【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 心理伴隨著日夜不息的提防與陰謀，公開(kāi)的爭(zhēng)斗交織著絞盡腦汁的暗算。孫對(duì)李的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題頗為“關(guān)心’，企圖從這里打開(kāi)缺口，于是小題大作的事不斷；李對(duì)孫也毫不手軟，對(duì)孫頂風(fēng)冒 雨暗中釘梢。兩人都不放過(guò)任何一個(gè)向上級(jí)訴說(shuō)對(duì)方、“揭發(fā)”對(duì)方的機(jī)會(huì)。參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司渴望凝聚與奮進(jìn)，卻因?yàn)橹饕I(lǐng)導(dǎo)的深刻矛盾而一次次坐失良機(jī)，結(jié)果兩人都被調(diào)離。 聚焦三：老周長(zhǎng)期在基層做技術(shù)工作，是一位“硬專(zhuān)家”。擔(dān)任市長(zhǎng)以后，有權(quán)了，但與“私”字無(wú)緣。他家四口人，住兩間不到 28 平方米的房子，低于市區(qū)居民平均住房水平，這兩間房是他原工作單位的職工住房。市政府機(jī)關(guān)先后三次分給他 120 多平方米的住房，他都謝絕了，他說(shuō)：“機(jī)關(guān)那么多人住房緊張，我不能搬。”“有些老同志住房問(wèn)題還沒(méi)有解決，有房子先給他們。 ” 1999 年 10 月，周率領(lǐng)市政府代表團(tuán)訪問(wèn)法國(guó)，回來(lái)時(shí)對(duì)代表團(tuán)秘書(shū)長(zhǎng)說(shuō)：“我剩的外匯全部上交，一分不留。現(xiàn)在國(guó)家外匯這么緊張，我不能花外匯買(mǎi)外國(guó)貨?！彼群蟪鰢?guó)三次，沒(méi)帶過(guò)一件“洋貨”，結(jié)余外匯都上交了。他女兒愛(ài)聽(tīng)音樂(lè)，幾次請(qǐng)求父親從國(guó)外帶一部收音機(jī)，但他最后買(mǎi)的還是國(guó)產(chǎn)的。他從不利用職權(quán)為家屬謀取私利。 他有權(quán)，但都用在為市民謀福利上了。以前，該市煙塵重，環(huán)境臟，交通擁擠，噪聲嚴(yán)重。僅幾年，在周市長(zhǎng)和市政府的領(lǐng)導(dǎo)下，先后改建擴(kuò)建了 17 條道路，市區(qū)交通基本上不再堵塞，市容也大為改觀。他每月要乘坐幾次公共汽車(chē) 。有一天早上，他坐的公共汽車(chē)中途拋錨了，他事后找交通部門(mén)調(diào)查，得知現(xiàn)有車(chē)輛不足。于是，他想辦法解決了問(wèn)題，添置了 10輛新車(chē)。不管財(cái)政多么困難，以后每年都給公交部門(mén)增添一二十輛車(chē)。有一次他接到一位八旬老人的信，說(shuō)最煩汽車(chē)的喇叭聲：“汽車(chē)一叫，心驚肉跳。”周市長(zhǎng)就到鬧市區(qū)調(diào)查交通噪聲，并與有關(guān)部門(mén)研究治理措施。他自己多次佩戴袖標(biāo)，上街站崗值勤，教育違章司機(jī)，宣傳噪聲的危害?，F(xiàn)在市區(qū)主要街道已經(jīng)基本上消除了喇叭聲的干擾。 根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題。 46．根據(jù)正確用權(quán)的原則，趙、錢(qián)、孫、李、周五位領(lǐng)導(dǎo) 中誰(shuí)的權(quán)力觀是正確的？（ D） A．趙局長(zhǎng) B．錢(qián)書(shū)記 C．孫書(shū)記、李總經(jīng)理 D．周市長(zhǎng) 47．你認(rèn)為下列概括哪條更符合實(shí)際？（ D） A．趙局長(zhǎng)及時(shí)吸取用權(quán)教訓(xùn)，謹(jǐn)慎用權(quán) B．錢(qián)書(shū)記不講情面，敢于用權(quán) C．孫書(shū)記、李總經(jīng)理互相監(jiān)督，公正用權(quán) D．周市長(zhǎng)用權(quán)為人民服務(wù)，不以權(quán)謀私 48．上述案例說(shuō)明，作為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人來(lái)說(shuō)，他的權(quán)力基礎(chǔ)或基礎(chǔ)性權(quán)力首要的應(yīng)該是（ B）。 A．懲罰權(quán) B．模范權(quán) C．專(zhuān)長(zhǎng)權(quán) D．公正權(quán) 49．根據(jù)趙 局長(zhǎng)的遭遇，你認(rèn)為就他本人來(lái)說(shuō)應(yīng)正確吸取哪方面的教訓(xùn)？（ B） A．把握正確用權(quán)的合法性原則 B．把握正確用權(quán)的民主原則 C．把握正確用權(quán)的例外原則 D．把握正確用權(quán)的黨政關(guān)系原則 50．錢(qián)書(shū)記、孫書(shū)記、李總經(jīng)理在權(quán)力觀上的一個(gè)共同點(diǎn)是（ C）。 A．出于公心，用權(quán)不計(jì)個(gè)人得失 B．對(duì)權(quán)力過(guò)于敏感，小題大作 C．把權(quán)力視為個(gè)人私有和地位象征，為爭(zhēng)權(quán)而發(fā)展到勢(shì)同水火 D．爭(zhēng)權(quán)奪利，歸根結(jié)底是為謀取私利 案例 6 杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)變革 在 19 世紀(jì)，杜邦公司是一個(gè)家族公司，基本上實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利在公司任職的 40 年中，揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱(chēng)為“悄撒型經(jīng)營(yíng)管理”。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開(kāi)，所有契約也都由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷(xiāo)商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答。他全力加速回收賬款，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)，公司負(fù)債高達(dá) 50 多萬(wàn)，但亨利后來(lái)卻使公司成為火藥制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。 在亨利時(shí)代，個(gè)人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋旱谝唬疽?guī)模不大，直到 1902 年合資時(shí)才 2 400 萬(wàn)美元；第二，產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產(chǎn)品質(zhì)量居于絕對(duì)領(lǐng)先地位，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；第四，市場(chǎng)需求變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與亨利的非凡精力也是分不開(kāi)的。直到 72 歲時(shí)，亨利仍不要秘書(shū)的幫助；任職期間，他親自寫(xiě)的信不下 25 萬(wàn)封。 亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承襲其伯父的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，也采取絕對(duì)的控制， 親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。 正當(dāng)公司面臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)廉價(jià)買(mǎi)下了公司，并果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。 集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間， 大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。 1918 年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有 10 個(gè)委員、 6 個(gè)部門(mén)主管、 94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在 40 歲上下。此外，杜邦公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷(xiāo)售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T(mén)。在這些職能部門(mén)之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、人事等工作。 由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率 顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)到 1918年增加到 3 億美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收買(mǎi)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)而嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒(méi)有彈性，對(duì)市場(chǎng)需求的變化缺乏適應(yīng)力。 杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢(xún)兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類(lèi)設(shè)立分部。