【正文】 。對于數(shù)據(jù)的選擇以及收集，可口可樂公司可以從分銷商調(diào)取相關(guān)資料，采取原始數(shù)據(jù)，利用調(diào)查和內(nèi)部審計(jì)的辦法。并最終形成具體的評估量表或指標(biāo)。3. 制定渠道績效評定制度可口可樂公司應(yīng)該堅(jiān)持實(shí)事求是、細(xì)致具體的原則，做到定性定量，不偏不袒。在績效評估過程中做到公平公正。在評估渠道績效的時(shí)候，完全可以從經(jīng)銷商的銷貨量、利潤額等多方面細(xì)致評估。4. 認(rèn)清績效差距并指定渠道規(guī)劃可口可樂公司在幫助各經(jīng)銷商認(rèn)清渠道績效差距的同時(shí)，也應(yīng)該幫助制定相應(yīng)的渠道規(guī)劃。應(yīng)該以渠道績效指標(biāo)和評定制度為起點(diǎn)，記錄各渠道的實(shí)際績效，制定階段時(shí)間后渠道績效必須達(dá)到的水平，并確定相應(yīng)的具體的針對渠道的行為，以幫助各渠道從現(xiàn)在績效順利過渡到未來期望（既定）的績效目標(biāo)。渠道整體績效評估可以從社會和企業(yè)兩個(gè)角度進(jìn)行：從社會角度評估：可口可樂公司可以采取3Es模型，即效果、公平、效率。從企業(yè)角度評估：可口可樂公司應(yīng)該全面考慮渠道組織管理、運(yùn)行狀況、渠道的覆蓋面、渠道通暢性、渠道沖突、渠道服務(wù)以及渠道經(jīng)濟(jì)效果等方面。（三） 化解渠道沖突渠道系統(tǒng)是一個(gè)一系列獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織的結(jié)合體，是一個(gè)高度復(fù)雜的社會營銷系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)工作中，它的組成成員由于多方面差異，導(dǎo)致在渠道成員對計(jì)劃、任務(wù)、目標(biāo)、交易條件等出現(xiàn)分歧時(shí)，必然發(fā)生沖突。而渠道成員之間的沖突也是利益的沖突。在渠道選擇上，可口可樂選擇了以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道分銷模式。這樣一個(gè)復(fù)雜的渠道系統(tǒng)，渠道沖突自然也不可避免，渠道沖突的化解也可口可樂公司應(yīng)該重視和必須解決的問題。既然渠道沖突對于可口可樂公司來說無可避免，那就應(yīng)該正視渠道沖突，確定渠道沖突類型，針對沖突加以分析，為渠道沖突實(shí)施科學(xué)管理提供科學(xué)的決策依據(jù)。l 同質(zhì)性沖突可口可樂與百事可樂在同一層次的分銷商（零售商）之間的沖突。l 垂直型渠道沖突在整個(gè)渠道系統(tǒng)中，部分經(jīng)銷商可能出于自身利益的考慮，采取直銷與分銷相結(jié)合的方法，不可避免的要從下游經(jīng)銷商搶奪部分客戶，容易引起下游經(jīng)銷商的不滿，挫傷其積極性。當(dāng)下游經(jīng)銷商實(shí)力不斷增強(qiáng)時(shí)，已經(jīng)不甘于目前的等級體系，可能會向上級渠道進(jìn)行挑戰(zhàn)。l 水平渠道沖突中間商（經(jīng)銷商）可能同時(shí)代理多家品牌，往往很難使各方面都滿意。上游經(jīng)銷商可能會為了進(jìn)入某一渠道，會許諾更優(yōu)惠的條件來吸引中間商，致使其他中間商不滿。相鄰地區(qū)的經(jīng)銷商經(jīng)銷能力差距較大，強(qiáng)勢一方可能希望掠奪對方的市場。（串貨）l 多渠道沖突可口可樂公司的渠道改進(jìn)時(shí)，新舊渠道可能發(fā)生系列沖突。在同一地區(qū)，由于不同渠道模式（零售、大賣場），負(fù)責(zé)不同渠道的經(jīng)銷商也會產(chǎn)生沖突。就可口可樂公司發(fā)生渠道沖突的原因，我們可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：167。 競爭格局日以激烈導(dǎo)致渠道沖突；167。 渠道政策的變化導(dǎo)致渠道沖突；167。 內(nèi)部管理的差異導(dǎo)致渠道沖突；167。 激烈的競爭導(dǎo)致公司對渠道的控制力得以削弱；167。 其他非渠道成員的介入導(dǎo)致渠道沖突；167。 各級批發(fā)商存在意識落后管理差的問題；在了解了渠道沖突的具體原因和類型之后，作為生廠商，可口可樂公司應(yīng)該適時(shí)提出沖突問題，并給出相應(yīng)的處理方案?？