【導讀】和論證的方法，該方法已在世界各國的各個領域內(nèi)得到廣泛應用。我國自九十年代開始學習和應用國外普遍采用的可行性研究方法，以確保工程項目獲得最佳經(jīng)濟效果。尤其是1983年國家計委頒布《關于。行全面的分析、論證。至終堅定執(zhí)行的信心。由于上述諸多原因造成可行性研究報告的科學預。測難以實施，事實上形成可行性研究報告與實施效果嚴重脫節(jié)。對北京國際金融大廈項目，業(yè)主反復進行可行性研究。設項目盡可能以最少的消耗取得最佳經(jīng)濟效果的有效手段。報告的預期目標堅定不移。復興門立交橋與西二環(huán)路約350m，車輛進出方便。由上述可見，地塊總體交通條件優(yōu)越。的核心，條件明顯優(yōu)于“金融一條街”的所有地塊。鑒于中國人民銀行。外銀行在京開展或擴大經(jīng)營。下車庫每車位占建筑面積40m2。余為地下車庫，方案Ⅰ占9900m2，方案Ⅱ占地萬m2。4700m2，方案Ⅱ需6200m2。消防工作面積等，比較符合物業(yè)經(jīng)營與管理的實際情況。

　　

【正文】 監(jiān)督、管理 監(jiān)督、管理 委托合同 監(jiān)理公司 設計總承包 施工總承包 其他專業(yè)分包商施工設計協(xié)調 室內(nèi)精裝修設計分包商 土建及設備電氣工程設計 安全系統(tǒng)設計分包 智能化系統(tǒng)設計分包 幕墻工程分包 機電工程分包 公共區(qū)域精裝修分包 弱電工程分包 土建工程 干掛石材分包 電梯工程分包 委托合同 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 33 頁 共 48 頁 三、 三元管理主體的統(tǒng)一性 鄧小平同志說，改革是發(fā)展和解放生產(chǎn)力，實際包括兩個層次的問題：調整生產(chǎn)關系，使之適應生產(chǎn)力的發(fā)展，就是發(fā)展生產(chǎn)力；如果這個生產(chǎn)關系的調整帶有革命的性質，或者說帶有質的變化，這就稱為解放生產(chǎn)力?；仡櫸覈ㄔO領域體制改革的歷程，從探討業(yè)主責任制，到推行招標承包制，從實行建設監(jiān)理制到落實合同管理制，無不都是為了使生產(chǎn)關系與生產(chǎn)力的發(fā)展相適應，使我國由傳統(tǒng)的自營式管理向社會化、專業(yè)化、現(xiàn)代化管理模式轉變。 目前，我國新的投資經(jīng)營機制逐步形成，現(xiàn)代企業(yè)制度的改革正在加快步伐，他們 之間是經(jīng)濟合同關系，以經(jīng)濟合同為紐帶，以完成工程建設項目目標為目的，最終形成相互制約、相互協(xié)作、相互促進的建設管理格局 (一 )三個主體 1．主體之一 —— 業(yè)主 業(yè)主是指工程從籌劃、籌資、設計、建設實施直至生產(chǎn)經(jīng)營、歸還 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 34 頁 共 48 頁 貸款及債券本息等全面負責并承擔投資風險的單位。 業(yè)主是工程建設投資行為的主體。在工程建設投資體制上，我國將繼續(xù)改革，最終形成投資主體的多元化，投資使用的有償化，承包主體的市場化。作為投資行為的主體，要對投資效果全面負責，取得好的效益，靠的是業(yè)主負責制，靠的是合同制 約。有科學頭腦且開明的業(yè)主，必然委托高智能的監(jiān)理單位為其提供高水平的咨詢和管理合同服務，為保證工程質量、縮短建設周期、提高投資效益提供有利的保證，最終使項目總目標達到整體最優(yōu)，從而最大限度保障業(yè)主利益。 2．主體之二 —— 監(jiān)理 監(jiān)理是指依法成立的、獨立的、智力密集型的從事工程建設監(jiān)理業(yè)務的經(jīng)濟實體。社會監(jiān)理單位是智力密集型的，他本身不是建設產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者和經(jīng)營者，他為業(yè)主提供的是智力服務。社會監(jiān)理單位在工程建設監(jiān)理中須具備組織各方協(xié)作配合，以及調整各方利益的職 能。為使這一職能得以順利實施，他必 須堅持自己的公正性，而公正性又必須以獨立性為前提。社會監(jiān)理單位應該具有能發(fā)現(xiàn)與解決工程設計和施工單位所存在的技術與管理方面問題的能力，能夠提供高水平的專業(yè)服務，所以他具有科學性，而科學性又以監(jiān)理人員的高素質為保證。 3．主體之三 —— 承包商 承包商是通過與業(yè)主簽訂承包合同，并按合同完成工程任務而取得一定利潤的經(jīng)濟實體。