【文章內(nèi)容簡介】 方面發(fā)揮關(guān) 鍵作用 合理的激勵工作，需要對各種理論的綜合運用和融會貫通，那么管理者應該如何實現(xiàn)激勵工作？ （ 1） 幫助個體設置適當?shù)哪繕藖硪龑袨? （ 2） 知人善任并分配難度適合的工作任務 （ 3） 科學、藝術(shù)地運用需求層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論和強化理論 用公平理論簡析某些企事業(yè)單位“大鍋飯”的不合理性？ 公平理論主要研究報酬對人們工作積極性的影響。它認為 :1)員工首先思考自己的收入與付出的比率； 2）將自己的收入付出比與相關(guān)他人的收入付出比進行比較，若相同則為公平，否則就會產(chǎn)生不公平感； 3）員工會通過 一些手段和方法對不公平感進行糾正?！按箦侊垺笔且环N“干與不干、干多干少、干好干壞一個樣”的平均主義，既不合理，也影響了員工的工作積極性。 領(lǐng)導 行為連續(xù)統(tǒng)一體模型認為 ,領(lǐng)導行為連續(xù)流反映的是一系列的領(lǐng)導方式 ,不能說哪一種方式總是正確的 ,而哪一種方式總是錯誤的 ,為什么 ? 領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體揭示的從主要以領(lǐng)導人員為中心到以下屬人員為中心的一系列領(lǐng)導方式 ,主要因領(lǐng)導者授予下屬權(quán)利的大小差異而異 ,可見領(lǐng)導方式是多種多樣的 ,一個適宜的領(lǐng)導方法取決于環(huán)境和個性 ,領(lǐng)導者不能機械地從專制 ,民主兩種方式中做出選擇 ,而應根據(jù) 客觀條件與要求 ,把兩者恰當?shù)亟Y(jié)合起來 .這一理論很好地說明領(lǐng)導風格的多樣性 ,以及領(lǐng)導方式所具有的因情景而異隨機制宜的特性 . 大材 小用，不如不用；小材大用，可以一用。”在人員配置中許多管理者都信守 這個格言，你認為這句格言的合理性在哪里 ? 1) 人的工作業(yè)績的取得依靠兩種因素，即智力與非智力因素（工作態(tài)度、付出）而后者不以人的能力為依據(jù)。 2) 大材小用，使人產(chǎn)生松散感，挫折感，不利于非智力因素的發(fā)揮，亦得不理學習和鍛煉。 3) 小才大用，使人產(chǎn)生壓力感，奮進感，有利于潛能的發(fā)揮和學習能力的提高。 管理精華 付出不一定有收獲，但收獲一定有付出 ! 苦心人天不負，百二秦關(guān)終屬楚！ ８ 影響 群體有效性的因素有哪些？ (1) 群體成員的個性、領(lǐng)導 (2)群體規(guī)范 (3)群體凝聚力 影響領(lǐng)導效能的因素有哪些？ 領(lǐng)導者本人的個人特征與領(lǐng)導風格； 被領(lǐng)導者的特征與素質(zhì)； 所處的工作情景； 成功的領(lǐng)導者是根據(jù)被領(lǐng)導者的狀況、結(jié)合工作環(huán)境出臺相應模 當代激勵理論綜合模型圖的基本含義。 (1)綜合模型圖最中間的橫向箭頭表示期望理論所表達的努力與績效之間、績 效與獎賞之間、獎賞與目標滿足之間存 在著密切聯(lián)系 2)在績效與獎賞之間，包括了強化理論。 (3)員工在得到組織獎賞時，還會與他人的比率進行比較，公平理論在此發(fā)生重要作用。 (4)最后是獎賞與目標之間聯(lián)系，需要層次論發(fā)生重要作用。 (5)這個模型圖的最外層環(huán)線，表達了高成就需求者不受績效評估和組織獎賞的影響 軍隊 劉師長親自將任命李宏為副團長的委任狀交給李宏，臨走時又拍拍李宏的肩膀說： “ 小伙子，好好干，前途無量。 ” 請問劉師長在這個過程中用了什么溝通形式？你所知道的溝通形式還有哪一些？ 劉師長將委任狀交給李宏屬 于正式溝通、下行溝通、書面溝通，臨走時又拍拍李宏的肩膀?qū)儆谟煤畹男问竭M行溝通，并且用到了體勢語。 