【文章內(nèi)容簡介】 貨那樣，令顧客、供應(yīng)商及競爭對手都心悅誠服。”這句話正是對馬獅在關(guān)系營銷上取得成功的一個生動寫照。圍繞“滿足顧客真正需要”建立企業(yè)與顧客的穩(wěn)固關(guān)系關(guān)系營銷倡導(dǎo)建立企業(yè)與顧客之間長期的、穩(wěn)固的相互信任關(guān)系，實際上是企業(yè)長期不斷地滿足顧客需要，實現(xiàn)顧客滿意的結(jié)果。馬獅很早就充分地認(rèn)識道這一點。早在30年代，馬獅的顧客以勞動階層為主，馬獅認(rèn)為顧客真正需要的并不是“零售服務(wù)”，而是一些他們有能力購買且品質(zhì)優(yōu)越的貨品，于是馬獅把其宗旨定為“為目標(biāo)顧客提供他們有能力購買的高品質(zhì)商品”。準(zhǔn)確地把握顧客的真正需要是建立與顧客良好關(guān)系的第一步，而能否長期有效滿足顧客的需要則是這種關(guān)系建立和存在的基礎(chǔ)。馬獅認(rèn)為顧客真正需要的是質(zhì)量高而價格不貴的日用生活品，而當(dāng)時這樣的貨品在市場上并不存在。于是馬獅建立自己的設(shè)計隊伍，與供應(yīng)商密切配合，一起設(shè)計或重新設(shè)計各種產(chǎn)品。為保證提供給顧客的是高品質(zhì)貨品，馬獅實行依規(guī)格采購方法，既先把要求的詳細標(biāo)準(zhǔn)訂下來，然后讓制造商一一制造。由于馬獅能夠嚴(yán)格堅持這種依規(guī)格采購之法，使得其貨品具備優(yōu)良的品質(zhì)并能一直保持下去。馬獅給顧客提供的不僅是高品質(zhì)的貨品，而且是人人力所能及的貨品，要讓顧客因購買了“物有所值”甚至是“物超所值”的貨品而滿意。因而馬獅實行的是以顧客能接受的價格來確定生產(chǎn)成本的方法，而不是相反。為此，馬獅把大量的資金投入貨品的技術(shù)設(shè)計和開發(fā)，而不是廣告宣傳，通過實現(xiàn)某種形式的規(guī)模經(jīng)濟來降低生產(chǎn)成本，同時不斷推行行政改革，提高行政效率以降低整個企業(yè)的經(jīng)營成本。此外，馬獅采用“不問因由”的退款政策，只要顧客對貨品感到不滿意，不管什么原因都可以退換或退款。這樣做的目的是要讓顧客覺得從馬獅購買的貨品都是可以信賴的，而且對其物有所值不抱有絲毫的懷疑。由于馬獅把握住顧客的真正需要，并定下滿足顧客需要的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，且又能切實實現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，自然受到顧客青睞，不知不覺中就形成了與顧客的長期信任關(guān)系，保持企業(yè)長久的不凡業(yè)績。問題及答題要點:關(guān)系營銷的特征（1）關(guān)注關(guān)系營銷者關(guān)注顧客的福利。他們想要滿足甚至超越顧客的期望，為顧客帶來滿意或快樂。（2）信任和承諾信任和承諾至關(guān)重要，是關(guān)系營銷取得成功的關(guān)鍵因素，當(dāng)信任和承諾同時存在時，它們就會產(chǎn)生能夠促進效率和效益的結(jié)果。（3）服務(wù)關(guān)系營銷者相信優(yōu)質(zhì)服務(wù)能夠改善企業(yè)的獲得率。服務(wù)質(zhì)量的提高將推動顧客滿意度的成長，顧客滿意度的成長會增加企業(yè)與顧客的關(guān)系強度，關(guān)系強度的增加會延長企業(yè)與顧客的關(guān)系壽命，關(guān)系壽命的延長帶來顧客關(guān)系獲利率的成長。請分析馬獅百貨集團通過哪些方式滿足顧客的真正需要？