【文章內容簡介】 議每月就可為公司節(jié)省400多萬元。
員工建議一旦被采納，公司將根據具體情況獎勵數萬元。此外，該公司對于在不同階段提出建議并被采納的員工在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予鼓勵。據報導，僅2020年該公司就支付了近百萬元的獎金。
問題； (1)本案例突出體現了哪項管理職能？ 答：體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。
現代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。
(2)結合該公司的案例，談談職工參與管理的重要性。
答：職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。
職工參與管理，會使多數人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。
該公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如，2020—2020年，為公司節(jié)省了4千萬元。
讓班組做主[2020年1月試題] 讓班組做主[2020年7月試題] 前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經委辦的第三期基層管理短訓班學習，聽到了不少專家、學者所做的關于現代化管理理論與方法的報告，很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關于群體決策的講演。孟教授強調說，根據大量國內外研究結果及實踐表明，只要給廣大職工機會，他們就會想出高明的主意，領導也會樂于采納。就是說，應當充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關他們工作的決策。
老史覺得這個觀點很有道理。短訓班結束回到車間后，老史決定在實踐中試一試他所學的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工召集起來，對他們說，因為他們工段新近添置了高效率的、自動化程度相當高的新設備，幾年前制定的老生產定額已不適應新情況?，F在想讓他們自己討論一下，集體決定新的生產定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了，他覺得自己不該參加討論，領導在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任，但他堅信，群眾準會定出連他本人都不敢提出的先進標準來。
一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現在既然授權他們自己來設置定額，經集體討論決定，新定額應比原來的降 低10%。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。
該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？ 老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛！ 問題： (1)孟教授講的領導應發(fā)揚民主，給員工決策權的說法對嗎？為什么？ 答：個人決策與群體決策的關系。領導風格與民主管理。
(2)實行民主管理應具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？ 答：根據領導權變理論，領導方式必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力該工段不具備這些條件。
柔情：學習型組織問題[2020年1月試題[ 去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策首席行政總監(jiān)簡枯強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬”他們回答。
“羅馬不錯，”簡枯強挺高興今年“學習假期”能如期進行。
這家吉隆坡的環(huán)保服務公司每年都要關門九天，讓全體員工(共28人)公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。
除度假支付的費用外，公司關門還造成了一筆不少的營業(yè)收人損失。這算是一種管理辦法嗎？ 對簡枯強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額的10%寫到20%，觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化土同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結構并沒有促進經濟活動的發(fā)展。簡枯強說：“度假時的學習效果更好?！? 學習對分析化驗公司促進不少，在過去六年中，它已將業(yè)務從生產棕桐油之類的試驗性產品轉為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉變就來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞的夕陽產業(yè)和朝陽產業(yè)。簡枯強說道：“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或實施計劃?！? 在當今管理界，學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經濟資源的時代，比競爭對手學得快被視為最根本上的竟爭能力。所有的組織理論都要求經理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業(yè)日益關注的是學習和變革之間的關系。要想學習富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進行變革。
問題： ？ 答：美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授。
？ 答：五項修煉技能，即：(1)系統(tǒng)思考；(2)超越自我；(3)改變心智模式；(4)建立共同愿景；(5)團隊學習。
“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？ 答：企業(yè)只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環(huán)境。
索尼公司的內部招聘制度[2020年1月試題[ 有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛 田昭夫忽然發(fā)現一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發(fā)現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！” 這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)