【正文】 壓力大，合作；信心易受影響；主導產(chǎn)品受到威脅 O（機會）：市場前景廣闊；需求彈性大；利潤空間較高；市場未出現(xiàn)具有壟斷地位的寡頭 T（威脅）：產(chǎn)能大于需求；銷售季節(jié)性影響；競爭對手實力較強；降價幅度制約因素多； 資金耗量大；替代品 (中央空調(diào) )；環(huán)保要求 ： 1．宏觀環(huán)境分析：外部環(huán)境：全球天氣變熱，人們經(jīng)濟收入增長，國家大力建設電力基礎設施、將來電價會大幅降低 2．微觀環(huán)境分析： 用 戶： 1）需求價格彈性受目前電價的影響，雖然目前城市居民空調(diào)占有率僅 30％，但是降價不會使需求出現(xiàn)跳躍性的增長； 2)用戶對空調(diào)知名品牌的忠誠會有消費的連帶效應，會給新進入者帶來困難 替代品：中央空調(diào)對消費者影響逐漸增大 供貨商：核心技術(shù)壓縮機的價格談判能力弱，給生產(chǎn)者降價帶來困難； 競爭對手： 1）家電行業(yè)的巨頭，經(jīng)濟實力很強；營銷大家電的網(wǎng)絡較為健全；品牌在制冷行業(yè)里，客戶的忠誠度較高； 2）潛在生產(chǎn)能力還很強，他們也有降價的潛力 3）退出的可能性很小，對他們自己的目標忠誠度很高 4）技術(shù)上，有一定的優(yōu) 勢；如：長虹、海爾擁有自己的制冷技術(shù)專利； 5）結(jié)為聯(lián)盟封殺新進入者可能性很大 ． 4 結(jié)論： 1） 20 億的資金只能形成 50－ 100 萬臺的規(guī)模 2）已經(jīng)建立的微波爐銷售網(wǎng)絡與空調(diào)的銷售網(wǎng)絡還有很大的區(qū)別；資金將會制約其發(fā)展 3）技術(shù)不具備領(lǐng)先優(yōu)勢、甚至可能沒有優(yōu)勢 4）自身擁有成本管理、低價擴張的經(jīng)驗，克隆微波爐的模式將受到前后環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 格蘭仕擁有資源少，而目標太大，宏觀環(huán)境雖然較好可是微觀環(huán)境較為惡劣，劣勢多于優(yōu)勢，威脅大于機會，所以它的這一戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。在國際分工上，這種模式專注于生產(chǎn)這樣一個單一的贏利較低的環(huán)節(jié)，對高端且贏利豐厚的研發(fā)、營銷環(huán)節(jié)無力顧及（例如格蘭仕的核心技術(shù)仍然得依賴國外公司，在營銷上采用商家零風險經(jīng)營，這有利于建立良好的廠商關(guān)系 ，但格蘭仕的風險無疑加大了）。 俞堯昌列出了格蘭仕的規(guī)模目標，但他強調(diào)這是全球市場的戰(zhàn)略規(guī)模。 克隆能否再次生效 決定格蘭仕微波爐成功的因素主要有三點：拿來主義、專注于生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟。 而對冰箱業(yè)來說，今年國內(nèi)四大冰箱生產(chǎn)企業(yè)（科龍、海爾、新飛、美菱）中，科龍高層變動頻繁，美菱處于合 資調(diào)整階段，這對格蘭仕來說均是切入的良好機會點。格蘭仕微波爐目前的極限生產(chǎn)能力是１２００萬臺，按照格蘭仕的發(fā)展速度，不出兩年就將飽和，格蘭仕已經(jīng)非常接 近規(guī)模的平衡點，如果再擴大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟，也就是說，格蘭仕已將微波爐做到了極點，很難再有大的發(fā)展空間，格蘭仕必須選擇第二個產(chǎn)品，格蘭仕只追求規(guī)模經(jīng)濟但堅決回避規(guī)模不經(jīng)濟。 格蘭仕再次制造了產(chǎn)業(yè)懸念：格蘭仕為什么要進軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)？格蘭仕進軍制冷業(yè)面臨哪些威脅、挑戰(zhàn)和機會？格蘭仕能否在制 冷業(yè)成功克隆微波爐發(fā)展模式？ １９日晚，在格蘭仕總部，本報記者對格蘭仕集團副總經(jīng)理俞堯昌進行了深度采訪。這類企業(yè)盲目追求銷售收入，自然找一些個體戶工廠 OEM 貼牌來實施所謂品牌延伸 ，同時供應、生產(chǎn)、銷售分離核算，重復計算銷售收入，加上其負債率大大超過凈資產(chǎn)，說明正是格蘭仕介入發(fā)展的最好時機 格蘭仕再造產(chǎn)業(yè)懸念 9 月１９日，被競爭對手、媒體稱為 梟雄 、 殺手 、 屠夫 的格蘭仕集團首次對外宣布，將投資２０億進軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)，并聲稱在短時間內(nèi)打造繼微波爐產(chǎn)品之后的第二王國。 空調(diào)行業(yè)平均利潤率在 30％以上，今年所謂價格大戰(zhàn)水分 很大，幾乎每個企業(yè)都賺了大錢，增長不少，這充分說明空調(diào)行業(yè)發(fā)展空間很大。格蘭仕也不會去做微波爐 了，因為當時微波爐已有一大堆世界名牌。在供應鏈上，格蘭仕也以大規(guī)模采取先進的國際采購方式，用性價比最高、質(zhì)量最好的專業(yè)化元器件組織生產(chǎn)，在大生產(chǎn)、大流通、大配套這一產(chǎn)業(yè)鏈中扮演一個全球型的 生產(chǎn)車間 ，向市場提供質(zhì)優(yōu)價廉服務好的產(chǎn)品。規(guī)劃空調(diào)年產(chǎn)銷規(guī)模將迅速支撐到 800 萬臺，重點在分體機和柜機兩大系列產(chǎn)品上，冰箱年產(chǎn)銷規(guī)模鎖定為 500 萬臺。 商界人士認為，短短幾年，微波爐從幾千元一臺變成幾百元一臺，空調(diào)器和冰箱也即將步微波爐后塵，價格將出現(xiàn)雪崩。 如果你被任命為業(yè)績很差部門的負責人，首先要看到如果取得了一點成績那么你會受到所有人的關(guān)注和認可，上級也會很支持，困難是紀律性差，業(yè)務能力不強，通常該部門還會有一兩個很難對付的下屬，而最重要的是該部門之所以差是因為與領(lǐng)導的期望不一致，因此首先你應先了解領(lǐng)導對該部門的期望是什么，這一點是非常重要的，然后找下屬談如何改進部門的工作，是別人的誤解還是真正的問題？在具體運作中集權(quán)式的領(lǐng)導風格是合適的，對于難以對付的下屬你首先要從領(lǐng)導那里取得授權(quán)，如果下屬 向你挑戰(zhàn)，你就可以很好地對付他，以后的工作通過建立制度和程序會逐漸變得容易。 案例分析： 由于領(lǐng)導風格的不同導致了這樣的結(jié)果，趙蘭是參與式的領(lǐng)導風格，張穎的領(lǐng)導風格是集權(quán)式的，而下屬需要的是參與式的領(lǐng)導風格，因此會產(chǎn)生上述問題。張穎畢業(yè)于一流大學會計系，在外企有七年總會計師的經(jīng)驗，被西南百貨挖來接任趙蘭的職位。 從理論上分析有什么方式可以解決問題。管理學考研案例全攻略 第一部分 :如何做案例題 鄭美群教授 一 ,老師為什么出案例題 案例是為了某種即定的教學目的 ,圍繞著一定的管理問題而對某一真實的情景所做的客觀描述 . 案例教學具有以下三個功能 培養(yǎng)分析問題和解決問題的能力 提高外理人際關(guān)系的能力 ’ 增強學習能力 在案例學中 ,可以牢固掌握與案例相關(guān)的知識點 ,同時還能促進深入思考 ,找出自身思維的盲點 ,相互啟發(fā) ,學習交流 ,充實完善自己 . 二 .案例題 的 命題形式 案例一般分有三類 : ,即案例給出了解決問題的方案 ,讓同學們評價是非得失 . ,即不給出案例 ,要求同學們通過討論分析給出決策方案 ,即通過案例印證或發(fā)現(xiàn)新的理論生長點 ,深化并完善政府認識 三 .案例分析要點 , 第一遍應對案例有一個概括性認識 ,第二遍案例中的種種做法了如指掌 . , , ,的分析工具的機會 , , 理和論述 , , ,確保實施框架 ,步驟及可行性 ,檢驗是否為你所確定的問題和關(guān)鍵點提出了解決方案 , . 第二部分：考研應試方法： 一，考試中一般的分析步驟 分析問題是什么。 二、具體 案例 來學習以上方法 航空公司案例 案 例描述 某航空公司飛機維護部的考評標準以維修費用預算完成情況作為考評依據(jù)，年維修費用預算80 萬，年維修費用少于 80 萬給予獎勵，超過 80 萬，給予扣獎金的處罰。