【導讀】可口可樂這風行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰·彭伯頓博?！缚煽诳蓸贰沟挠⑽拿质怯膳聿D當時的助手及合伙人會計員羅賓遜命名的。子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份?！缚煽诳蓸贰沟纳虡税俣嗄陙硪恢蔽从懈淖儭?892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂公司。下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地。1919年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財團?？煽诳蓸饭井a(chǎn)品的日飲用量。億美元名列榜首。該報告顯示，在國際市場上只有43個消費品品牌每年銷售額超過10億美。其中，可口可樂在截止到2020年3月的過去12個月里的全球銷售額超過了150億?？蓸菲放票旧硪簿_到10億美元?？煽诳蓸饭镜倪@種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為二線保護品牌，可口可樂公司的銷售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以

　　

【正文】 分析 第一節(jié) 可口可樂公司現(xiàn)代渠道的運作策略分析 現(xiàn)代渠道是對一組零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對應(yīng)的名稱。依據(jù)可口可樂公司的渠道分類，中國市場的現(xiàn)代渠道注 1目前包括超市、便利店、特大貨場和現(xiàn)賣場等具體形式，連鎖企業(yè)是其最主要的組成部分，詳細見表 233。 一、現(xiàn)代渠道的特點歸納： 與傳統(tǒng)零售業(yè)形態(tài)相對比，現(xiàn)代渠道具有以下主要特點： 1. 現(xiàn)代渠道提供消費者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費者的方式更加迎合消費者的需求，因此，單一產(chǎn)品對于消費者的影響程度變小； 2. 現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費者數(shù)量更多，因此，對于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高； 3. 現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤的回報狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對于門店人流的貢獻水平，因此對于廠商的服務(wù)要求更加細致、更加嚴格。 此外，由于現(xiàn)代渠道企 業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細致，人員更加專業(yè)，因此，對于廠商的服務(wù)要求也更高，更專業(yè)。 事實上，現(xiàn)代渠道在中國市場是改革開發(fā)以后才出現(xiàn)的新的終端銷售形式，并且在中國內(nèi)地市場快速經(jīng)歷了三個不同的歷史發(fā)展階段，具體如下： 上世紀八十年代至九十年代初是現(xiàn)代渠道在中國市場發(fā)展的第一階段。當時，在部分經(jīng)濟較為發(fā)達、群眾購買能力相對較強的地區(qū)陸續(xù)出現(xiàn)了部分初步具備現(xiàn)代渠道特點的零售企業(yè)。而此前傳統(tǒng)食雜店和國營零售企業(yè)，如食品店、供銷社，幾乎構(gòu)成了中國日用消費品零售市場的全部。 上世紀九十年代則是 現(xiàn)代渠道在中國市場發(fā)展的第二階段，也是其第一個快速發(fā)展的階段。改革的深化和中國市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展是此階段現(xiàn)代渠道快速發(fā)展的基礎(chǔ)條件，數(shù)量則是發(fā)展的主題。此時，從沿海到內(nèi)地，從南到北，中國市場迅速涌現(xiàn)出成千上萬家超市、賣場或者便利店，部分地區(qū)甚至在同一個城市里就發(fā)展有數(shù)十家連鎖超市。許多企業(yè)甚至將 1996年稱為中國市場的超市爆炸年。此時，國內(nèi)連鎖企業(yè)的基本特點就是以一般超市為主要銷售模式，市場占有率分散，強勢企業(yè)尚未形成。 上世紀九十年代末至今則是第三個階段，也是又一個快速發(fā)展階段。此階段，現(xiàn)代渠道除了 在數(shù)量及市場總占有率方面繼續(xù)發(fā)展以外，更重要的是在企業(yè)質(zhì)量方面取得了極大的發(fā)展，主要體現(xiàn)在： 1. 包括沃爾瑪、家樂福在內(nèi)的眾多國際一流零售企業(yè)紛紛搶灘中國市場，一方面積極與中方合作，大肆開店擴張，如家樂福；另一方面著手運用資本利器，加速市場開發(fā)，如歐尚。他們的進入既加劇了國內(nèi)零售業(yè)市場的競爭強度，同時也提升了中國零售業(yè)市場整體的競爭水平。 2. 