小企業(yè)管理案例分析題匯總(編輯修改稿)
2025-06-19 08:02 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 持競爭優(yōu)勢。 （ 3）通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競爭優(yōu)勢。 （ 4）加強(qiáng)外部合作保持競爭優(yōu)勢。 （ 5）實(shí)施多利基市場營銷。 九、誘人的 “ 美人魚 ” 星巴克，一家 1971 年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。 星巴克的營銷觀念： “ 我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆。 ” 從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。 與眾不同的是，星巴克 提出的第三空間理論： “ 人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活 ” 。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。 比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。 星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標(biāo)上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的 6 臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個徽標(biāo)時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的 “ 綠色美人魚 ” 竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸 “ 游向 ” 各國。 試分析： （ 1）星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？ 星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開直接競爭，創(chuàng)造市場差別優(yōu)勢。也有學(xué)者把該競爭戰(zhàn)略稱為 “ 別具一格 ” 戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不，而不是靠成本取勝。 （ 2）小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題？ (1)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。 (2)運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。 十、案例分析 星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略 星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)， 1996 年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時僅有 3名員工，不足 2萬元的資產(chǎn)。經(jīng)過 6 年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有 16 家子公司、員工達(dá) 300人、資產(chǎn)近 2 個億的集團(tuán)公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個領(lǐng)域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達(dá) 500 余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得 是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。 在長期的市場實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。公司在成立 4 年后的2021 年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約 800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。 試分析 ： （ 1）星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。 星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。所謂 “ 依附 ” ，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。對于小企業(yè)來說，“ 依附 ” 是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。如星際公司找到的國外大買主，每年大約 800 萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營風(fēng)險。 （ 2）你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？ 作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng) 營戰(zhàn)略、 “ 夾縫 ” 發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。 7 十一、案例分析 王強(qiáng)的籌資決策 王強(qiáng)由于購買彩票中了 200 萬元大獎，在研究了目前市場情況后，打算自己開辦一家新企業(yè)，專門生產(chǎn)經(jīng)營飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計(jì)劃，該項(xiàng)目需要總投資 350 萬元，他計(jì)劃自己投入 150 萬元，其他 200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個伙伴來解決。如果能再找到一個伙伴來解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業(yè) 60%的股份，他的企業(yè)計(jì)劃中預(yù)測，其公司未來總資產(chǎn)報(bào)酬率大約為18%，而要貸款的利率 12%。 試分析： （ 1）如果不考慮所 得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個人投資報(bào)酬率。 所有者權(quán)益報(bào)酬率 =凈收益 /所有者投資額 如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是350 萬 *18%/350=18% 其所得是： 150 萬 *18%=27 萬 如果是舉債，其所得報(bào)酬率是： [（ 350 萬 *18%） （ 200 萬 *12%） ]/150 萬=26% 其所得是： 150 萬 *26%=39 萬 （ 2）如果王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營收益僅為 5%，情況會如何？ 如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是： 350 萬 *5%/350 萬 =5% 其所得是： 150 萬 *5%= 萬 如 果是舉債，其所得報(bào)酬率是： [（ 350 萬*5%） （ 200 萬 *12%） ]/150 萬 = % 其所得是： 150 萬 *（ %） = 萬 （ 3）在選擇籌資來源時，王強(qiáng)必須考慮什么？ 他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報(bào)酬率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報(bào)酬率就會提高。王強(qiáng)希望盈利 18%的資產(chǎn)報(bào)酬率，而只支付 12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會提高所有者投資的報(bào)酬率。否則就不能舉債經(jīng)營。 十二、案例分析 蓋天力公司的市場營銷 江蘇省啟東蓋
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