【導(dǎo)讀】盲點(diǎn),相互啟發(fā),學(xué)習(xí)交流,充實(shí)完善自己.,即案例給出了解決問(wèn)題的方案,讓同學(xué)們?cè)u(píng)價(jià)是非得失.第一遍應(yīng)對(duì)案例有一個(gè)概括性認(rèn)識(shí),第二遍案例中的種種做法了如指掌.,的分析工具的機(jī)會(huì),,檢驗(yàn)是否為你所確定的問(wèn)題和關(guān)鍵點(diǎn)提出了解決方案,80萬(wàn)，年維修費(fèi)用少于80萬(wàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)，超過(guò)80萬(wàn)，給予扣獎(jiǎng)金的處罰。維修部為了節(jié)約500元，使航空公司蒙受2-3萬(wàn)的損失，2．廣告公司業(yè)務(wù)人員的談判價(jià)格有問(wèn)題。張穎畢業(yè)于一流大學(xué)會(huì)計(jì)系，在外。但是在張穎就職后遇到很多問(wèn)。總之，張穎感覺(jué)下屬不是很配合自己。原任業(yè)績(jī)出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應(yīng)清楚的問(wèn)題。20億元，大規(guī)模進(jìn)軍家用空調(diào)及冰箱制冷業(yè)。打3－5年時(shí)間，再打造一個(gè)"世界第一"的長(zhǎng)線(xiàn)形產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)基地。波爐后塵，價(jià)格將出現(xiàn)雪崩。規(guī)劃空調(diào)年產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模將迅速支撐到800萬(wàn)臺(tái)，重點(diǎn)在。分體機(jī)和柜機(jī)兩大系列產(chǎn)品上，冰箱年產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模鎖定為500萬(wàn)臺(tái)。冰箱雖然進(jìn)入成熟期，但

　　

【正文】 工作的規(guī)范化建設(shè)，特別是組織、制度和激勵(lì)系統(tǒng)等方面工作的建設(shè)。 案例 2 如何認(rèn)識(shí)管理 ? (1) 古人如何蓋皇宮？ 挖泥（河） — 燒磚 — 蓋房 — 回填 — 挖河 — 假山 現(xiàn)代人如何泡茶？ 洗杯子（ 1） — 燒水（ 4） — 找茶葉（ 2） — 泡茶 洗杯子（ 1） — 找茶葉（ 2） — 燒水（ 4） — 泡茶 燒水（ 4） ——————————— 洗杯子（ 1） — 找茶 葉（ 2） — 泡茶 (2)漢高祖劉邦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：攻城奪地，吾不如韓信；接濟(jì)糧草，吾不如蕭何；運(yùn)籌帷幄，吾不如張良，但他們卻能為我所用。 (3)鎮(zhèn)江句容（大卓鎮(zhèn)）自行車(chē)城 大卓鎮(zhèn)搶抓國(guó)際產(chǎn)業(yè)資本大轉(zhuǎn)移的有利契機(jī)，以臺(tái)資為重點(diǎn)，先后引進(jìn)了投資 1600萬(wàn)美元的句容都茂自行車(chē)有限公司、投資 600萬(wàn)美元的句容宏興自行車(chē)車(chē)料有限公司、投資360 萬(wàn)美元的句容宏興熱處理有限公司和坐墊項(xiàng)目、貼花項(xiàng)目等，初步建成自行車(chē)城。都茂公司從 01 年 5 月開(kāi)工， 02 年 2 月投產(chǎn)，當(dāng)年有望出口 70 萬(wàn)輛。沃爾瑪一次投放 100 萬(wàn)輛訂單，出口貨值 3000 萬(wàn)美元。 02 年 4月，投資 800 萬(wàn)美元的余大自行車(chē)車(chē)料有限公司又進(jìn)駐自行車(chē)城。 問(wèn)題 :從以上三個(gè)案例 ,談一談你對(duì)管理的理解 ? 分析 :第一案例說(shuō)明管理是系統(tǒng)籌劃過(guò)程 (自己展開(kāi) ) 第二案例說(shuō)明管理是指揮別人的藝術(shù) (自己展開(kāi) ) 第三案例說(shuō)明管理是配置資源的技術(shù) (自己展開(kāi) ) 案例 3 蘇 雷諾茲今年 22 歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過(guò)許 多不同類(lèi)型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管。 康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有 5000 多人。公司奉行員工的個(gè)人開(kāi)發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。 蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé) 25 名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷(xiāo)售部。 蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從 19 歲到 62 歲，平均年齡為 25 歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月： 420 美元到 2070 美元。蘇將接替梅貝爾 芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了 37 年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過(guò)幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮 蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年 50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了 10 多年。而且，作為一位 “老大太 ”，她 在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。 蘇決心以正確的步調(diào)開(kāi)始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？ 請(qǐng)回答以下問(wèn)題： （ 1）影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？ （ 2）為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？ 對(duì)于這個(gè)案例應(yīng)如何回答呢？ 我認(rèn)為可以這樣進(jìn)行：對(duì)于每一個(gè)問(wèn)題的回答按下列步驟來(lái)進(jìn)行： （ 1）分析考慮該問(wèn)題所涉及到哪些理論、知識(shí)點(diǎn)； （ 2）回想該理論、知識(shí)點(diǎn)的內(nèi)容（含義、原理、原則等）； （ 3）分析案例中的實(shí) 際情況； （ 4）在闡述理論的基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際案例來(lái)進(jìn)行回答。 