在各分部下 ，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植渴仟?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門(mén)的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有很大的彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)需要而變化。 20 世紀(jì) 60 年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題，許多產(chǎn)品的專(zhuān)利權(quán)紛紛滿(mǎn)期，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，可以說(shuō)是四面楚歌，危機(jī)重重。為了擺脫危機(jī)，杜邦公司除了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 1967年底，科普蘭把 總經(jīng)理一職史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也讓別人擔(dān)任，自己專(zhuān)任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三駕馬車(chē)式”的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說(shuō)：“‘三駕馬車(chē)式’的組織體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。 根據(jù)上述案例回答下列問(wèn)題。 51．杜邦公司組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐表明（ D）。 A．管理具有兩重性 B．管理具有目標(biāo)性 C．管理具有組織性 D．管理具有創(chuàng)新性 52． 19 世紀(jì)杜邦公司的個(gè)人 決策式經(jīng)營(yíng)說(shuō)明其組織發(fā)展處于的階段是（ A）。 A．創(chuàng)業(yè)階段 B．職能擴(kuò)展和分權(quán)階段 C．參謀激增階段 D．協(xié)調(diào)和規(guī)范階段 53．在杜邦公司的集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)管理體制中，確定和劃分不同管理部門(mén)的基本標(biāo)準(zhǔn)是（ B）。 A．區(qū)域 B．職能 C．行業(yè)和產(chǎn)品 D．服務(wù)對(duì)象 54．杜邦公司多分部的組織結(jié)構(gòu)屬于（ C）。 A．部門(mén)直線制組織結(jié)構(gòu)形式 B．直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 C．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 D．純粹職能制組織結(jié)構(gòu)形式 55．亨利的領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格是（ A）。 A．專(zhuān)制獨(dú)裁式 B．開(kāi)明專(zhuān)制式 C．協(xié)商式 D．參與式 案例 7 D 公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。 D 公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： 1．逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。 D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室， 壓縮或分流 102 名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 2．生產(chǎn)組織管理從工藝專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專(zhuān)業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：（ 1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門(mén)的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；（ 2）由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。 D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究 后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類(lèi)產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車(chē)間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 50％。 3．改革科研體制。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾， D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（ 1）技術(shù)開(kāi)發(fā) 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端；（ 2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。 4．引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行 “一廠多制 ”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如， D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè) ——愛(ài)華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH 同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。 D 公司推行事業(yè)部制的主要目的是： C A．減少?zèng)Q策層次 B．精簡(jiǎn)人員 C．經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放 D．提高決策效率 把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是： B A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降 C．企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿(mǎn) D．企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓 對(duì) D 公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確： D A．帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力 B．無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益 C．帶來(lái)了人事變更 D．獲得了新的管理方式 D 公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是： C A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降 “一廠多制 ”最合理的理論概括是： D A．多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ) B．合資合作是大勢(shì)所趨 C．經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置 D．宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化 案例 8 韓老板的經(jīng)營(yíng) 策略 韓老四是 D 縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開(kāi)小餐館為生，直至 50 年代初他父親還一直在村里開(kāi)小餐館。那時(shí)他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他家祖上搞出一門(mén)絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。 50 年代后期實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營(yíng)，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。 改革開(kāi)放以后，他專(zhuān)門(mén)辦起了一家 韓老四鹵鴨店 。起初，雖然小本經(jīng)營(yíng)，但卻門(mén)庭若市。錢(qián)越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分 店辦到了省城，嚴(yán)然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連銷(xiāo)店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)企業(yè)家，人們都稱(chēng)他為 韓老板 。 韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵是靠邊韓家的獨(dú)門(mén)絕技，這包括原料選擇、鹵汗配方、燒烤式藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長(zhǎng)期立足之本，也是公司對(duì)愛(ài)好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出 質(zhì)量第一，服務(wù)為本 的口號(hào) ，