【正文】 在企業(yè)冠名上，均是“地名＋康佳＋電子（或實業(yè)）＋有限公司”。其他三家“分康”亦是這種模式，牡丹江康佳、陜西康佳、安徽康佳分別是深圳與牡丹江電視機廠、陜西如意電器總公司、安徽滁州電視機廠的合資企業(yè)。以重慶康佳（簡稱“重康”）為例，重康注冊資本 4500 萬元。作為民事法律行為的企業(yè)并購，一般意義上講，是指一個 企業(yè)通過參股或者直接出資等形式，取得其他企業(yè)的部分或全部產權，并使之失去法人資格或改變法人實體的一種企業(yè)經營投資策略。當?shù)卣畾g迎康佳這樣的優(yōu)勢企業(yè)來收購、兼并，搞活困難企業(yè)，國家也鼓勵東部沿海企業(yè)到中西部投資、交流，并出臺了相關優(yōu)惠政策。特別是在質量管理和生產組織方面，康佳是我國彩電行業(yè)首家通過 IS9001 質量管理體系、 ISO14001環(huán)境管理體系國際國內雙重認證的企業(yè)。 —— 營銷網絡。 —— 融資渠道。這里，不妨對康佳進行一下 SWOT 分析。價格杠桿驅動市場變化，市場變化又靈敏反應為價格信號，價格競爭于是成為市場競爭最直接最有效的“殺傷性武器”。進入 1990 年代，隨著彩電市場競爭日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰出局。伺候行為科學發(fā)展，組織管理理論的發(fā)展，對管理過程中如何尊重人，如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出很多探索性的理論和切實可行的方法。科學化和理性化本身并沒有錯， 20 世紀管理發(fā)展過程中的問題是科學和理性成了至高無上的，有時甚至是唯一的邏輯，產生一定程度的偏離，組織與人的協(xié)調發(fā)展受到一定的壓抑和忽視。先前的理論對現(xiàn)在的實踐往往是有現(xiàn)實指導意義的。我在上大學時，管理學教授們十分注意科學管理先驅們?yōu)楂@得更高的生產率所使用的方法，這就是為了提高生產率廣泛地采用了刺激性工資制度。”杰克喝了點水，繼續(xù)說道：“ 我的意見是要回到第一個原則。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。可以說，我們的處境良好。 杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。 案例四 紐曼公 司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤在不斷上升。 因而在委任為主管以后，其關鍵是如何積累領導經驗，干出成果，樹立威信。 蘇決心以正確的步調開始她的職業(yè)生涯。蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。芬徹的職位。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。 02 年 4月，投資 800 萬美元的余大自行車車料有限公司又進駐自行車城。 案例 2 如何認識管理 ? (1) 古人如何蓋皇宮？ 挖泥（河） — 燒磚 — 蓋房 — 回填 — 挖河 — 假山 現(xiàn)代人如何泡茶？ 洗杯子（ 1） — 燒水（ 4） — 找茶葉（ 2） — 泡茶 洗杯子（ 1） — 找茶葉（ 2） — 燒水（ 4） — 泡茶 燒水（ 4） ——————————— 洗杯子（ 1） — 找茶 葉（ 2） — 泡茶 (2)漢高祖劉邦曾經說過：攻城奪地，吾不如韓信；接濟糧草，吾不如蕭何；運籌帷幄，吾不如張良，但他們卻能為我所用。本答案字數(shù)偏多，如對問題本質再說明一下，最后的對策略述不要，則此文更加簡潔、完整、可以得 10 分。 (得分 9) 評說：本答案層次特別清楚，先有問題的共性分析： 小宋公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)的由小到大的發(fā)展階段，一般都會遇到 ，從而提升了案例 分析的理論意義。 充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)勝性，利用股東會議溝通思想，形成共識，同時也要 有進有退，必要時進行公司股東改組。 繼續(xù)加強在技術開發(fā)方面的工作。 重新構劃組織結構或調整組織結構，在銷售、采購、生產調度等方面聘用專業(yè)管理人士，或通過管理方面進行提高管理水平。 公司的領導層對未來的決策目標尚未取得致。 目標明確，市場定位準確． 組織結構簡單，便于溝通和管理。公司的發(fā)展處于激烈競爭的環(huán)境中，必須有多個支撐點，不能減少風險，故其應盡快作出為外國企業(yè)代理和售后工作的決策 ． ④ 企業(yè)內部溝通不夠，老黃兼職還幾個股東不在職，多少影響信息的交流．小宋應加強內部交流，與下面共同商討企業(yè)發(fā)展的目標、計劃、措施等． (得分 7) 評說：本答案的缺陷是就事論事，針對 為使小宋的公司更上一個臺階并進入良性循環(huán)，你有何建議 ?