【導讀】集中撰寫戰(zhàn)略報告。期間得到北大戰(zhàn)略管理專家劉學教授、樸智管理咨詢公司。本項目的順利完成得益于羚銳公司全體員工的支持，得益于關心。羚銳發(fā)展的各方面社會力量的幫助，項目組在這里表示誠摯的感謝。的焦點領域之一。全球主要發(fā)達國家的醫(yī)藥市場對于藥品的需求。夠保持較高的增長速度。世界大型制藥企業(yè)的營業(yè)利潤率平均值達22％之。最高的將近40％。在過去的幾年中，美國有成為世界醫(yī)藥產業(yè)中心的趨勢；美國持續(xù)高速的經濟增長、高就業(yè)率、新藥審批程序的更新、自由的價格政策，本的產業(yè)份額下降。中國、印度兩國實行了積極的產業(yè)政策，而且中國已經進入了世界前10位的。有關數(shù)據來自《中國醫(yī)藥報》。美國頒布了一項新法案：限制制藥公司以各種方式延長其專利的保護期。2020年，十大制藥公司的銷售額占全球總額的比例躍升至46％；在美國市場上，這一數(shù)字達到60％?，F(xiàn)代化列為醫(yī)藥發(fā)展“十五”計劃的重頭戲。藥行業(yè)盈利能力較強。

　　

【正文】 主張 難點一： 如何將羚銳的價值鏈與客戶的價值體系聯(lián)系起來。 產品質量、品牌形象、服務特色、研發(fā)能力是羚銳價值戰(zhàn)略的基礎。提高營銷能力，實施品牌戰(zhàn)略 是實現(xiàn)價值主張的關鍵。 難點二： 在產品內質區(qū)別不大的情況下， 羚銳如何有別于競爭對手，吸引最有價值的客戶。 樸智管理咨詢公司 競爭戰(zhàn)略 —中成藥 目前中藥企業(yè)所面臨的共性問題： ? 產品創(chuàng)新少，科技含量低； ? 劑型落后，產品所含成分不清楚； ? 管理落后，藥品質量沒有大的飛躍，達不到發(fā)達國家產品的質量要求，無法參與國際間的醫(yī)藥競爭； ? 中藥價格普遍偏低； ? 除同仁堂等少數(shù)幾家企業(yè)外，其他企業(yè)在國際市場上幾乎沒有知名度。 中藥產業(yè)化生產基地 達到控制原 材料資源目的 原材料加工 參股 聯(lián)盟 控股 原材料 /銷售 中成藥 /植物提取物 /植物藥 加工 中成藥的研發(fā)策略： 繼續(xù)強化與科研院所合作，做研發(fā)成果的產業(yè)化。 GAP可成為 公司競爭優(yōu)勢 成功標準 樸智管理咨詢公司 競爭戰(zhàn)略 —化學藥制劑 化學藥制劑發(fā)展戰(zhàn)略 購買技術 與科研機構或 優(yōu)勢企業(yè)合作 利用國有企業(yè)改 制的機會，收購 或兼并具有一定 優(yōu)勢的國內化學 藥制劑企業(yè) 自主開發(fā) 最不可取 樸智管理咨詢公司 資源整合建議 市場進入與資源整合建議 擇機退出 關閉工廠 集中資源 樸智管理咨詢公司 資源整合建議 —關閉工廠 關閉沒有 關閉沒有前景，又 無財務價值的工廠 商城制藥 其現(xiàn)在已經給羚銳帶來財務 損害，應立即著手結束合資 羚銳生物 關閉公司目前不宜涉足的業(yè)務 概念上的意義沒有給羚銳帶 來價值，其生產可轉到新縣 分公司 羚銳保健品 關閉有前景，但完全可由 兩個生產基地滿足生產需 要的工廠 將其納入到總部來管理，成 立保健品業(yè)務部，生產納入 信陽分公司 樸智管理咨詢公司 資源整合建議 —擇機退出 退出時機 可用資源剩余 100% 0 房地產 教育投資 信合股權 對于利用政府、社會資源等進行的非戰(zhàn)略性投資行為，不要讓其占用過多資源，干擾主營業(yè)務發(fā)展，在達到預期的投資目的時堅決退出。 樸智管理咨詢公司 資源整合建議 —集中資源 合資控股 投資新建 收購兼并 整合資源難易度 市場進入難易度 難 易 難 投資新建 要求對所進入行業(yè)有足夠的經驗和能力 收購兼并 要求有較強的 管理能力 合資控股 對合作方的選擇和評估要謹慎 根據羚銳目前實際情況，建議羚銳采用合資控股或收購兼并的方式進入新業(yè)務領域。 集中資源使用的建議： ? 論證控股武漢健民股權的可行性，并制定投資計劃。 ? 制定合資合作的招商計劃。 ? 制定其它投資規(guī)劃。 ? 已有的資源不再重復建設，如渠 道，生產基地等。 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略實施框架 戰(zhàn)略舉措 實施工具 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略舉措 —組織機構改革 組織機構改革 變革方向 相關舉措 清晰職責，理順關系，完善架構； 提高組織協(xié)調性，加強資源共享性； 完善戰(zhàn)略管理職能； 規(guī)范投資管理職能； ? 建議總部成立保健品、生物制藥以事業(yè)部形式存在，以整合資源、加強協(xié)作； ? 規(guī)劃投資公司定位，密切與總部關系，加強投資指導； ? 成立發(fā)展計劃部，行使公司戰(zhàn)略、計劃和對子公司戰(zhàn)略管理職能； ? 完善職能部門職責，加強總部質量管理、企業(yè)文化、生產協(xié)調等職能； 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略舉措 —組織機構改革 羚銳集團 羚銳制藥股份有限公司 子公司 1 子公司 2 子公司 3 …… 其他直屬子公司 示意圖 集團 架構 ? 建議在羚羊山改制成功以后，以其為母體成立羚銳集團，羚銳股份作為羚銳集團的控股子公司； ? 同時可以成立羚銳投資公司，直屬羚銳集團管理，旗下控股或參股其他子公司； 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略舉措 —人力資源改革 （ 1） 人力資源改革 1. 