煽诳蓸饭緫?yīng)該深入分析現(xiàn)有沖突的破壞性，并有針對的采取相應(yīng)的行動：170。 沖突對企業(yè)利潤影響小，但破壞性大 放棄該渠道；170。 沖突對企業(yè)利潤影響大，但破壞性小 立即安撫，增強(qiáng)控制；170。 沖突對企業(yè)利潤影響小，但破壞性小 持續(xù)關(guān)注；170。 沖突對企業(yè)利潤影響大，但破壞性大 立即行動，化解沖突。從具體的解決辦法來看：從短期處理來說：對于經(jīng)銷商以及經(jīng)銷商之間的沖突，短期內(nèi)可以選擇協(xié)商談判來解決，通過總公司派人協(xié)調(diào)，讓沖突雙方坐在一起討論溝通，這樣有利于沖突的解決。識別問題獲取事實(shí)評估方案提出方案選擇方案執(zhí)行方案評估結(jié)果而對于那些不遵守游戲規(guī)則的且屢教不改的渠道成員，可口可樂應(yīng)該重新審查，將不合格的渠道成員清除出整個(gè)系統(tǒng)。比如說那些肆意跨地區(qū)銷售、打壓價(jià)格進(jìn)行惡性競爭的經(jīng)銷商或者長時(shí)間不能完成完成既定銷售目標(biāo)的分銷商，都可以采取清除的方法。當(dāng)渠道沖突上升到一定程度無法解決的時(shí)候，可以適當(dāng)采取法律行為。法律手段應(yīng)該作為一種做后的選擇手段，不到萬不得已不提倡使用。因?yàn)橐坏┎扇×朔墒侄?，另一方雖然可能迫于法律改變其行為，但可能會由此產(chǎn)生不滿，從長遠(yuǎn)來看，雙方可能會不斷因?yàn)榧m紛而使渠道關(guān)系不斷惡化。從長遠(yuǎn)來看：變革渠道管理體制，建立產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟渠道沖突的存在是一個(gè)客觀事實(shí)，并不能從根本上消滅和根除，只能辯證分析和區(qū)別對待。對待渠道沖突，可口可樂公司應(yīng)該變革渠道管理體制，為預(yù)防渠道沖突奠定基礎(chǔ)?？煽诳蓸饭緫?yīng)該及時(shí)變革已有的渠道戰(zhàn)略，將多渠道整合為渠道一體化戰(zhàn)略，可以試著將具有較大銷售網(wǎng)絡(luò)的代理公司進(jìn)行控股，通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)外部市場內(nèi)部化，降低交易成本。進(jìn)行包裝差異化，可口可樂公司可以對同類產(chǎn)品進(jìn)行不同的外包裝，不同的渠道系統(tǒng)可以采取不同的編號，以區(qū)別渠道防止串貨。進(jìn)行區(qū)域管理，依據(jù)城市地圖，按照街道分區(qū)，標(biāo)號所有的零售終端，將區(qū)域劃分落實(shí)到每一條街道。實(shí)行貨運(yùn)制度化管理，在貨運(yùn)單上詳細(xì)標(biāo)明發(fā)貨時(shí)間、到達(dá)地點(diǎn)、接受客戶、簽發(fā)負(fù)責(zé)人等，在整個(gè)物流中，建立起嚴(yán)格的監(jiān)管系統(tǒng)，制度化、規(guī)范化運(yùn)作。合同化管理，通過合同專列條文，詳細(xì)說明廠商雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，可將渠道運(yùn)作時(shí)可能發(fā)生的不愉快因素都列舉出來，明文規(guī)定進(jìn)行約束。建立產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是“產(chǎn)”方（可口可樂公司）和“銷”方（各經(jīng)銷商）之間通過簽訂協(xié)議的方式形成風(fēng)險(xiǎn)——利益聯(lián)盟體。按照一定的分銷策略和規(guī)則，共同開發(fā)市場，共同承擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，共同管理和規(guī)范銷售行為，共同分享銷售利潤。市場在變，競爭也在變。這就要求企業(yè)經(jīng)營更加深入化和細(xì)致化，提高對市場資源的控制程度。而分銷渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其局限性以及部分威脅已經(jīng)逐漸顯露，而渠道的整合與轉(zhuǎn)變也勢在必行。市場為主，渠道為王。企業(yè)想要發(fā)展就必須重視整個(gè)分銷渠道的發(fā)展。渠道的選擇與發(fā)展，影響了企業(yè)能否更好的生存于市場。而可口可樂公司也正是借助于這種理念，可口可樂才在中國的發(fā)展取得了如此的成功