的問題，采取了直接回答，列舉對策建議，沒有對問題本質和產生原因進行分析，因對策提的比較全面，故最高得 7 分。 ②建立完善的規(guī)章制度。第四成立董事會，共同協(xié)商企業(yè)發(fā)展方向，及決策的調整。第二組織調整，建立相應的代理及售后服務部及人事部，確立人才戰(zhàn)略計劃，引進相應的人才。 (得分 3) 評說：這不是一篇分析文章，內容比簡述題回答還簡單，對答題的一般規(guī)律還沒有掌握，建議平時練習寫 300加紙回答非常沒有必要。 如可以建議小宋組織公司高層領導結合咨詢公司意見，對小宋的公司進行周密的戰(zhàn)略分析，制訂出科學的發(fā)展戰(zhàn)略用以指導公司的發(fā)展。他不 僅感到應付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題， 該從何處下手，公司 的某些核心成員也有類似的感覺。這方面的回報不低，這使小宋 (也包 括其他核心成員 )頗為心動，但現(xiàn)在仍舉棋不定。 近年來公司業(yè)務增長良好，但也存在許多問題，這使小宋感到了沉重壓力。 請根據(jù)以上情況，回答以下問題： 在決定企業(yè)經營戰(zhàn)略過程中，經營者主要應該考慮： （ D） A. 經營者文化與學識水平 B. 經營者的個性與價值觀等特點 C. 經營者個人成長經歷與知識背景 D. 企業(yè)內在與外在等系列因素的綜合作用 以下關于本案例中韓老板企業(yè)經營成功決定因素的論述中，哪一條最完整？ （ C ） A. 產品的獨特風味與專門的生產技術 B．韓本人注重質量與服務，與顧客間的人緣關系好 C．改革開放政策及市場中的需求與機會 D. 天時 、 地利 、 人和 等內外部、主客觀因素的有利結合 李先生建議韓老板采納的事業(yè)部制結構的特點是： （ A） A. 對有獨立市場、獨立利益的產品實行分權管理 B、各事業(yè)部獨立核算、自負盈虧，成為利 潤中心 C．公司總部保留重要人事任免、預算審批及方針政策等重大問題決策權 D．以上三種都是 觀察韓老板與李先生從開始接觸到不歡而散的過程，你認為他們主要缺乏哪類管理技能？（ B ） A． 診斷 技能 D 分析 技能 從企業(yè)未來經營成功的可能性來看，你認為以下哪一回答更為適當？ （ D） A．李先生的主張必能取勝，因為他靈活進取 B．長遠看韓老板會成功，因為他對顧客負責 C. 需要結合政府政策、市場競爭、需求變化等因素變化情況綜合考慮 D. 以上三條全不對 第四 部分 ,案例分析 (十個案例 ) 案例 1 小宋的困惑（這里我用北京理工大學管理與經濟學院周畢文副教授的輔導內容） 小宋畢業(yè)于國內某名牌大學的機電工程系，是液壓機械專業(yè)方面的工學碩士． 畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工．在我國科 研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產液壓 配件，公司的資金主要來自幾個個人股東，包括小宋本人、他在研究院時的副手老黃， 以及他原來的下屬小秦和小劉。有賺大錢的法子你自己去賺好了。對于李先生的想法，韓老板聽后不以為然，面顯慍色道： 我們韓家產品，靠的就是傳家獨特風味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質的服務。對此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在擴充新產品及增設新的連銷店上韓老板極為謹慎，實行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴張規(guī)模而損害產品質量與特色。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為 韓老板 。 改革開放以后，他專門辦起了一家 韓老四鹵鴨店 。那時他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。在市場經濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經營機制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對此進行了初步的探索。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。 2．生產組織管理從工藝專業(yè)化轉向產品專業(yè)化。 D 公司近年來在組織機構方面的改革主要有： 1．逐步推行事業(yè)部制。 A．創(chuàng)業(yè)階段 B．職能擴展和分權階段 C．參謀激增階段 D．協(xié)調和規(guī)范階段 53．在杜邦公司的集團式經營管理體制中，確定和劃分不同管理部門的基本標準是（ B）?？破仗m說：“‘三駕馬車式’的組織體制，是今后經營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設施”。 