但是在張穎就職后遇 到很多問題，例如在她向下屬要數(shù)據(jù)時，下屬問她為什么要這些數(shù)據(jù)，她很不理解，認為她需要什么樣的數(shù)據(jù)不需要告訴下屬，這是她的權(quán)力。 對于實踐的指導意義： 對于一個被提升的機會， 你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的，是因為原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應清楚的問題。 案例《格蘭仕多元化戰(zhàn)略》的討論 案例《格蘭仕多元化戰(zhàn)略》描述 格蘭仕 20 億是不是在炒作 據(jù)報道：在世界兩大基金組織和一大銀行配合支持下，格蘭仕近日聲稱，第一期工程投入20 億元，大規(guī)模進軍家用空調(diào)及冰箱制冷業(yè)。因為目前國內(nèi)打價格戰(zhàn)的空調(diào)廠和冰箱廠絕大部分屬于被動型，而格蘭仕一貫作風屬于主動型，即使市場占有率已高達六、七成，還會大幅度降價，令同行業(yè)苦不堪言。冰箱雖然進入成熟期，但全世界市場容量很大，眾多跨國公司紛紛移植到國內(nèi)，中國將成為制冷業(yè)的世界生產(chǎn)大國。 在談到格蘭仕的競爭優(yōu)勢時，俞堯昌先生認為，國內(nèi)的空調(diào)和冰箱企業(yè)主要是上市公司，上市公司必須保持高利潤率和高增長率，如果空調(diào)和冰箱等變成微利產(chǎn)品，上市公司就會失去投資的興趣，一般地說股民們不會與企業(yè)同甘共苦，共命運的，假如空調(diào)和冰箱利潤每 臺只有幾十元或者更少一些，上市公司是無法堅持下去的，因為股民尤其是長線投資者看到回報遠不如銀行利率，風險卻極大，自然長線投資者會逃避解套，一旦失去投資者們的興趣，上市公司會一落千丈，所謂實力會成倍成倍地大幅度縮水，靠二級市場的炒作，只是一種泡沫，這又恰恰是格蘭仕的優(yōu)勢所在，我們的對手弱勢正是格蘭仕的強勢。 值得注意的是，在格蘭仕宣布進軍制冷業(yè)的同時，也對同在順德的另一家電企業(yè)進行了 反擊 。冰箱行業(yè)平均利潤率也在 25％左右，廣東一家著名冰箱廠的老總曾說過，上市公司沒有 35％的毛利率是很難進一步發(fā)展的。 格蘭仕向來以專業(yè)化著稱，且一直將幾乎全部精力集中在微波爐行業(yè)，總成本領(lǐng)先和集中一點是其決勝市場的最為鮮明的戰(zhàn)略趨向，此次進軍制冷業(yè)等于是向多元化經(jīng)營邁開了一大步，更何況，空調(diào)行業(yè)早已是供過于求、 血雨腥風。 回避規(guī)模不經(jīng)濟 格蘭仕強勢切入空調(diào)冰箱制冷業(yè)一是公司戰(zhàn)略的延伸的需要，二是為了回避規(guī)模不經(jīng)濟。 記者點評：追求經(jīng)濟規(guī)模、求大求全似乎是中國企業(yè)特別是國有企業(yè)的一大特 點，但由于這種追求往往不僅僅是為了市場競爭而是摻雜了其他目的，最終幾乎都導致了實際意義上的規(guī)模不經(jīng)濟。 記者點評：進入空調(diào)行業(yè)的市場壁壘（主要指規(guī)模壁壘和技術(shù)壁壘）不算太高，對格蘭仕來說，這確實是機會。格蘭仕表示要在空調(diào)、冰箱領(lǐng)域克隆微波爐發(fā)展模式。他 還透露了格蘭仕空調(diào)的上市價位： 格蘭仕空調(diào)上市價格將為其他品牌同類產(chǎn)品的一半左右。 問題： （ 1）判斷格蘭仕進軍制冷業(yè)是久有預謀還是僅僅在炒作？ （ 2）如果進軍制冷業(yè)，則其目標實現(xiàn)概率有多大？（提示：該問需分析目標要素） （ 3）該案例就 競爭對手分析 方面對您有何啟發(fā)？請盡量全面闡述。 如果格蘭仕能夠擁有：先導性的核心技 術(shù)：如高性能的壓縮機技術(shù)、制冷劑技術(shù) 革命性的銷售方式：與電力公司、銀行結(jié)為利益聯(lián)盟，分期付款、低電價、低空調(diào)價格捆綁銷售。從計劃過程來看，該企業(yè)最有可能在哪個環(huán)節(jié)上做得不夠周到？