一般認為，常用的溝通形式有： (1)書面溝通、口頭溝通、非言語溝通、電子溝通 (2)正式溝通、非正式溝通(3)下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通 領(lǐng)導 者與管理者的區(qū)別是什么 ? （一） 范圍 ： 從一般的意義上說，管理的范圍要大一些，而領(lǐng)導的范圍相對要小一些。 （二） 作用 ：管理則是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉(zhuǎn)等活動，領(lǐng)導在組織中的作用表現(xiàn)在為組織活動指出方向、設置目標，創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面等方面。 （三） 從 層次 上來說，領(lǐng)導具有戰(zhàn)略性、較強的綜合性，貫穿在管理的各個階段。從整個管理過程來看，如果我們把管理過程劃分為計劃、執(zhí)行和控制三個主要的階段，領(lǐng)導活動處在不同階段之中，集中起來就表現(xiàn)為獨立的職能，即為了實現(xiàn)組織目標，使計劃得以實施，使建立起來的組織能夠有效運轉(zhuǎn)，組織和配備人員，并對各個過程結(jié)果進行監(jiān)督檢查。 管理精華 付出不一定有收獲，但收獲一定有付出 ! 苦心人天不負，百二秦關(guān)終屬楚！ ９ （四） 功能 ：管理的主要功能是解決組織運行的效率，而領(lǐng)導的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果 。 導者是不是應該，也只能夠把自己做不好的工作授權(quán)給他人去做，對于授權(quán) 后的工作領(lǐng)導者是否還擁有某些方面的權(quán)力？ 善于授權(quán)的領(lǐng)導者應該僅把重要事項留給自己處理，其他事項不管是否是他本人所擅長的，都應該盡可能地授權(quán)給他人去做，以使自己集中精力抓大事，要事，同時培養(yǎng)下屬的能力。授權(quán)絕不是放任不管，領(lǐng)導者仍對授權(quán)后的工作保持關(guān)注和監(jiān)控，以及對受權(quán)者的激勵和撤換的權(quán)力，經(jīng)濟機制管理各部門避免單純行政手段。 授權(quán)而言有些企業(yè)領(lǐng)導對下屬常常是 “ 一管就死一放就亂 ” 請你用有關(guān)權(quán)變理論幫忙找原因？ 權(quán)變理論之一的領(lǐng)導生命周期理論認為，領(lǐng)導者的風格應當適應其下屬的 “ 成熟度 ” 。它包括工作成熟度和心理成熟度兩項要素工作，成熟度是指一個人的知識和技能，心理成熟度是指一個人做事的愿望和動機。根據(jù)下屬的成熟程度分為四種領(lǐng)導方式 命令型 說服型參與型和授權(quán)型。企業(yè)領(lǐng)導者應根據(jù)下屬的成熟程度采用合理的領(lǐng)導方式以避免 “ 一放就亂一管就死 ” 。 如果一個企業(yè)的一把手總覺得別人跟不上他（她）的發(fā)展思路，你認為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是什么？可以采取什么解決措施？ 組織發(fā)展速度太快；一把手缺乏溝通意識；一把手跳躍性思維；下屬成熟度較低。 加強培訓；加強溝通；建立并實施目標管理制度。 如果一個企業(yè)的一 二把手都是優(yōu)秀的領(lǐng)導 ，但是卻紛爭不斷，你認為原因是什么？內(nèi)部怎么解決？ 原因：一二把手都是領(lǐng)袖型人才，不符和領(lǐng)導班子組建原則。內(nèi)部解決辦法：通過培訓和學習，使二把手調(diào)整心態(tài)，改變工作思路，進入副手角色，貫徹落實一把手經(jīng)營理念，作好企業(yè)內(nèi)部具體工作。 