別來看，政