中國零售業(yè)企業(yè)的內(nèi)部整合加劇，大量學習能力不強的企業(yè)被淘汰，同時涌現(xiàn)了一批管理比較先進，具有一定實力并初步建立區(qū)域競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代企業(yè)，如上海聯(lián)華、江蘇 蘇果，等等。但是，具有全國品牌的零售企業(yè)仍然在形成的過程當中。 3. 為了適應(yīng)市場發(fā)展的需要，現(xiàn)代渠道的具體銷售模式已經(jīng)由單一的超級市場形態(tài)向服務(wù)不同細分客戶群的多種服務(wù)形式發(fā)展，出現(xiàn)了特賣場、現(xiàn)賣場、社區(qū)店、便利店，一般超市等形式。 二、可口可樂的策略總結(jié) 對于可口可樂公司而言，現(xiàn)代渠道是一個具有雙重價值的重要渠道，一重價值在于它可以直接實現(xiàn)其產(chǎn)品的銷售，并且這種價值會隨著現(xiàn)代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著；另一重價值在于它還可以培養(yǎng)消費者的消費習慣，提升消費者對可口可樂產(chǎn)品及品牌的偏 好程度，因此，努力與客戶實現(xiàn)“雙贏”是可口可樂公司與現(xiàn)代渠道客戶合作的總體策略。 具體的講，可口可樂現(xiàn)代渠道有以下三個主要的運作策略： 第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務(wù)，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長期合作關(guān)系。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據(jù)自身的發(fā)展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，并且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關(guān)的信息。 第二，可口可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費者需求。例如，可口可樂始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生 動化陳列，不但制定有專業(yè)明細的生動化陳列標準，詳細規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對客戶門店產(chǎn)品品類搭配和陳列位置的研究 . 第三，可口可樂十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。 為了確保以上三個渠道策略的切實執(zhí)行，可口可樂公司結(jié)合自身中國市場開發(fā)的實際狀況不斷調(diào)整和完善內(nèi)部組織以適應(yīng)中國市場現(xiàn)代渠道發(fā)展的不同階段，具體的講： 1. 九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國市場的第一個階段，同時，也是可口可樂中國市場的初步開發(fā)階段。 當時，可口可樂在全國僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、 A等少數(shù)幾個裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對各區(qū)域市場現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務(wù)客戶門店。具體流程見圖 311： 不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時在加快全國市場布局的同時已經(jīng)在著手計劃對部分相對成熟的市場實行直接銷 售服務(wù)的方式，即直銷。 2. 九十年代中到 2020年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個發(fā)展階段，同時，也是可口可樂公司初步完成其市場布局的階段，兩個主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國市場的主要地區(qū)均以實現(xiàn)直銷的運作方式。 由于此時正處于現(xiàn)代渠道強勢品牌的醞釀階段，對于服務(wù)的要求總體來說尚不顯著，因此，可口可樂主要采取由各裝瓶廠在裝瓶系統(tǒng)總部市場部指導下獨立服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的方式，具體流程見圖 312： 然而，此時可口可樂已經(jīng)重視有選擇的對部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對性的重點培養(yǎng)，創(chuàng)造長期合作的雙贏局面。以 A為例，從九十年代初開始，可口可樂就給予創(chuàng)建初期的 B 超市以重點扶植，不但從政策方面給予傾斜，而且還利用自身所具有的信息和資源優(yōu)勢在內(nèi)部管理方面給予幫助，如聘請境外專業(yè)顧問公司幫助其開展門店的“時間管理”和“空間管理”項目研究。 