根據公司戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃； 2. 進行崗位評價，重新設計薪酬，保證薪酬的內部公平性和外部競爭性； 3. 完善招聘及用人機制，建立競爭上崗制度； 4. 建立以戰(zhàn)略目標為導向的績效管理體系，突出業(yè)績導向的績效考核； 羚銳發(fā)展需要人才，還要有激勵、約束機制做保障，這是羚銳的當務之急、重中之重。 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略舉措 —企業(yè)文化建設 企業(yè)文化建設 1. 回顧歷史，挖掘羚銳公司創(chuàng)業(yè)者的成功因子； 2. 根據公司愿景、戰(zhàn)略目標，梳理并確定支撐公司長遠發(fā)展的理念系統(tǒng)； 3. 在理念系統(tǒng)基礎上，建立四層體系架構的羚銳公司企業(yè)文化體系（精神層、制度層、行為層和物質層）； 4. 設立企業(yè)文化職能機構，并明確其職責； 5. 以企業(yè)文化職能部門為主體，建立企業(yè)內、外部的企業(yè)文化傳播網絡； 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略實施工具 —平衡記分卡 ? 平衡記分卡（ BSC）是目前在國際性大公司普遍采用的戰(zhàn)略實施工具； ? 平衡記分卡從公司的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，按照財務、客戶、內部流程、學習成長四個緯度，進行戰(zhàn)略目標的分解、控制和評價； ? 平衡記分卡從體系上平衡了公司的財務與非財務目標，長期和短期目標； 客戶如何看待 我們？ 財務方面 創(chuàng)新與學習 客戶方面 內部流程 愿景與戰(zhàn)略 我們能否繼續(xù)提高 和創(chuàng)造價值？ 我們應有的優(yōu)勢 是什么？ BSC基本框架圖 如何讓股東看待 我們？ 公司戰(zhàn)略制定以后，需要依靠一定的戰(zhàn)略實施工具，來幫助實施。平衡記分卡與全面預算管理制度是比較常用的管理方法； 平衡記分卡 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略實施工具 —平衡記分卡 財務 目標 評價指標 為了使財務 資本報酬率 活動成功， 收入增加率 我們應該如 現(xiàn)金流 何向股東展 示 ? 學習和成長 目標 評價指標 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長的能力 員工盈利性 客戶 目標 評價指標 為了實現(xiàn)我 市場份額 們的遠景， 客戶滿意度 我們應該如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開發(fā) 客 ? 內部經營過程 目標 評價指標 為了我們的股 新產品開發(fā) 東和客戶滿意， 交貨及時性 我們應該怎樣 次品率 內部經營 ? 與客戶溝通 愿景和戰(zhàn)略 平衡記分卡： 目標分解 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略與預算的連接 戰(zhàn)略 （ 35年） 將戰(zhàn)略轉為計分卡 設立極限指標 確立行動計劃及所需資源 分配財務與人力資源 預算 戰(zhàn)略實施工具 —平衡記分卡 利用平衡記分卡進行目標分解和配置資源，就形成了公司預算 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略實施工具 —全面預算管理 全面預算管理是企業(yè)按照制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，層次分解，下達于企業(yè)內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容，建立的一套完整的、科學的數(shù)據處理和預算管理系統(tǒng)。 全面預算管理體系，按其經濟內容和各預算前后、相互勾稽的關系劃分，主要包括： 經營預算、財務預算、專項預算 三部分。 全面預算管理體系 經營預算 財務預算 專項預算 1. 銷售預算； 2. 生產預算； 3. 直接材料預算； 4. 采購預算； 5. 直接人工預算； 6. 制造費用預算； 7. 產品成本預算； 8. 期末存貨預算； 9. 經營費用預算； ； 1. 現(xiàn)金流量預算； 2. 財務費用預算； 3. 投資損益預算； 4. 利潤預算； 5. 預計損益表； 6. 預計資產負債表； 7. 預計現(xiàn)金流量表； 1. 資本性支出預算； 2. 科技開發(fā)、研究性支出預算； 3. 技術改造支出預算； ?全面預算管理是一種預算控制體系 ?平衡記分卡是一種戰(zhàn)略目標分解方法； ?二者結合，可以全面控制戰(zhàn)略目標的實施； 全面預算管理 樸智管理咨詢公司 樸智管理咨詢公司 三年財務目標編制說明 ? 2020年達到 30億收入為目標，以 2020年 2億元的銷售收入看，要年均增長 :%； ? 2020年的 EBIT/R=%，若保持此收益水平，則 2020年EBIT=； ? 按平均增長水平計算： 2020年的銷售收入可達到 ,要低于二次創(chuàng)業(yè)預期目標； ? 三年財務目標為滾動目標體系，每年均要滾動編制； ? 如果考慮通過資本運作后收入合并計算的話，則二次創(chuàng)業(yè)的三年的財務目標可實現(xiàn)； ? 根據羚銳目前業(yè)務發(fā)展看，項目組沒有制定具體的分業(yè)務的財務目標 。