營銷渠道效率模板小組作業(yè)(可口可樂)-資料下載頁
2025-08-05 16:21本頁面
【正文】 基礎(chǔ)培訓方面，包括入職培訓、公司規(guī)章制度培訓、公司企業(yè)文化培訓、個人激勵培訓等。通過這些培訓，讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規(guī)章制度等?？煽诳蓸饭镜臉I(yè)務技能培訓，就是根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進行業(yè)務技能培訓。培訓的目標是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應企業(yè)發(fā)展需要。在管理技能培訓方面，主要是對專業(yè)人員進行持續(xù)不斷的繼續(xù)教育。根據(jù)需要有不同的培訓類型：一是知識擴大型培訓，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復合型人才。二是知識更新型培訓，適時更新知識體系，走在時代的前面，使可口可樂系統(tǒng)永遠是時代的領(lǐng)跑者（3）分銷渠道成員的激勵主要采取一般企業(yè)的激勵模式：利益激勵、發(fā)展激勵、關(guān)系激勵、渠道支持、用內(nèi)部營銷和企業(yè)文化推廣激勵渠道成員。如經(jīng)常為員工提供各類獎勵，包括禮品卡、印有公司標志的物品、運動會門票等。（二）分銷渠道物流管理可口可樂在中國有三大合作伙伴：嘉里集團，太古集團和中糧集團，擁有分布在全國不同區(qū)域的裝瓶廠共25家。加上即將投產(chǎn)的長沙和長春兩個裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個裝瓶廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數(shù)將很快達到30個。從地圖上來看，其在中國的布局，算是基本完成了。在可口可樂建立銷售運作模式的前提條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運作模式，占到總銷量40%以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負責銷售。雖然可口可樂的物流全部交由第三方物流公司來做，但在這些城市，公司還是保留了少數(shù)的自備車輛，為需要個性化服務的客戶提供服務。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應能力。（三）分銷渠道預售制管理：制定有序管理到從而管理有效。(1)有序地開發(fā)客戶：由業(yè)務代表定期、按區(qū)域、按線路拜訪客戶（零售客戶和經(jīng)銷商客戶），先訂貨后送貨。(2)有序地建立銷售渠道：分區(qū)劃定線路，劃分銷售區(qū)域。(3)有序地管理業(yè)務代表：一個銷售區(qū)域一位區(qū)域經(jīng)理或主任，每一條銷售線路一位業(yè)務代表和一位駕駛員。 (4)有序地管理市常:差異性管理：由于分銷售區(qū)域、銷售線路會碰到地段好壞、客戶分布不均勻，造成銷量與努力程度不一致、苦樂不均這個問題。可口可樂采用下面幾個辦法來解決: 一是線路范圍大小調(diào)節(jié)。市中心一類商業(yè)區(qū)銷量潛力大的，線路范圍就小一些；二三類商業(yè)區(qū)的線路范圍就大些。 二是銷量指標調(diào)節(jié)。每條銷售線路的銷量指標不搞一刀切，采用系數(shù)，銷售線路之間銷量指標最高的與最低的相差一倍。 三是按完成率考核，不按絕對數(shù)考核，銷量第一的并不是完成率第一的。 四是獎金考核按完成率計算，而且完成率最高只占獎金的6O％，獎金的其余40％是生動化、客戶關(guān)系、建議等軟性指標。 區(qū)別對待跨區(qū)域銷售問題：對客戶總部在某個區(qū)域、某條銷售線路，分店在另一個銷售區(qū)域、另一個銷售線路上，由總部總店配送的情況，總部總店在誰的區(qū)域、誰的線路上銷量就歸誰。 對偷襲其他區(qū)域、其他銷售線路客戶的情況，一是不發(fā)現(xiàn)不管，二是發(fā)現(xiàn)后歸還客戶，三是沒收銷量。對跨區(qū)殺價搶客戶的情況，一發(fā)現(xiàn)即停止送貨，扣當事業(yè)務代表及其主管獎金，或警告處分、調(diào)離線路.可口可樂財務報表綜上，,保密成本大,數(shù)量多,運費花費多,所以實物擁有成本在渠道總成本中比重最大,大約占27%,所有權(quán)成本和促銷也比較高,分別占21%和18%,%,而所有權(quán)和促銷的重要性也在增加,其他渠道流的最終權(quán)重有所降低.渠道中包含了把產(chǎn)品直接銷售給零售商的制造商,而這些零售商又把這些產(chǎn)品直接銷售給終端用戶。,它們提前購買配方材料制造并且保持大批量的存貨,這樣它們就執(zhí)行了60%的實物擁有流,而零售商擁有30%,終端用戶擁有10%.零售商是渠道內(nèi)的積極成員,它們執(zhí)行了促銷流,談判流,制造商應該得到30%,零售商得到47%,終端用戶得到23%.,制造商和零售商是2,終端用戶是1,%,40%,20%,它們點數(shù)都是2,承擔成本相同，等等.附件四：見《附錄四：營銷渠道效率分析數(shù)據(jù)錄入》六、初步評價其渠道 可口可樂公司是一個大型的跨國快速消費品公司，因此其渠道結(jié)構(gòu)是一個非常復雜的結(jié)合體。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。 按照可口可樂公司的渠道分類，批發(fā)渠道目前主要包括中間商渠道的批發(fā)商，零售渠道則包括除了現(xiàn)代渠道與批發(fā)渠道以外的所有形式的客戶。事實上，從營銷渠道的類型中我們可以了解到批發(fā)渠道與零售渠道是互相關(guān)聯(lián)的一組渠道，并且批發(fā)渠道服務于零售渠道，因此，只有綜合分析可口可樂批發(fā)和零售渠道的實際運作方法才能真正了解可口可樂的渠道運作策略，以及評價其渠道。 第18頁
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