（1）30年代的時候，馬獅百貨顧客以勞動階層為主，認(rèn)為顧客真正需求是產(chǎn)品質(zhì)量，而且是價格不貴的產(chǎn)品，實行依規(guī)格采購的方法，為顧客提供其有購物能力的品質(zhì)產(chǎn)品。（2）顧客認(rèn)知價值定價法，降低各種成本。馬獅百貨把大量資金投入到了貨品的技術(shù)設(shè)計與開發(fā)，以規(guī)模經(jīng)濟來降低成本，推行行政改革，提高行政效率來降低經(jīng)營成本。（3）采用不問理由退款政策，就是讓顧客覺得可依賴，讓顧客覺得物有所值，增加顧客的信任。（4）建立自己的設(shè)計隊伍，并與供應(yīng)商設(shè)計顧客真正需要的質(zhì)量高而價格不貴的日用生活品。馬獅百貨集團為什么要與供應(yīng)商保持長期的關(guān)系？要想更好地滿足顧客需要，供應(yīng)商要能生產(chǎn)出所需要的質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。與供應(yīng)商保持長期的關(guān)系，使馬獅百貨集團可以給供應(yīng)商制定的詳細的制造和采購標(biāo)準(zhǔn)有效實現(xiàn)，并讓利于供應(yīng)商，幫助其投入改善貨品品質(zhì)，使兩者共同獲益，進一步密切合作關(guān)系，降低轉(zhuǎn)換成本，通過長期的合作，獲得穩(wěn)定的利潤，實現(xiàn)雙贏。案例分析題（二）作為全球最成功的企業(yè)之一，微軟公司在過去的二十多年里為全世界數(shù)以億計的用戶提供了許多優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品，并以自己的實踐經(jīng)歷揭示了軟件產(chǎn)業(yè)內(nèi)蘊藏的旺盛生命力和巨大商業(yè)價值。微軟公司目前的市值是3100億美元。在2005財政里，微軟公司的銷售收入將達約400億美元，實現(xiàn)利潤165億美元。去年派發(fā)330億美元的股息后，微軟公司仍擁有350億美元的現(xiàn)金儲備。無論是DOS系統(tǒng)還是Windows系統(tǒng)，都不是比爾蓋茨最先想出來的，也不是當(dāng)時市場上最好的產(chǎn)品，但這并不意味著微軟的成功是靠投機取巧獲得的，比爾蓋茨和微軟的成功由很多因素組成，其中包括許多符合市場規(guī)律和經(jīng)濟規(guī)則的因素。微軟，尤其在發(fā)展前期的成功與比爾蓋茨本人密不可分，蓋茨的偉大之處在于他對軟件的先見之明，他深諳技術(shù)，所以可以深入到技術(shù)內(nèi)部進行洞察，并能準(zhǔn)確預(yù)見到未來的市場情況，同時他還努力把產(chǎn)品市場化工作付諸實施。這本身也是使其成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的一種潛質(zhì)。無論是以前的DOS系統(tǒng)，還是后來的Windows操作系統(tǒng)，無不體現(xiàn)出微軟貫穿始終的經(jīng)營策略核心——樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。從微軟前期與IBM的合作到后來的“壟斷性”競爭，都反映了微軟力爭成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的信心和雄心。跟定IBM的前期發(fā)展，可以說是比爾蓋茨非常聰明的策略，加上比競爭對手更聰明的軟件使用、授權(quán)策略和開放的第三方使用策略，使得微軟為最終擊敗競爭對手打下基礎(chǔ)。比爾蓋茨心里清楚，在軟件業(yè)里，最好的技術(shù)不一定是贏家，正確的市場營銷策略才是大眾軟件市場的致勝法寶。