（②） ① 估量機會、確立目標 ②明確計劃的前 提條件 ③提出備擇方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳或滿意方案 ④擬定派生計劃，并通過預算使計劃數(shù)字化 案例 2 張三是某企業(yè)生產(chǎn)科科長，在應該由他進行決策的許多問題上，他都去請示負責生產(chǎn)的副廠長并由這名副廠長最后拍板。而乙部門的領(lǐng)導則與此相反，他處在極為不利的領(lǐng)導環(huán)境中。A約 B、 C 兩位老同學星期日到家一敘。 C 走馬上任后的第一件事，是通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀以及當前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。通過“兩制一規(guī)范”的制定，使局機關(guān)全體成員各司其職，各負其責，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到了優(yōu)勝劣汰，獎罰分明。 C 談完后，三個老同學展開了熱烈的討論。趙局長和錢書記均系 60 年代的大學畢業(yè)生，兩人共事多年，以前錢書記曾任局長，而資歷略淺的趙局長曾是排在他之后的第一副局長，趙當上局長之日，正是企業(yè)深化改革之時，廠長（經(jīng)理）負責制已經(jīng)成為社會潮流。于是有關(guān)趙局長的匿名揭發(fā)材料源源不斷地寄到煤炭廳及省紀檢委、省委，有的純屬子虛烏有，有的也并非空穴來風，畢竟，想干點事，就不可能萬無一失、不出紙漏。 聚焦二：某地推行大社會小政府，大多數(shù)廳局改制為公司。孫對李的經(jīng)濟問題頗為“關(guān)心’，企圖從這里打開缺口，于是小題大作的事不斷；李對孫也毫不手軟，對孫頂風冒 雨暗中釘梢。擔任市長以后，有權(quán)了，但與“私”字無緣。 ” 1999 年 10 月，周率領(lǐng)市政府代表團訪問法國，回來時對代表團秘書長說：“我剩的外匯全部上交，一分不留。他從不利用職權(quán)為家屬謀取私利。他每月要乘坐幾次公共汽車 。有一次他接到一位八旬老人的信，說最煩汽車的喇叭聲：“汽車一叫，心驚肉跳。 根據(jù)上述情況，請回答下列問題。亨利在公司任職的 40 年中，揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。這主要是因為：第一，公司規(guī)模不大，直到 1902 年合資時才 2 400 萬美元；第二，產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產(chǎn)品質(zhì)量居于絕對領(lǐng)先地位，競爭者難以超越；第四，市場需求變化不甚復雜。尤金試圖承襲其伯父的經(jīng)營作風，也采取絕對的控制， 親自處理細枝末節(jié)，親自拆信復函，但他終于陷入公司錯綜復雜的矛盾之中。 集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營而嚴重虧損。在各分部下 ，則有會計、供應、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴帯榱藬[脫危機，杜邦公司除了實施新的經(jīng)營方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機構(gòu)，進行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 根據(jù)上述案例回答下列問題。 A．區(qū)域 B．職能 C．行業(yè)和產(chǎn)品 D．服務對象 54．杜邦公司多分部的組織結(jié)構(gòu)屬于（ C）。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率已勢在必行。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（ 1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致