某企業(yè)來了個能干的廠長后很快起死因生，但該廠長四年合同期滿調(diào)離后，這家企業(yè)迅速地衰退，試分析這位廠長的管理行為有什么特點？ 主要特點 依靠個人領(lǐng)導力來進行管理， “ 人治 ” 色彩過濃，沒有使管理過程制度化形成 “ 法治 ” ，任職期間過分注重對短期目標的追求，忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，廠長個人榮辱沒 有與所管理企業(yè)的長期盛衰聯(lián)系起來，缺乏一種長短期利益相匹配的激勵方案來激勵廠長任期內(nèi)的管理行為趨向。 簡述管理與領(lǐng)導的主要區(qū)別？ 管理與領(lǐng)導的主要區(qū)別在于 范圍不同 管理范圍要大一些，領(lǐng)導的范圍相對小一些 2 作用不同 管理為組織選擇方法建立秩序等，而領(lǐng)導則為組織活動指出方向建立目標等 3 層次不同 領(lǐng)導體現(xiàn)管理過程的戰(zhàn)略性綜合性 4 過程不同 領(lǐng)導活動在整個管理過程中集中起來，表現(xiàn)為獨立的職能。 通過激勵理論的學習，會對計劃工作的開展產(chǎn)生何種影響？ 制定計劃時讓員工參與決策，調(diào)動積極性，確定具體工作任務時 ，考慮下屬的興趣愛好，及能力情況；制定獎懲規(guī)定時兼顧公平，效率；給員工留有創(chuàng)造性發(fā)揮的空間。 “ 人往高處走水往低處流 ” 這名俗話主要體現(xiàn)了哪些管理學原理？ 這名俗語形象地描述了人們不斷追求更高需求層次的愿望，主要體現(xiàn)了馬斯洛的需求層次理論，人本主義心理學家馬斯洛提出的需求層次理論系統(tǒng)地闡述人類需求的規(guī)律，該理論包括三個基本點 (1)人的需求分為五個層次，即生理的，安全的，社交的，自尊的和自我實現(xiàn)的需求 (2) 這五種需求并非并列的，而是從低到高排列的 (3)人的行為是由主導需求決定的。 有些企業(yè)單位的領(lǐng) 簡述 指揮者的權(quán)利分配時應考慮的因素 (1) 權(quán)力的重要程度；（ 2）權(quán)力的穩(wěn)定性和涉及的范圍；（ 3）下屬人員的數(shù)量和素質(zhì)；（ 4）指揮系統(tǒng)的歷史和現(xiàn)狀；（ 5）指揮系統(tǒng)調(diào)控手段的完備程度；（ 6）指揮者在分配權(quán)力時，還應考慮到環(huán)境因素。“環(huán)境因素”答為“政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境”也可。 管理精華 付出不一定有收獲，但收獲一定有付出 ! 苦心人天不負，百二秦關(guān)終屬楚！ １０ 導者在管理工作中總是愛好 “ 只罰懶不獎勤 ” 你認為這樣做是否合理。為什么？ 這種管理方法不合理。心理學家斯金納的強化理論認為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)，它分為兩大類型 (1)正強化 即獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步的加強，重復 地出現(xiàn)，從而有利于組織目標的實現(xiàn) (2)負強化 就是懲罰那些不合組織目標的行為，以便使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)。強化理論認為管理者應把重點放在積極的強化即正強化上，而不是簡單的懲罰。懲罰產(chǎn)生的作用可能很快，但效果可能是暫時的，甚至可能起消極作用。 對兩種不同人性假設的信奉，是怎樣影響管理者的管理和領(lǐng)導方式的？ X 理論基于人 性本惡 的判斷，持 X 理論的管理者在管理工作中對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，是一種對員工嚴加監(jiān)督和控制的方式。 Y 理論抱持 性本善 的判斷，主張實行以人 為中心的、寬容的、民主的管理方式，使員工個人目標同組織目標很好地結(jié)合起來，為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。 針對不同類型的人，采取不同的管理方式，是適合有效的。 為什么說權(quán)變是管理中唯一不變的管理手法？ 權(quán)變就是相機而變；權(quán)變強調(diào)管理者應根據(jù)具體環(huán)境條件的不同采取不同的對策； 組織處在一個開放的系統(tǒng)中，與環(huán)境互動；環(huán)境是多變的，不存在一種普遍適用的最佳管理模式。 創(chuàng)業(yè)型管理者與守業(yè)型管理者在行為特征方面存在什么區(qū)別？ 創(chuàng)業(yè)型管理者富有創(chuàng)新精神，敢冒風險，善于進行非程序性、戰(zhàn)略性的決策；守業(yè)型管理者追求 穩(wěn)定，規(guī)避風險，擅長對正規(guī)組織的駕馭。在企業(yè)的不同發(fā)展時期，對管理者類型有不同的要求。 長期以來，我國企業(yè)界習慣于總結(jié)并推廣先進的企業(yè)管理經(jīng)驗，依靠典型經(jīng)驗（如邯鋼經(jīng)驗）推動整體管理水平的提高。這種做法的利弊何在？ 利在于： 1已有經(jīng)驗的引入，對企業(yè)，特別是有相似環(huán)境的企業(yè)解決特定的問題提供了快捷、低成本、高效的解決辦法； 2企業(yè)間的學習，有利于企業(yè)間的合作借鑒，增強學習總結(jié)與競爭能力； 3有利于企業(yè)界規(guī)范的管理文化氛圍的形成和整體管理水平的提高； 不利在于： 1由于每個企業(yè)面臨的環(huán)境幾乎都不同，容易出現(xiàn)總 結(jié)成功，一擴廣就失敗的現(xiàn)象； 2很多情況下，由政府主導的非自主型的經(jīng)驗推廣易導致長官意識、短期行為、流于形式； “ 小企業(yè)在 ‘ 成長的危機 ’ 中學習如何強化應有的秩序，而面臨 ‘ 發(fā)展中的危機 ’ 的大企業(yè)則在思索著如何激發(fā)變革和革新 ” 。這句話顯示了管理的一種怎樣的趨勢？ ① 顯示著變革型管理與事務型管理相結(jié)合的趨勢。 ② 變革型管理與事務型管理兩者只有融合才能使企業(yè)持續(xù)成功 ③ 但變革型管理與事務型管理兩者在計劃、組織、領(lǐng)導和控制的基本職能上有區(qū)別。 “ 小企業(yè)在 ‘ 成長的危機 ’ 中學習如何強化應有的秩序，而面臨 ‘ 發(fā)展中的危機 ’ 的大 企業(yè)則在思索著如何激發(fā)變革和革新 ” 。這句話顯示了管理的一種怎樣的趨勢？ ① 顯示著變革型管理與事務型管理相結(jié)合的趨勢。 ② 變革型管理與事務型管理兩者只有融合才能使企業(yè)持續(xù)成功 ③ 但變革型管理與事務型管理兩者在計劃、組織、領(lǐng)導和控制的基本職能上有區(qū)別。 處在 “ 成長的危機 ” 中的小企業(yè)和 “ 發(fā)展中的危機 ” 的大企業(yè)應當如何實施變革，為什么？ 對 “ 成長的危機 ” 中的中小企業(yè)，應當加強事務型的管理，即如何強化應有的管理秩序，因為當小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，面臨的問題是如何提高效率的問題，只有使企業(yè)納入規(guī)范化，制度化的管理才能滿足市 場的需求，達到企業(yè)效率效益的提高。 對于發(fā)展中的危機的大企業(yè)，應當實施變革型的管理，激發(fā)組織的革新和變革，這是由于大企業(yè)很少，注重長期性全局性