所以微軟采取的拿來主義即買進好的創(chuàng)意，然后開發(fā)成優(yōu)秀而有商業(yè)價值的產(chǎn)品，并通過強有力的侵略性競爭策略使微軟產(chǎn)品占據(jù)目標(biāo)市場的主動地位，這樣的策略一次次地左右了業(yè)界競爭的平衡轉(zhuǎn)移。在某種程度上可以說，微軟的“壟斷”是一種市場性的壟斷，是市場行為導(dǎo)致的。雖然其手段在常人眼里是非常規(guī)的，可能正是這種非常規(guī)的手法，讓競爭對手敬畏并造就微軟霸業(yè)。與其說壟斷造就微軟成功，不如說微軟成功形成市場壟斷的局面。另外，簡單地把消費者對微軟產(chǎn)品的選擇作為批評微軟的理由是有失偏頗的。即使是消費者對微軟產(chǎn)品的消費習(xí)慣，或者是微軟不斷的升級措施，都是微軟公司市場營銷戰(zhàn)略中有意識的組成部分，并非運氣所致。消費者之所以甘心不斷接受微軟產(chǎn)品，正是因為微軟采用了一種很聰明的主動競爭策略，即先贏得客戶，再贏得技術(shù)，這恰恰是微軟的營銷精髓之一。與其推動市場消費，不如引導(dǎo)市場消費。比爾蓋茨即將離開微軟，日前，他接受BBC記者采訪時稱，是因為其競爭對手沒有做好應(yīng)做的事而使微軟處于領(lǐng)先地位。他表示“微軟的絕大多數(shù)對手都缺乏耐力，他們不理解如何為用戶帶給商業(yè)體驗和技術(shù)體驗，我們不知道如何圍繞人們的需要而工作?！痹缭?980年，英國的電腦先行者Alan Sugar就嘗試操作系統(tǒng)的開發(fā)。多年以來，微軟采用積極的戰(zhàn)略，壟斷了桌面操作系統(tǒng)市場。一方面，是微軟的競爭對手和政策的監(jiān)管部門，他們認(rèn)為微軟通過非法的手段壟斷的市場。另一方面，蓋茨和他的同事們堅持認(rèn)為，他們的唯一目標(biāo)是開發(fā)優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品，如果用戶不喜歡，他們可以不購買。蓋茨認(rèn)為：“微軟的絕大多數(shù)對手只開發(fā)一種產(chǎn)品，從未把技術(shù)進行分門別類。他們不認(rèn)為軟件有廣泛的應(yīng)用，他們不會考慮軟件或是效率等問題，因此他們只開發(fā)一種產(chǎn)品，并不及時進行更新。” 微軟負責(zé)電子表格開發(fā)的程序員Doug Klunder也認(rèn)同這種看法，他表示：“人們忘記了，微軟推出了產(chǎn)品其實是最基本的產(chǎn)品。然后，微軟轉(zhuǎn)移到DOS，轉(zhuǎn)移到應(yīng)用，再轉(zhuǎn)移到Windows，一步步取得了成功?！?他認(rèn)為，由于蓋茨對商業(yè)的敏感，以及對技術(shù)的把握，使微軟在市場處于領(lǐng)先。Lotus公司的創(chuàng)始人Mitch Kapor認(rèn)為，曾幾何時，Lotus比微軟更強大，但后來卻被微軟趕超。微軟在操作系統(tǒng)市場的絕對優(yōu)勢使Lotus等獨立軟件開發(fā)者很難抗衡。當(dāng)微軟決定開發(fā)Windows系統(tǒng)時，小型企業(yè)已落在微軟的后面，或是面臨死亡。由于微軟軟件的成功，其操作系統(tǒng)成為業(yè)界、應(yīng)用開發(fā)者和其它PC廠商的媒介。Heidi Roizen是一名軟件企業(yè)家，也是蓋茨的好朋友。她認(rèn)為，因為微軟是操作系統(tǒng)，因此業(yè)內(nèi)每個人都必須與其交往。蓋茨稱：“我們想讓每個人都使用支持Windows系統(tǒng)，但由于其它對手開發(fā)迅速太慢，因此我們的Windows應(yīng)用產(chǎn)品不斷推出，電子表格、字處理等不斷占領(lǐng)市場?！?