【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 方面發(fā)揮關(guān) 鍵作用 合理的激勵(lì)工作，需要對(duì)各種理論的綜合運(yùn)用和融會(huì)貫通，那么管理者應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)激勵(lì)工作？ （ 1） 幫助個(gè)體設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來(lái)引導(dǎo)行為 （ 2） 知人善任并分配難度適合的工作任務(wù) （ 3） 科學(xué)、藝術(shù)地運(yùn)用需求層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論和強(qiáng)化理論 用公平理論簡(jiǎn)析某些企事業(yè)單位“大鍋飯”的不合理性？ 公平理論主要研究報(bào)酬對(duì)人們工作積極性的影響。它認(rèn)為 :1)員工首先思考自己的收入與付出的比率； 2）將自己的收入付出比與相關(guān)他人的收入付出比進(jìn)行比較，若相同則為公平，否則就會(huì)產(chǎn)生不公平感； 3）員工會(huì)通過(guò) 一些手段和方法對(duì)不公平感進(jìn)行糾正?！按箦侊垺笔且环N“干與不干、干多干少、干好干壞一個(gè)樣”的平均主義，既不合理，也影響了員工的工作積極性。 領(lǐng)導(dǎo) 行為連續(xù)統(tǒng)一體模型認(rèn)為 ,領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)流反映的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式 ,不能說(shuō)哪一種方式總是正確的 ,而哪一種方式總是錯(cuò)誤的 ,為什么 ? 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體揭示的從主要以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心到以下屬人員為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式 ,主要因領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬權(quán)利的大小差異而異 ,可見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的 ,一個(gè)適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個(gè)性 ,領(lǐng)導(dǎo)者不能機(jī)械地從專(zhuān)制 ,民主兩種方式中做出選擇 ,而應(yīng)根據(jù) 客觀條件與要求 ,把兩者恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái) .這一理論很好地說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的多樣性 ,以及領(lǐng)導(dǎo)方式所具有的因情景而異隨機(jī)制宜的特性 . 大材 小用，不如不用；小材大用，可以一用?！痹谌藛T配置中許多管理者都信守 這個(gè)格言，你認(rèn)為這句格言的合理性在哪里 ? 1) 人的工作業(yè)績(jī)的取得依靠?jī)煞N因素，即智力與非智力因素（工作態(tài)度、付出）而后者不以人的能力為依據(jù)。 2) 大材小用，使人產(chǎn)生松散感，挫折感，不利于非智力因素的發(fā)揮，亦得不理學(xué)習(xí)和鍛煉。 3) 小才大用，使人產(chǎn)生壓力感，奮進(jìn)感，有利于潛能的發(fā)揮和學(xué)習(xí)能力的提高。 管理精華 付出不一定有收獲，但收獲一定有付出 ! 苦心人天不負(fù)，百二秦關(guān)終屬楚！ ８ 影響 群體有效性的因素有哪些？ (1) 群體成員的個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo) (2)群體規(guī)范 (3)群體凝聚力 影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素有哪些？ 領(lǐng)導(dǎo)者本人的個(gè)人特征與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格； 被領(lǐng)導(dǎo)者的特征與素質(zhì)； 所處的工作情景； 成功的領(lǐng)導(dǎo)者是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況、結(jié)合工作環(huán)境出臺(tái)相應(yīng)模 當(dāng)代激勵(lì)理論綜合模型圖的基本含義。 (1)綜合模型圖最中間的橫向箭頭表示期望理論所表達(dá)的努力與績(jī)效之間、績(jī) 效與獎(jiǎng)賞之間、獎(jiǎng)賞與目標(biāo)滿(mǎn)足之間存 在著密切聯(lián)系 2)在績(jī)效與獎(jiǎng)賞之間，包括了強(qiáng)化理論。 (3)員工在得到組織獎(jiǎng)賞時(shí)，還會(huì)與他人的比率進(jìn)行比較，公平理論在此發(fā)生重要作用。 (4)最后是獎(jiǎng)賞與目標(biāo)之間聯(lián)系，需要層次論發(fā)生重要作用。 (5)這個(gè)模型圖的最外層環(huán)線，表達(dá)了高成就需求者不受績(jī)效評(píng)估和組織獎(jiǎng)賞的影響 軍隊(duì) 劉師長(zhǎng)親自將任命李宏為副團(tuán)長(zhǎng)的委任狀交給李宏，臨走時(shí)又拍拍李宏的肩膀說(shuō)： “ 小伙子，好好干，前途無(wú)量。 ” 請(qǐng)問(wèn)劉師長(zhǎng)在這個(gè)過(guò)程中用了什么溝通形式？你所知道的溝通形式還有哪一些？ 劉師長(zhǎng)將委任狀交給李宏屬 于正式溝通、下行溝通、書(shū)面溝通，臨走時(shí)又拍拍李宏的肩膀?qū)儆谟煤畹男问竭M(jìn)行溝通，并且用到了體勢(shì)語(yǔ)。 一般認(rèn)為，常用的溝通形式有： (1)書(shū)面溝通、口頭溝通、非言語(yǔ)溝通、電子溝通 (2)正式溝通、非正式溝通(3)下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通 領(lǐng)導(dǎo) 者與管理者的區(qū)別是什么 ? （一） 范圍 ： 從一般的意義上說(shuō)，管理的范圍要大一些，而領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)要小一些。 （二） 作用 ：管理則是為組織活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)等活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用表現(xiàn)在為組織活動(dòng)指出方向、設(shè)置目標(biāo)，創(chuàng)造態(tài)勢(shì)、開(kāi)拓局面等方面。 （三） 從 層次 上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個(gè)階段。從整個(gè)管理過(guò)程來(lái)看，如果我們把管理過(guò)程劃分為計(jì)劃、執(zhí)行和控制三個(gè)主要的階段，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)處在不同階段之中，集中起來(lái)就表現(xiàn)為獨(dú)立的職能，即為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，使計(jì)劃得以實(shí)施，使建立起來(lái)的組織能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，組織和配備人員，并對(duì)各個(gè)過(guò)程結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督檢查。 管理精華 付出不一定有收獲，但收獲一定有付出 ! 苦心人天不負(fù)，百二秦關(guān)終屬楚！ ９ （四） 功能 ：管理的主要功能是解決組織運(yùn)行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動(dòng)的效果。效率涉及活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果 。 導(dǎo)者是不是應(yīng)該，也只能夠把自己做不好的工作授權(quán)給他人去做，對(duì)于授權(quán) 后的工作領(lǐng)導(dǎo)者是否還擁有某些方面的權(quán)力？ 善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該僅把重要事項(xiàng)留給自己處理，其他事項(xiàng)不管是否是他本人所擅長(zhǎng)的，都應(yīng)該盡可能地授權(quán)給他人去做，以使自己集中精力抓大事，要事，同時(shí)培養(yǎng)下屬的能力。授權(quán)絕不是放任不管，領(lǐng)導(dǎo)者仍對(duì)授權(quán)后的工作保持關(guān)注和監(jiān)控，以及對(duì)受權(quán)者的激勵(lì)和撤換的權(quán)力，經(jīng)濟(jì)機(jī)制管理各部門(mén)避免單純行政手段。 授權(quán)而言有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬常常是 “ 一管就死一放就亂 ” 請(qǐng)你用有關(guān)權(quán)變理論幫忙找原因？ 權(quán)變理論之一的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的 “ 成熟度 ” 。它包括工作成熟度和心理成熟度兩項(xiàng)要素工作，成熟度是指一個(gè)人的知識(shí)和技能，心理成熟度是指一個(gè)人做事的愿望和動(dòng)機(jī)。根據(jù)下屬的成熟程度分為四種領(lǐng)導(dǎo)方式 命令型 說(shuō)服型參與型和授權(quán)型。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)下屬的成熟程度采用合理的領(lǐng)導(dǎo)方式以避免 “ 一放就亂一管就死 ” 。 如果一個(gè)企業(yè)的一把手總覺(jué)得別人跟不上他（她）的發(fā)展思路，你認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是什么？可以采取什么解決措施？ 組織發(fā)展速度太快；一把手缺乏溝通意識(shí)；一把手跳躍性思維；下屬成熟度較低。 加強(qiáng)培訓(xùn)；加強(qiáng)溝通；建立并實(shí)施目標(biāo)管理制度。 如果一個(gè)企業(yè)的一 二把手都是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo) ，但是卻紛爭(zhēng)不斷，你認(rèn)為原因是什么？?jī)?nèi)部怎么解決？ 原因：一二把手都是領(lǐng)袖型人才，不符和領(lǐng)導(dǎo)班子組建原則。