財務(wù)管理案例分析題(編輯修改稿)
2025-01-20 18:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 。 的意義及其在企業(yè)管理系統(tǒng)的定位。 。 川江控股股份有限公司股利分配方案 。 。 。 11 1. 股利分配的程序（利潤分配方案的決策過程）。 2. 分析上市公司盈利狀況和質(zhì)量。 3. 股利分配的內(nèi)容和分配方案制定策略。 4. 盈利的質(zhì)量問題 《中華人民共和國公司法》關(guān)于股份有限公司股利分配的法律限制及其股利分配程序的有關(guān)條款。 證監(jiān)會《關(guān)于上市公司配股工作有關(guān)問題的通知 （2021年３月２７日）》的主要精神。 運用該案例分析我國上市公司股利政策的現(xiàn)實狀態(tài)，潛在問題。 華北汽車集團母子公司控制體制 。 ，總部機構(gòu)設(shè)置的制度安排。 。 公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的主要方式、重點。 集團類型。 特征（產(chǎn)權(quán)關(guān)系、財務(wù)主體、決策層次、母公司職能、關(guān)聯(lián)交易、投資領(lǐng)域等）。 12 上述特征決定了財務(wù)管理的重點及對矛盾的協(xié)調(diào)。 《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》。 （特別是對財務(wù)的控制）。 。 大事項范圍、管理原則。 蘭島啤酒集團購并擴張 、并購方式的種類、影響并購價格的因素、以及并購后的整合對并購成功的影響。 。 。 對購買行為的限定 對購買 行為的要求 對購買行為所要求的程序 深科新出售深佳和 13 政策背景（與本案例有關(guān)的政策） 。 。 ，一元化經(jīng)營與多元化經(jīng)營的選擇時機。 。 （出售的利弊權(quán)衡、出售時機的選擇是否恰當(dāng)、出售價格是否合適） (1999 年 ) 關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。 第三部分 試題類型及規(guī)范解答舉例 分，共 分） 1．本教材案例四中，該公司“當(dāng) 30 個交易日中的 20 個交易日收盤價低于轉(zhuǎn)股價 80%時，董事會有權(quán)在不超過 20%幅度內(nèi)向下修正轉(zhuǎn)股價格，超過 20%幅度需報經(jīng)股東大會批準”。修正轉(zhuǎn)股價格有何意義？修正轉(zhuǎn)股價格會對投資者和發(fā)行人各 產(chǎn)生何后果？ ，萬佳的市值大約 億元，每年對萬科的利潤貢獻率 %,每年的資產(chǎn)回報率 5%，而出售萬佳按照售價 億元計算，每年的回報率是多少？，你是否也同意“出售所得要遠遠高于繼續(xù)持有的所得”？從財務(wù)上加以評價？ 分，共 分） [資料 ] 根據(jù)下列案例資料，對神馬集團公司的財務(wù)體制進行分析。 14 印染布等 10 大系列 500多個品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大 產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團。集團現(xiàn)擁有 8 家全資子公司、 5 家控股子公司、 5 家參股公司，資產(chǎn)總額 50 億元，員工 11萬余人。為了更有效管理企業(yè)集團本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團針對企業(yè)集團管理的特點，積極地進行了集團管理的功能建設(shè)。要點包括： 機構(gòu)。企業(yè)集團在管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動，不另設(shè)職能管理部門，其日常工作由母公司職能部門負責(zé)完成。企業(yè)集團母公司行使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、投 資融資、科技開發(fā)、對外貿(mào)易和經(jīng) 濟技術(shù)交流等職能，在集團中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能主要包括：（ 1）制定企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；（ 2）決定集團重大投資、融資、技術(shù)改造項目，對外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟合作，重大科技研究與開發(fā)項目；（ 3）協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系：（ 4）編制集團合并會計、統(tǒng)計報表；（ 5）推進集團結(jié)構(gòu)調(diào)整；（ 6）統(tǒng)一管理集團知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。 統(tǒng)一企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能 1）完善集團戰(zhàn) 略管理體制。集團母公司設(shè)立發(fā)展部，在母公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，對集團發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的制定、實施、控制、調(diào)整和實現(xiàn)等全過程實行統(tǒng)籌管理，并對集團母公司各職能部門和各子公司貫徹落實集團發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項工作進行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照集團母公司的統(tǒng)一部署，從各自分擔(dān)的職責(zé)及任務(wù)入手，負責(zé)抓好集團發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的落實工作。（ 2）建立集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施監(jiān)督體系。按照逐級分解、落實措施、實施推進、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能 部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實。（ 3）健全集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施考核制度。在對集團戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標進行層層分解的基礎(chǔ)上，按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，對母公司各有關(guān)職能部門貫徹落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤進行考核及獎罰，對各子公司貫徹落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制掛鉤，對其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進行考核及獎罰。 1）集團上下進一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強市場意識和競爭意識，樹立危機感，使思想和行動適應(yīng)變化了的經(jīng) 濟體制和市場形勢。（ 2）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度發(fā)展多角經(jīng)營，逐漸完善集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進行重點研究開發(fā)，優(yōu)化集團產(chǎn)品組合，提高集團產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。（ 3）以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團發(fā)展為目標，以資本為紐帶，在企業(yè)集團內(nèi)部實行資產(chǎn)和機構(gòu)重組。（ 4）積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團戰(zhàn)略目標。強化集團產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)力度，加強與國外先進企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的發(fā)展動態(tài)，保持主業(yè)在國內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國際水平同步發(fā)展。（ 5）深化企業(yè)內(nèi)部改革，強化企業(yè)內(nèi)
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