【正文】 ，即企業(yè)文化。
(2)銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？ 答：從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監(jiān)督機制、分配制度、人才選拔機制等。
從教育方面，銀華公司注重引導和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學習等等。加強投入，包括人、財、物的投入。
(3)怎樣認識企業(yè)文化的本質和作用？ 答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質形態(tài)。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質文化。
優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進形成獨特的企業(yè)形象定位，產生品牌效應，拓展市場和增加產品附加值；對內則形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協(xié)調并約束員工行為，在較高程度上實現(xiàn)員工個人目標與企業(yè)目標的一致，促進企業(yè)和個人的共同成長。
應管與不應管[2020年1月試題] 某學校的李校長，兼任市教育學會的理事長，區(qū)政協(xié)委員。他因常參加社交活動面不能每天都到校，但學校工作并然有序，在校時，他經(jīng)常與教師和學生接觸，對反映的許多具體要求他總是讓分管的副校長，教務長、總務主任解決。
一次教職工大會上，李校長念了一張給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態(tài)，是權不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長感謝這位老師的關心，然后明確表示：“我是有職有權的。學校重大決定都是我主持做出的，這就是權!至于執(zhí)行過程中具體問題的處理，領導成員有分工，因此我不能隨意表態(tài)。”李校長的解釋，一些教職工工仍不贊同，他們認為，領導班子成員多，應是校長說了算，否則，校長不是“無為而治”了嗎？由于于有這樣一些議論，李校長不在校時，個別領導成員把一些能處理 的事也擱置下來，面對這些情況，李校長除了在領導班子內統(tǒng)一認識外，又在教職工中通過各種方式談他的看法：校長負責制不是按校長個人的意志辦事，特別是有關教學改革的事情，更不能由校長一人決定，校長應該管他該管的。如果學校中的所有事情都由校長決定，這不是有職有權，而是個人專權。這不但不能調動每個人的積極主動性，還會養(yǎng)成一些同志的惰性。李校長的看法得到了領導班子成員的贊同和教師的理解，但是仍然有不少教職工不能理解。
問題： (1)領導權變理論的主要內容。
答：①組織結構的領導權變理論。這類理論都把企業(yè)組織作為一個開放系統(tǒng)，并試圖從系統(tǒng)的相互關系和動態(tài)活動中考察和建立一定條件下最佳組織結構的關系類型。
②人性的領導權變理論。其代表人物有菲德勒。認為人是復雜的，要受多種內外因素的交互影響。因而，人在勞動中的動機特性和勞動態(tài)度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統(tǒng)一的人性定論。
③領導的領導權變理論。認為領導是領導者、被領導者、環(huán)境條件和工作任務結構4個方面因素交互作用的動態(tài)過程，不存在普遍適用的一般領導方式，好的領導應根據(jù)具體情況進行管理。
(2)李校長的說法與做法對嗎？為什么？ 答：我認為李校長的說法與做法是正確的，因為：① 李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負責的組織管理原則；②李校長作為最高行政領導，應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。
(3)試用領導理論解釋李校長的領導風格。
答：①領導權變理論要求從領導者、被領導者具體的環(huán)境(任務、組織性質、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領導方式，以取得最佳的領導效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領導方式，取得了大多數(shù)領導成員和教師的認同；②從被領導者來說，學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師，他們有知識，素質高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權管理，能夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。
準確決策與盲目投資[2020年7月試題] 準確決策與盲目投資[2020年7月試題] 準確決策與盲目投資[2020年6月試題] Y市建筑衛(wèi)生陶廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2020年停產近一年，虧損250萬元，題臨倒閉，2020年初，鄭先生出任廠長，面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭丙坤認真分析了廠情，果斷決策，治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產第一線，形成一人多用，一專多能的治廠隊伍，鄭先生還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產主導產品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)財務)的管理方法，對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。
改制后的企業(yè)像月是馬力的列車速運行，再顯示了規(guī)橫不不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展，有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投賈上上千萬元再建一條大規(guī)模的道留生產線，顯示一下新固子的政，先生根據(jù)積工代表大會的建議，果斷決定將生產成本高，勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隨道察掉，建成98米隔焰煤繞道，并對一分廠的兩條老察進行了技術改造，結果僅花費不足200萬元，便使其生產的力圓高了倍，日前該廠已形成年產80萬件衛(wèi)生，20萬平方米墻地磚、5000噸特種副火材料三大系列200多個品種的生產能力，2020年，國內生產廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內外也有不少人建議趕”潮流”，對此，那廠長沒有盲目決策，面是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認真調查論證，認為中低檔瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情，于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產品，這些產品 一投入市場便成了震貨，目前新產品產值占總產值的比例已提高到60%以上。
與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是，河南省5D陶覺公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)，20世紀90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一，然固近年來在市場經(jīng)擠大潮的沖擊下，由于盲口輕率，導致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑2002年，由國家計委，省計經(jīng)委批準，為該公司投貿1200萬元建立大斷面畜生產線，但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道客生產線，共投資1700萬元，由于該生產線建成時市場潮流已過，因此投產后公司一直虧損，在產銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面客，使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貨款就達3000多萬元，五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項，使國有資產損失數(shù)百萬元，企業(yè)不僅將以前積眾的數(shù)百萬元自有資金流失得一千二凈，而且成了一個“老大難”企業(yè)。
Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省SD陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。
問題： (1)決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？ 答：決策過程：識別問題、確定決策目標、擬訂可行方案、分析評價方案、選擇方案、實施方案。關鍵步驟是選擇方案。
(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？ 答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因。
(3)科學決策需要注意哪些問題？ 答：科學決策，要求決策者準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，采取科學的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。
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