3. 進入二十一世紀以來 ，中國市場現(xiàn)代渠道已經(jīng)進入了第三個發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長足的發(fā)展，同時，可口可樂也已經(jīng)通過 23 個裝瓶廠的建成完成了在中國市場的全面布局，三個裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。 客觀的講，此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因為一方面跨國零售企業(yè)的進入以及部分區(qū)域強勢企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的 解決以上問題，可口可樂在 2020年以后迅速推動了兩個階段的變革，并且還將在不久的將來推動第三次組織變革，具體來說： 首先，在 2020年到 2020 年期間，可口可樂各裝瓶系統(tǒng)通過整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點客戶部門（ KA部）有效提高了對系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)效率和質(zhì)量，詳細見圖 313。 例如，在原有運作方式下，與客戶總部的業(yè)務(wù)溝通依賴于當?shù)劁N售部門，而相關(guān)的市場政策由市場部門統(tǒng)一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂規(guī)范的長期針對性合作項目，而在新的運作方式下，在各系統(tǒng)總部 KA的統(tǒng)籌和 指導下，與特定客戶制訂專項合作項目已經(jīng)成為各裝瓶廠 KA部門的一項基礎(chǔ)工作。 其次，從 2020 年開始為了進一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問題，提升對現(xiàn)代渠道客戶尤其是全國性重點客戶的服務(wù)質(zhì)量，可口可樂推動了系統(tǒng)之間 KA部門的合作，成立了系統(tǒng)間的 KA聯(lián)合服務(wù)部門 CCMG（中國客戶管理組），具體結(jié)構(gòu)參見圖 314。 雖然，可口可樂系統(tǒng)目前仍然執(zhí)行圖十九的組織結(jié)構(gòu)，但是，可以預見這是一個系統(tǒng)創(chuàng)建初期的過度結(jié)構(gòu)，不久，筆者以為最遲到 2020 年，可口可樂必將構(gòu)建完成類似圖 315 的現(xiàn)代渠道服務(wù)結(jié)構(gòu)： 與以上結(jié)構(gòu)相匹配的是，各裝瓶系統(tǒng)對重點客戶部門（ KA 部）的組織結(jié)構(gòu)也進行了進一步的細分，使得各裝瓶廠重點客戶部門具有了計 劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的能力。目前的重點客戶部組織結(jié)構(gòu)如下圖 316： 其中，重點客戶服務(wù)主要負責與客戶總部的溝通與協(xié)調(diào)，并完成相關(guān)方案的制訂和追蹤；重點客戶運作則主要負責與客戶門店的溝通與協(xié)調(diào)，并負責相關(guān)方案的執(zhí)行；生動化執(zhí)行員則負責客戶門店的產(chǎn)品陳列以及庫存管理。 三、效果分析 以上分析可以看出，可口可樂公司現(xiàn)代渠道的營銷策略與中國市場現(xiàn)代渠道的自身成長歷程是基本一致的，并且就某種程度而言，可口可樂公司與其他跨國企業(yè)本身就是促使中國現(xiàn)代渠道迅速成長的催化劑及重要的推動力量，因此，可口可樂公司的現(xiàn)代渠道策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國市場的快速發(fā)展提供了重要的渠道保證。到目前為止，可口可樂已經(jīng)與數(shù)十家全國性的重點客戶以及數(shù)百家區(qū)域性的重點客戶建立的直接的合作關(guān)系，市場執(zhí)行能力明顯增強。事實上，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略始終能夠保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導地位，并且常常成為業(yè)內(nèi) 外營銷企業(yè)的主要模仿和學習對象。 當然，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略并不是完美的，在每個階段也都會存在其特定的問題。比如可口可樂現(xiàn)在普遍存在著不同系統(tǒng)間現(xiàn)代渠道的利益協(xié)調(diào)和分配問題、同一系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)代渠道對于傳統(tǒng)渠道市場的沖擊問題、現(xiàn)代渠 道客戶內(nèi)部的品種搭配、渠道客戶內(nèi)資源重疊和抵消問題以及現(xiàn)代客戶成長后主動削弱可口可樂影響力的傾向性問題等等。