內(nèi)部解決辦法：通過(guò)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，使二把手調(diào)整心態(tài)，改變工作思路，進(jìn)入副手角色，貫徹落實(shí)一把手經(jīng)營(yíng)理念，作好企業(yè)內(nèi)部具體工作。 某企業(yè)來(lái)了個(gè)能干的廠長(zhǎng)后很快起死因生，但該廠長(zhǎng)四年合同期滿(mǎn)調(diào)離后，這家企業(yè)迅速地衰退，試分析這位廠長(zhǎng)的管理行為有什么特點(diǎn)？ 主要特點(diǎn) 依靠個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)進(jìn)行管理， “ 人治 ” 色彩過(guò)濃，沒(méi)有使管理過(guò)程制度化形成 “ 法治 ” ，任職期間過(guò)分注重對(duì)短期目標(biāo)的追求，忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，廠長(zhǎng)個(gè)人榮辱沒(méi) 有與所管理企業(yè)的長(zhǎng)期盛衰聯(lián)系起來(lái)，缺乏一種長(zhǎng)短期利益相匹配的激勵(lì)方案來(lái)激勵(lì)廠長(zhǎng)任期內(nèi)的管理行為趨向。 簡(jiǎn)述管理與領(lǐng)導(dǎo)的主要區(qū)別？ 管理與領(lǐng)導(dǎo)的主要區(qū)別在于 范圍不同 管理范圍要大一些，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)小一些 2 作用不同 管理為組織選擇方法建立秩序等，而領(lǐng)導(dǎo)則為組織活動(dòng)指出方向建立目標(biāo)等 3 層次不同 領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)管理過(guò)程的戰(zhàn)略性綜合性 4 過(guò)程不同 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)在整個(gè)管理過(guò)程中集中起來(lái)，表現(xiàn)為獨(dú)立的職能。 通過(guò)激勵(lì)理論的學(xué)習(xí)，會(huì)對(duì)計(jì)劃工作的開(kāi)展產(chǎn)生何種影響？ 制定計(jì)劃時(shí)讓員工參與決策，調(diào)動(dòng)積極性，確定具體工作任務(wù)時(shí) ，考慮下屬的興趣愛(ài)好，及能力情況；制定獎(jiǎng)懲規(guī)定時(shí)兼顧公平，效率；給員工留有創(chuàng)造性發(fā)揮的空間。 “ 人往高處走水往低處流 ” 這名俗話(huà)主要體現(xiàn)了哪些管理學(xué)原理？ 這名俗語(yǔ)形象地描述了人們不斷追求更高需求層次的愿望，主要體現(xiàn)了馬斯洛的需求層次理論，人本主義心理學(xué)家馬斯洛提出的需求層次理論系統(tǒng)地闡述人類(lèi)需求的規(guī)律，該理論包括三個(gè)基本點(diǎn) (1)人的需求分為五個(gè)層次，即生理的，安全的，社交的，自尊的和自我實(shí)現(xiàn)的需求 (2) 這五種需求并非并列的，而是從低到高排列的 (3)人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。 有些企業(yè)單位的領(lǐng) 簡(jiǎn)述 指揮者的權(quán)利分配時(shí)應(yīng)考慮的因素 (1) 權(quán)力的重要程度；（ 2）權(quán)力的穩(wěn)定性和涉及的范圍；（ 3）下屬人員的數(shù)量和素質(zhì)；（ 4）指揮系統(tǒng)的歷史和現(xiàn)狀；（ 5）指揮系統(tǒng)調(diào)控手段的完備程度；（ 6）指揮者在分配權(quán)力時(shí)，還應(yīng)考慮到環(huán)境因素。“環(huán)境因素”答為“政治、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境”也可。 管理精華 付出不一定有收獲，但收獲一定有付出 ! 苦心人天不負(fù)，百二秦關(guān)終屬楚！ １０ 導(dǎo)者在管理工作中總是愛(ài)好 “ 只罰懶不獎(jiǎng)勤 ” 你認(rèn)為這樣做是否合理。為什么？ 這種管理方法不合理。心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)，它分為兩大類(lèi)型 (1)正強(qiáng)化 即獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步的加強(qiáng)，重復(fù) 地出現(xiàn)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) (2)負(fù)強(qiáng)化 就是懲罰那些不合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)化理論認(rèn)為管理者應(yīng)把重點(diǎn)放在積極的強(qiáng)化即正強(qiáng)化上，而不是簡(jiǎn)單的懲罰。懲罰產(chǎn)生的作用可能很快，但效果可能是暫時(shí)的，甚至可能起消極作用。 對(duì)兩種不同人性假設(shè)的信奉，是怎樣影響管理者的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式的？ X 理論基于人 性本惡 的判斷，持 X 理論的管理者在管理工作中對(duì)員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來(lái)迫使他們工作，是一種對(duì)員工嚴(yán)加監(jiān)督和控制的方式。 