當(dāng)然，其它人并不這么認(rèn)為，但微軟成功模式中有一條本質(zhì)的要素，即：其擁有強大的現(xiàn)金支持，令其對手力無反抗或是推出特別的產(chǎn)品。蓋茨談到，在公司發(fā)展早期，他需要從銀行借錢，為其元老級員工家庭提供安全保證，這些人對他也表現(xiàn)出極大的忠誠。但隨著公司的發(fā)展壯大，微軟需要更大的資金支持，以開發(fā)新產(chǎn)品。他指出，“微軟非常保守，看一下微軟的財務(wù)帳目，就會發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)在仍擁有大筆的現(xiàn)金。” 目前，微軟擁有250億美元的現(xiàn)金，足以對付不測風(fēng)云 問題與要點：1．微軟如何探索計算機發(fā)展趨勢？利用高層的對計算機的敏感度和非凡的調(diào)查能力 2．宏觀環(huán)境哪些幫助了微軟成功 除了技術(shù)還有經(jīng)濟、社會文化及政治法律 3．微觀環(huán)境哪些幫助了微軟成功 客戶、競爭者、合作伙伴 4．微軟如何處理顧客關(guān)系的？ 及時了解并滿足顧客的需求 前瞻性的開發(fā)新產(chǎn)品以創(chuàng)造新需求。案例分析題（三）歐萊雅構(gòu)建品牌金字塔在中國的化妝品市場中，沒有哪一家企業(yè)像歐萊雅集團這樣占領(lǐng)每一個階層，在每一個消費層都試圖攫取最大利益。實力較弱的中國化妝品企業(yè)通常在品牌管理方面缺乏科學(xué)系統(tǒng)的管理經(jīng)驗，致使很多的中國化妝品品牌只曇花一現(xiàn)。與眾不同的是，歐萊雅集團的產(chǎn)品行銷全球150個國家，共有500多個品牌，每個產(chǎn)品品牌都瞄準(zhǔn)一個市場，而且各產(chǎn)品的市場之間少有交叉，如果一個品牌失敗，也不會對其他品牌造成危險，同時降低了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。同時，大力投入研發(fā)、不斷推陳出新，也是歐萊雅集團套牢顧客的法寶。在使用多品牌戰(zhàn)略的時候，歐萊雅集團在各個品牌之間實施嚴(yán)格的市場區(qū)隔，并協(xié)同對外。歐萊雅集團在中國的迅速成功，也在于這種經(jīng)營模式。蓋保羅從來沒有放過中國每一個階層的消費者，在高檔的商店里，歐萊雅集團出售像蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉這樣價格在300到800元之間的高端產(chǎn)品；金字塔的中部，它擁有百元左右的巴黎歐萊雅及只在藥房中出售的價值150~250元的薇姿、理膚泉品牌，還有僅在專業(yè)發(fā)廊中出售的卡詩和歐萊雅護法系列；在大眾化消費品方面，也就是金字塔塔底，則是美寶蓮、卡尼爾等價格定位在幾十元的大眾品牌。但是長期以來這個塔底都不是那么牢固。在人口眾多的中國市場，想要爭取更多的利益，當(dāng)然是要爭取更大的消費層，因為抓住大眾消費市場就等于抓住了主要的經(jīng)濟來源。同樣歐萊雅集團也面臨像資生堂等競爭對手的壓力，于是歐萊雅集團在上海的蘭蔻概念店中首次推出男士護理品，并在像北京等大城市開設(shè)分店，引入多種男士化妝品品牌。問題與要點：1．多品牌策略的優(yōu)點：(1)總銷量比一個牌子的要多，這有利于提高產(chǎn)品的市場占有率，擴大企業(yè)的知名度；(2)同類產(chǎn)品多種品牌可在零售商店占據(jù)更多的陳列空間，易于吸引顧客的注意力；(3)多品牌策略適合顧客轉(zhuǎn)換品牌的心理，有助于爭取更多的顧客；(4)激發(fā)企業(yè)內(nèi)部品牌間的相互促進，共同提高，擴大銷售。