目前，我國建筑領域生產(chǎn)關系中，三方之一的承包商包括設計單位、施工單位和材料、設備供應單位，他們是自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我完善、自我發(fā)展的企業(yè)。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 35 頁 共 48 頁 (二 )三個主體的 相互關系 業(yè)主與監(jiān)理方的關系是委托與被委托的關系，雙方要簽訂監(jiān)理委托合同。業(yè)主委托監(jiān)理方對工程項目進行監(jiān)督、管理，就應該對監(jiān)理方給予充分信任，對各自的職責和權限要有明確的劃分。在工程項目進展過程中，業(yè)主對承包商的各種具體要求應經(jīng)監(jiān)理方統(tǒng)一出口。如果 事無巨細仍像過去那樣由業(yè)主直接與承包商聯(lián)系，不僅會增加業(yè)主的工作量，降低監(jiān)理方應有的作用和威信，而且使承包商在執(zhí)行過程中受到多頭管理，左右為難，無所適從，反而會影響工作的正常進展。監(jiān)理方在接受業(yè)主的委托后，也要主動定期或不定期地以書面或口頭形式向業(yè)主匯報工程 進展情況，提出存在的問題，并提供經(jīng)分析、論證后的兩個以上的解決方案，以使業(yè)主決策。 監(jiān)理與承包商的關系是監(jiān)理與被監(jiān)理的關系，雙方?jīng)]有合同制約。監(jiān)理方的監(jiān)理地位的確認來自于三個方面：一是國家、地方的監(jiān)理系列法規(guī)賦予監(jiān)理單位監(jiān)理權力；二是業(yè)主授權；三是承包商的認可。在有監(jiān)理的項目中，業(yè)主與承包商簽訂合同中，須有相應的條款，明確監(jiān)理的范圍和內(nèi)容，并明確承包商必須接受監(jiān)理。監(jiān)理是受業(yè)主委托，運用經(jīng)濟、技術和法律手段為業(yè)主服務，注重事前控制和全過程跟蹤，做好“三控制、兩管理、一協(xié)調” (質量控制、投資控制、進度 控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調 )，以確保項目總目標的最優(yōu)實現(xiàn)。在工程進展過程中，承包商應主動將設計圖紙和材料、設備的原始資料遞交監(jiān)理方，并配合監(jiān)理方做好“三控制”。 在執(zhí)行工程承包合同的過程中，合同關系的雙方是業(yè)主和承包商。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 36 頁 共 48 頁 業(yè)主是籌資、貸款和還貸單位，也是工程的使用和受益單位，而承包商則是按合同完成工程任務并取得一定利潤的經(jīng)濟實體。由于經(jīng)濟地位和利害關系的不同，對待工程進度、質量、成本等方面既有共同 的利益，也有不同的要求，兩者必然會發(fā)生一些矛盾，監(jiān)理工程師應對發(fā)生的爭端給予公正的調解。 (三 )三元管理主體的統(tǒng)一性 隨著改革的深化，建筑領域各企業(yè)之間的關系將轉變?yōu)榻?jīng)濟合同關系。設計、施工、材料設備供應及監(jiān)理單位通過履行與業(yè)主簽訂的合同向業(yè)主負責，業(yè)主通過履行國家賦予自身的責任向國家負責，同時獲得相應的自身利益。在工程建設項目中，它們以經(jīng)濟合同為紐帶， 實現(xiàn)以業(yè)主、監(jiān)理、承包商為主體的三元管理體制。而三元管理主體雖然有統(tǒng)一的項目建設目標，但每個主體都有各自不同的價值觀、利益目標和行為取向，這就存在著項目目標的統(tǒng)一性與管理主體多元性的矛盾。而要解決這一矛盾主要取決于業(yè)主，也就是說成熟的業(yè)主能 夠成功地將利益不同的多元體，組織成為具有同向行為的統(tǒng)一體。 成熟業(yè)主的特征為：管理架構科學，計劃工作體系和合同管理體系明晰，對建設領域中的四種新機制 (工程建設的項目業(yè)主負責制、工程建設的招標承包制、工程建設監(jiān)理制、工程建設合同管理制 )有深入了解。并能運用現(xiàn)代工程管理知識在項目上建立起業(yè)主與監(jiān)理、業(yè)主與承包商的新型關系。 不成熟業(yè)主的特征為：立項時敢拍胸脯說大話，實施時敢找國家、敢貸款，壓工期、壓造價，完工后敢不還錢，敢不兌現(xiàn)，在工程管理上 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 37 頁 共 48 頁 不清楚業(yè)主、監(jiān)理、承包商的新型關系，也處理不好工期、質 量、費用三者間的辨證關系。