【正文】 的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%寫到20% ，觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化土同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡枯強(qiáng)說：“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好?！? 學(xué)習(xí)對(duì)分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少，在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕桐油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡枯強(qiáng)說道：“擁有富有知識(shí)的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃?！薄　? 在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對(duì)這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競爭對(duì)手學(xué)得快被視為最根本上的竟?fàn)幠芰?。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。
問題： ？ 答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授。
？ 答：五項(xiàng)修煉技能，即：(1)系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。(2)超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。
(3)改變心智模式。不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來的愿望、景象和意象。(5)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。
“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？ 答：企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。
補(bǔ)充： “雞蛋”放在微波爐里 ：“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子。”將這段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā) 展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達(dá)90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！ 格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？ 一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1) 20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場將是一個(gè)基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競爭，但并不激烈。
二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：19911993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺(tái)微波爐正式投放市場，當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。
三、集中全部資源，奪得全國第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)?！? 這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進(jìn)而成長為大企業(yè)。
1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺(tái)，1995年達(dá)到20萬臺(tái)，市場占有率為25. i26；1996年產(chǎn)量上升到65萬臺(tái)，市場占有率達(dá)到34. 85%；1997年產(chǎn)量接近200萬臺(tái)，市場占有率為47. 6%，高居全國市場國內(nèi)外品牌榜首。
四、高處足以勝寒 1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在2940%。其結(jié)果是格蘭仕市場占有率接近50%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40%左右，國內(nèi)其他品牌則不到10%，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。
在市場占有率超過國際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。
問題： (1)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？ 答：，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力。
，引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。
(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？ 答：準(zhǔn)確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。
(3)“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想？ 答：密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。集中利用資源，提高資源利用效率。
張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿?，沒有做任何表示。
不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。
有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。
問題： (1)此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？ 答：控制職能。
(2)什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？ 答：預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。
飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動(dòng)車為主的國營老廠。該廠現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年齡處在4050歲之間，廠長張耀明本人也已經(jīng)53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動(dòng)車，該廠生產(chǎn)的燃油助動(dòng)車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動(dòng)車。飛躍廠面臨空前的困境。以張耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項(xiàng)決定遇到了多重的阻力。迅速減產(chǎn)的一個(gè)直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時(shí)，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實(shí)施，一批又一批的車間工人已經(jīng)來到廠部，表示堅(jiān)決不同意下崗。開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車雖然有一定的可能性，但是，目前電動(dòng)自行車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對(duì)電動(dòng)自行車的技術(shù)掌握的還不夠充足。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他具有一項(xiàng)電動(dòng)自行車的重要專利。張廠長很想邀請(qǐng)?jiān)摴こ處熂用孙w躍廠，但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他200萬的購房款以及每年不低于50萬的年薪，另外按銷售額的0. 1%提取獎(jiǎng)金。張廠長認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的。問題在于，對(duì)于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？ 最近，有家大公司主動(dòng)上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運(yùn)呢？張廠長再一次陷入沉思…… 問題： (1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對(duì)于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？ 答：減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。
(2)對(duì)于張廠長來說，當(dāng)他做決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？ 答：外部：政策等。
內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。
(3)如果你是張廠長，你會(huì)做出什么樣的選擇？ 答：（不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長可以做出任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說即可。） 李平（女），大學(xué)某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個(gè)中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。
該廠技術(shù)科科長前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長負(fù)責(zé)。王副科長及其他技術(shù)員雖然資歷較長，但均為本科以下學(xué)歷。此時(shí)企業(yè)正急需開發(fā)一些新產(chǎn)品，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李平為技術(shù)科科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)。她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點(diǎn)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。
該廠技術(shù)科目前有兩個(gè)副科長，均為男性：王副科長現(xiàn)已56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作，已有30余年，對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)任各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好，由于其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學(xué)歷，十年前調(diào)入該廠，五年前曾參與當(dāng)時(shí)的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長關(guān)系不很融洽，也沒有任命為科長。技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在3550歲之間。
由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，成功與否，對(duì)企業(yè)有重大的影響。所以，該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負(fù)責(zé)，小組成員還包括夏副科長、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長。
李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識(shí)，但技術(shù)科的兩位副科長和其他技術(shù)員都是自己的老前輩，有較多的工作經(jīng)驗(yàn)。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，李平都通過各種會(huì)議征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時(shí)間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對(duì)待，往往有時(shí)還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會(huì)習(xí)慣性地向廠長匯報(bào)和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰，僅強(qiáng)調(diào)精誠團(tuán)結(jié)，夏副科長對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組做出決議，但組長（分管副廠長）又不表態(tài)，其他成員似乎是無所適從。有時(shí)王、夏二人對(duì)科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個(gè)科長真是很難當(dāng)。
問題： (1)你認(rèn)為誰更勝任廠技術(shù)科科長的工作？ 答：三人各有優(yōu)勢與不足，都具有當(dāng)科長的條件，關(guān)鍵取決于該企業(yè)的人際背景。
(2)如果李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長的工作，怎樣打開工作局面？ 答：李平缺少人際協(xié)調(diào)技能，她要補(bǔ)充管理方面的知識(shí)。另外，高層管理者也應(yīng)該給予相應(yīng)的支持。
李英已經(jīng)40歲了?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，為生計(jì)發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份 固定的工作，并很快被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對(duì)他個(gè)人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。這樣的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級(jí)中得到了權(quán)力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣，他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力，多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，使中層部門能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？墒遣饺酥心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。
問題： ，對(duì)李英走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。
答：李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級(jí)的生理需要發(fā)展到高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要。有了可觀的收入，權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。
，作為管理者你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)？請(qǐng)說明理由。
答：案例中的李英具有明顯的成就動(dòng)機(jī)導(dǎo)向，適于用成就需要論對(duì)其激勵(lì)手段進(jìn)行分析。
成就需要論屬于內(nèi)容型的激勵(lì)理論，主要研究激勵(lì)的誘因以及起激勵(lì)作用因素的具體內(nèi)容，麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對(duì)成就、權(quán)力和親和的需求。
麥克利蘭認(rèn)為一名高成就需求者具有以下特點(diǎn)：一是相信自己的能力，渴望將事情做得更加完美； 二是傾向于設(shè)定與自己能力相當(dāng)?shù)?、中等難度的目標(biāo)；三是對(duì)工作的結(jié)果非常關(guān)注，希望立即得到信息反饋，以便了解工作的成效。
如果李英作為我的下屬工作，我將通過以下三個(gè)方面的措施吸引他，給予他激勵(lì)。
第一，為他安排相對(duì)完整的和有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，授予相適應(yīng)的權(quán)力與責(zé)任； 第二，設(shè)立明確和較高的任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)，提供適當(dāng)?shù)母偁帣C(jī)制； 第三，選擇關(guān)鍵點(diǎn)督察他的工