20 世紀 60 年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題，許多產品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)，可以說是四面楚歌，危機重重。在執(zhí)行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部。 可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經營，使組織機構遇到了嚴重問題。此外，杜邦公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。 正當公司面臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來廉價買下了公司，并果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。 亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。 在亨利時代，個人決策式的經營基本上是成功的。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的數(shù)百家經銷商。 A．出于公心，用權不計個人得失 B．對權力過于敏感，小題大作 C．把權力視為個人私有和地位象征，為爭權而發(fā)展到勢同水火 D．爭權奪利，歸根結底是為謀取私利 案例 6 杜邦公司的組織結構變革 在 19 世紀，杜邦公司是一個家族公司，基本上實行個人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。現(xiàn)在市區(qū)主要街道已經基本上消除了喇叭聲的干擾。不管財政多么困難，以后每年都給公交部門增添一二十輛車。僅幾年，在周市長和市政府的領導下，先后改建擴建了 17 條道路，市區(qū)交通基本上不再堵塞，市容也大為改觀。他女兒愛聽音樂，幾次請求父親從國外帶一部收音機，但他最后買的還是國產的?！薄坝行├贤咀》繂栴}還沒有解決，有房子先給他們。 聚焦三：老周長期在基層做技術工作，是一位“硬專家”。這時候，意見的正確與否已不重要，操縱他們的是志在取勝的心理伴隨著日夜不息的提防與陰謀，公開的爭斗交織著絞盡腦汁的暗算。半年之后，趙局長被宣布無事，重操權柄，而代價卻是，半年中，全礦務局煤炭減產 1000 多萬噸，趙局長在吸取教訓的同時也喪失了積極性，從此不再埋頭苦干，而是注意給自己尋找退路。趙局長與錢 書記嫌隙既生，摩擦漸多，終于到了勢同水火的地步。從上述案例提供的信息分析，你認為下述原因哪一條更重要？（ D） A．他們都是名牌大學畢業(yè)生 B．他們年齡合適，有實際工作經驗，工作努力 C．他們工作有思路，都注重溝通 D．他們有敬業(yè)精神，注重學習，包括學習別人的領導工作經驗 案例 5 領導者的權力觀 聚焦一：江南某礦務局，下轄十幾個礦、廠，職工及家屬總數(shù)近 10 萬人。通過討論使小報編輯人員明確，這是一張信息快報，編輯人員應把從國外書報雜志中看到的有關新技術、新知識、新書目及時傳 遞，其中，涉及經濟、科技、規(guī)劃、管理等新動向的信息，要及時反映給局領導。 C 親自掛帥抓這項工作，他與各處室領導密切配合，分工合作，出主意，想辦 法，制定了崗位責任制、獎懲制和職位分類規(guī)范，使大家明確局機關是為基層服務的。 B 與 A 的情況不同，他選擇的第一件事，是與局領導班子的其他成員逐個談心，向他們了解局里的情況，同時也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了 解，為今后順利開展工作打下基礎。某天在黨校學習時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領導崗位，分別在三個局擔任局長。 ①職能界限 ②職權與職責對等 ③職權層次 ④職責絕對性 案例 3 在甲乙兩個部門，甲部門的領導處在非常有利的領導環(huán)境中：不僅領導者與下屬的關系非常融洽，下屬工作任務的常規(guī)化、明確化程度很高，而且 領導者的職位權力也很強，并贏得了下屬對他的信任。企業(yè)頓時陷入一片陰影之中。 問題二：格蘭仕實現(xiàn)預期戰(zhàn)略目標的可能性？ （ 1）格蘭仕的戰(zhàn)略目標：空調 800 萬臺 /年；冰箱 500 萬臺 /年，打造第二王國 （ 2）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段：以同類產品一半的低價格；克隆微波爐的戰(zhàn)略模式 （ 3）我們的結論：實現(xiàn)的可能性較小；但不排除運用革命性的銷售理念和突破性技術帶來成功 !!! 一： SWOT 分析法 S（優(yōu)勢）：管理、經驗上的優(yōu)勢 W（劣勢）：核心技術未掌握（壓縮機）；非在位劣勢；服務網絡不完善；財務