就業(yè)主對建設監(jiān)理業(yè)的認識方面，成熟 與不成熟就有很大的差異。有的業(yè)主認真學習監(jiān)理理論，領會監(jiān)理有關法規(guī)，并從聘請監(jiān)理的項目上嘗到了甜頭，所以自覺地從要你監(jiān)理變?yōu)槲乙O(jiān)理。但還有為數(shù)不少的業(yè)主和建設單位對監(jiān)理業(yè)認識不足，有的認為要監(jiān)理沒用，工程項目管理還得靠自己，要監(jiān)理更麻煩。還有的業(yè)主迫于形式，不得不請監(jiān)理，但怕權力削弱，而把監(jiān)理涼在一邊，監(jiān)理只做些相當于質檢員的事情。有的業(yè)主不信任監(jiān)理，設立與監(jiān)理重復的機構，使業(yè)主管理機構臃腫，責、權、利不明確。還有為數(shù)不多的業(yè)主，由于某些監(jiān)理單 位和監(jiān)理工程師的不稱職，而否定監(jiān)理。 成熟的業(yè)主能夠在項目上建立科學的管理架構，并以合同為基礎，相互支持、相互制約，使三元主體在項目中形成統(tǒng)一的管理體系，最終實現(xiàn)項目總目標。 第三篇 業(yè)主的計劃工作體系 正如上篇“項目管理架構”中所提及的，一個大型建設項目將不可避免地有多個單位共同參與完成，為使各單位在項目的經(jīng)營行為規(guī)則有序、避免不必要的管理矛盾和沖突，首先要確立一個科學的項目管理模式，以理清各參建單位的合同關系，使其經(jīng)營行為相互協(xié)調并 為項目開發(fā)的總目標服務。在建立起項目管理模式與架構的同時，還要通過項目的目標管理將項目開發(fā)的總體目標分解，使之具有可操作性，并通過項目的計劃管理，具體約定項目各參建單位的工作任務與合同責 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 38 頁 共 48 頁 任。 一、項目管理目標的制定 1．經(jīng)核準的項目可行性研究報告是制定項目管理目標的主要依據(jù) 項目投資人根據(jù)項目可行性研究報告的數(shù)據(jù)及預測作出投資的決策，才有項目的開發(fā)建設，所以經(jīng)批準的可研報告應是確定建設項目管理工作目標的主要依據(jù)?？裳袌蟾媪谐龅母黜椫笜巳绯杀尽⒐て?、資金等應是分別制定項目各項管理目標的依據(jù)。因為從可研報告編制 到項目啟動建設可能出現(xiàn)原不曾料想的過大的時間跨度，可 研報告的一些預測根據(jù)、數(shù)據(jù)可能出現(xiàn)與現(xiàn)實情況不符的偏差、矛盾，所以項目公司在依據(jù)可研報告數(shù)據(jù)制定工作目標時，首先要重新認定其客觀性、科學性及實現(xiàn)的可能性，必要時要運用開發(fā)建設管理的專門知 識對可研報告進行調整，并將調整的根據(jù)與調整后的數(shù)據(jù)報告項目的投資人。 2．項目開發(fā)工作期的目標 (1)項目工作期，主要分為項目前期、中期 (施工期 )及后期，其中前期工作主要是指需由建設單位完成的設立公司、立項、土地條件、政府相應手續(xù)的辦理，并會同監(jiān)理與設計總承包共同完成規(guī)劃審批、初步設計及部分施工圖設計等工作；項目施 工期則主要是由參建的 各設計、施工承包商相繼進場完成各自的設計與施工任務的過程，而后期則主要是項目的質量核驗、安排保修、辦理有關入住與房產(chǎn)手續(xù)、物業(yè)管理公司進場接管已竣工的物業(yè)并使其運行。 (2)．項目前期工作的特點是每一方面的工作參與單位較少，各項工 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 39 頁 共 48 頁 作之間的因果性關系簡單。制定此段工作期目標時要特別注意各有關方面的工作齊頭并進，并適當使用承擔較低風險的交錯作業(yè)方法，一般可明顯縮短工作周期。依據(jù)上述思路，項目公司將前期工作周期目標確定為 13 個月，具體實施時在項目的規(guī)劃設計審批上，北京國際金融大廈于1995 年 11 月 12 日報出了送審方案， 1996 年 2 月 9 日獲得批準，而初步設計工作已插在 1995 年 12 月 18 日便已經(jīng)進行，并于 1996 年 3 月 20 日完成，其結果是在送審方案獲批后極短的時間里就報出初步設計；初步設計于 1996 年 5 月 30 日獲批，但因施工圖已搶先于 3 月底開始繪制，到 6月 17日便已取得 +o以下全部施工圖，為項目的提前開工創(chuàng)造了條件。如此交錯作