Y 理論抱持 性本善 的判斷，主張實(shí)行以人 為中心的、寬容的、民主的管理方式，使員工個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)，為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。 針對(duì)不同類(lèi)型的人，采取不同的管理方式，是適合有效的。 為什么說(shuō)權(quán)變是管理中唯一不變的管理手法？ 權(quán)變就是相機(jī)而變；權(quán)變強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)根據(jù)具體環(huán)境條件的不同采取不同的對(duì)策； 組織處在一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)中，與環(huán)境互動(dòng)；環(huán)境是多變的，不存在一種普遍適用的最佳管理模式。 創(chuàng)業(yè)型管理者與守業(yè)型管理者在行為特征方面存在什么區(qū)別？ 創(chuàng)業(yè)型管理者富有創(chuàng)新精神，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，善于進(jìn)行非程序性、戰(zhàn)略性的決策；守業(yè)型管理者追求 穩(wěn)定，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，擅長(zhǎng)對(duì)正規(guī)組織的駕馭。在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，對(duì)管理者類(lèi)型有不同的要求。 長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)界習(xí)慣于總結(jié)并推廣先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，依靠典型經(jīng)驗(yàn)（如邯鋼經(jīng)驗(yàn)）推動(dòng)整體管理水平的提高。這種做法的利弊何在？ 利在于： 1已有經(jīng)驗(yàn)的引入，對(duì)企業(yè)，特別是有相似環(huán)境的企業(yè)解決特定的問(wèn)題提供了快捷、低成本、高效的解決辦法； 2企業(yè)間的學(xué)習(xí)，有利于企業(yè)間的合作借鑒，增強(qiáng)學(xué)習(xí)總結(jié)與競(jìng)爭(zhēng)能力； 3有利于企業(yè)界規(guī)范的管理文化氛圍的形成和整體管理水平的提高； 不利在于： 1由于每個(gè)企業(yè)面臨的環(huán)境幾乎都不同，容易出現(xiàn)總 結(jié)成功，一擴(kuò)廣就失敗的現(xiàn)象； 2很多情況下，由政府主導(dǎo)的非自主型的經(jīng)驗(yàn)推廣易導(dǎo)致長(zhǎng)官意識(shí)、短期行為、流于形式； “ 小企業(yè)在 ‘ 成長(zhǎng)的危機(jī) ’ 中學(xué)習(xí)如何強(qiáng)化應(yīng)有的秩序，而面臨 ‘ 發(fā)展中的危機(jī) ’ 的大企業(yè)則在思索著如何激發(fā)變革和革新 ” 。這句話(huà)顯示了管理的一種怎樣的趨勢(shì)？ ① 顯示著變革型管理與事務(wù)型管理相結(jié)合的趨勢(shì)。 ② 變革型管理與事務(wù)型管理兩者只有融合才能使企業(yè)持續(xù)成功 ③ 但變革型管理與事務(wù)型管理兩者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的基本職能上有區(qū)別。 “ 小企業(yè)在 ‘ 成長(zhǎng)的危機(jī) ’ 中學(xué)習(xí)如何強(qiáng)化應(yīng)有的秩序，而面臨 ‘ 發(fā)展中的危機(jī) ’ 的大 企業(yè)則在思索著如何激發(fā)變革和革新 ” 。這句話(huà)顯示了管理的一種怎樣的趨勢(shì)？ ① 顯示著變革型管理與事務(wù)型管理相結(jié)合的趨勢(shì)。 ② 變革型管理與事務(wù)型管理兩者只有融合才能使企業(yè)持續(xù)成功 ③ 但變革型管理與事務(wù)型管理兩者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的基本職能上有區(qū)別。 處在 “ 成長(zhǎng)的危機(jī) ” 中的小企業(yè)和 “ 發(fā)展中的危機(jī) ” 的大企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)施變革，為什么？ 對(duì) “ 成長(zhǎng)的危機(jī) ” 中的中小企業(yè)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)事務(wù)型的管理，即如何強(qiáng)化應(yīng)有的管理秩序，因?yàn)楫?dāng)小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，面臨的問(wèn)題是如何提高效率的問(wèn)題，只有使企業(yè)納入規(guī)范化，制度化的管理才能滿(mǎn)足市 場(chǎng)的需求，達(dá)到企業(yè)效率效益的提高。 對(duì)于發(fā)展中的危機(jī)的大企業(yè)，應(yīng)當(dāng)實(shí)施變革型的管理，激發(fā)組織的革新和變革，這是由于大企業(yè)很少，注重長(zhǎng)期性全局性