缺點：每個品牌僅僅占領(lǐng)了很小的市場份額，也可能毫無利潤。公司把資源分配給過多的品牌，而不是為獲取高利潤水平的少數(shù)品牌服務(wù)。2．市場有效細分的條件：(1)差異性，在該商品的整體市場中確實存在購買與消費上明顯的差異性，足以成為細分依據(jù)；(2)衡量性，市場細分要求各種變量是可以測量的，據(jù)以細分出來的各個分市場的規(guī)模大小和購買水平也是大致可以確定的；(3)足量性，細分市場的規(guī)模要大到足夠獲利的程度；(5)達到性，企業(yè)分析能否進入某細分市場并為此提供有效服務(wù)的程度；(5)價值性，細分市場要保證企業(yè)獲得足夠的經(jīng)濟效益（。3．心理細分：根據(jù)所屬的社會階層，把消費者分為上層社會階層，在高檔商店里提供像蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉這樣價格在300到800元之間的高端產(chǎn)品；中層社會的消費者，提供價值在150到250元的薇姿、理膚泉品牌，還有僅在專業(yè)發(fā)廊中出售的卡詩和歐萊雅護法系列；為中下層的消費者提供美寶蓮、卡尼爾等價格定位在幾十元的大眾品牌。(1)人文細分：根據(jù)收入變量，將消費者劃分為不同收入的群體，即高收入群體（提供300800元之間產(chǎn)品）、中等收入群體（提供150250元之間產(chǎn)品）和一般收入群體（幾十元左右）；根據(jù)性別變量，將化妝品市場劃分為女性化妝品市場和男性化妝品市場（歐萊雅集團在上海的蘭蔻概念店中首次推出男士護理品，并在像北京等大城市開設(shè)分店，引入多種男士化妝品品牌）。4．蘭蔻的目標(biāo)市場是指那些高收入群體的消費階層，他們的特點是：收入高、時尚、愛好高雅，講究品牌等；(1)美寶蓮主要是針對收入一般的消費階層，他們也一樣愛美、追求美、喜歡時尚但是因為收入沒有達到一定的水平，因此很少消費高檔的著名品牌，他們屬于大眾化的階層。案例分析題（四）方潁文的初次拜訪方潁文，WOSH廣播公司的銷售代表，正在拜訪“浪漫一身”商店的老板徐佳雯。商店位于無錫社區(qū)，是一家以款式最新、最流行而聞名的時裝店。方潁文與徐佳雯會面，想向徐佳雯推銷WOSH廣播時間來為其“浪漫一身”作廣告。方潁文：（伸手）早上好，許小姐，今天好嗎？ 徐佳雯：很好，順便提一下，我姓徐，雙人徐。方潁文：對不起，今天天氣很不錯，真希望能出去打高爾夫球。你打高爾夫球嗎？ 徐佳雯：不，我不打?，F(xiàn)在，你有什么事？我很忙。讓“浪漫一身”運轉(zhuǎn)很花時間。方潁文：你肯定很忙。你知道，每個人都說你這兒是無錫最好的商店，人人都這么說。徐佳雯：（交叉手臂于胸口）是?。÷牭竭@我很高興，現(xiàn)在說一說你為什么來這兒？方潁文：好，先讓我作個自我介紹，我是WOSH廣播公司的方潁文。希望我今天沒有多占用你寶貴的時間。我想向你介紹一下購買WOSH廣播廣告時段的情況。徐佳雯：在過去，我們主要登報紙廣告，那樣做效果似乎不錯。方潁文：聽你這么說，我很遺憾，確實有些人那么認(rèn)為。但是你至少應(yīng)讓我們嘗試一下，這樣你可能會有驚人的收獲。徐佳雯：也許將來我會嘗試一下，但眼下我不想在廣播廣告上浪費資金，現(xiàn)在，我要走了，我們剛到一批新貨。問題及要點：1．簡單回答成功銷售的三部曲一些成功的銷售人員將成功的銷售視為流暢的三部曲，這三部曲是指：（1）推銷自我，讓潛在顧客接受你，認(rèn)可你，他才可能接受你的產(chǎn)品或者服務(wù)；（2）推銷服務(wù)，好的服務(wù)會解除顧客的后顧之憂，讓潛在顧客放心、稱心，不會由于一次購買的失誤而傷心不已；（3）推銷產(chǎn)品，一旦顧客接受了銷售人員的職業(yè)形象、