參考答案： （ 1）可根據(jù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的相關(guān)理論來(lái)回答， 可先分析蘇的特點(diǎn)，再回答有關(guān)問(wèn)題。 如：蘇的特點(diǎn)是有較好的專(zhuān)業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。 因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹(shù)立威信。 （ 2）可根據(jù)有關(guān)非正式組織、非正式領(lǐng)導(dǎo)和溝通等相關(guān)理論來(lái)回答。 如：麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。 案例四 紐曼公 司的利潤(rùn)在過(guò)去的一年來(lái)一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行們的利潤(rùn)在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問(wèn)題。為了找出產(chǎn)生利潤(rùn)下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。接著，他決定召開(kāi)各部門(mén)經(jīng)理人員會(huì)議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。 杰克說(shuō)：“我們的利潤(rùn)一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來(lái)也都是正確的。比方說(shuō)，推銷(xiāo)策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一樣的好，我們的價(jià)格也不高，公司的推銷(xiāo)工作看來(lái)是有效的，我認(rèn)為還沒(méi)必要改進(jìn)什么”。他繼續(xù)評(píng)論道 ：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。可以說(shuō)，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問(wèn)題。” 室內(nèi)的每一個(gè)人都有所期待地傾聽(tīng)著。杰克開(kāi)始講到了勞工關(guān)系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國(guó)勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒(méi)有取得談判的權(quán)利。一個(gè)重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會(huì)提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。問(wèn)題在于，沒(méi)有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車(chē)間工人一直沒(méi)有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤(rùn)維持在原有的水平上?！苯芸撕攘它c(diǎn)水，繼續(xù)說(shuō)道：“ 我的意見(jiàn)是要回到第一個(gè)原則。近幾年來(lái)，我們對(duì)工人的需求注意得太多，而對(duì)生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。我們的公司是為股東創(chuàng)造財(cái)富的，不是工人的俱樂(lè)部。公司要生存下去，就必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)。我在上大學(xué)時(shí)，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性工資制度。在我看來(lái)，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣地在指導(dǎo)我們。” 思考題： 你認(rèn)為科學(xué)管理理論在當(dāng)今的管理實(shí)踐中有何現(xiàn)實(shí)指導(dǎo) 意義？ 分析：該案例重在引導(dǎo)學(xué)生縱觀全局，從管理學(xué)思想理論的不斷演進(jìn)來(lái)看待問(wèn)題。先前的理論對(duì)現(xiàn)在的實(shí)踐往往是有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的。 總體上來(lái)看，管理實(shí)踐和管理思想發(fā)展的歷程，是組織生活、管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)因素越來(lái)越多，內(nèi)容日益豐富、完善的過(guò)程。工業(yè)革命以來(lái)管理發(fā)展總的趨勢(shì)是科學(xué)化和理性化。對(duì)效率、效用、科學(xué)、理性的追求，是推動(dòng)管理發(fā)展演變的根本性力量?？茖W(xué)化和理性化本身并沒(méi)有錯(cuò)， 20 世紀(jì)管理發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題是科學(xué)和理性成了至高無(wú)上的，有時(shí)甚至是唯一的邏輯，產(chǎn)生一定程度的偏離，組織與人的協(xié)調(diào)發(fā)展受到一定的壓抑和忽視。 到目前為止，整個(gè)管理發(fā)展過(guò)程中始終得到不斷強(qiáng)化和重視的，是科學(xué)化、理性化。狹義上，有泰羅發(fā)端，直到戰(zhàn)后運(yùn)籌學(xué)應(yīng)用，當(dāng)代的信息技術(shù)應(yīng)用，是科學(xué)管理發(fā)展的主要線(xiàn)索。 從梅奧把人當(dāng)作“社會(huì)人”，巴納德把人當(dāng)作“獨(dú)立的個(gè)體”開(kāi)始，研究人的需要和行為，尊重人，重視認(rèn)得發(fā)展成為管理研究當(dāng)中的一個(gè)主題。伺候行為科學(xué)發(fā)展，組織管理理論的發(fā)展，對(duì)管理過(guò)程中如何尊重人，如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出很多探索性的理論和切實(shí)可行的方法。 “回到管理學(xué)的第一個(gè)原則”，是針對(duì)企業(yè)在管理中出現(xiàn)的另一個(gè)極端，也就是把企業(yè)當(dāng)作鄉(xiāng)村俱樂(lè)部，只 注重員工的需求，而忽視了生產(chǎn)率的提高和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，殊不知追求利潤(rùn)最大化是任何企業(yè)的共同目標(biāo)。管理學(xué)家們提出的“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“文化人”等等理論，都是為了讓員工更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高生產(chǎn)率、增長(zhǎng)利潤(rùn)。 這個(gè)案例再次提醒大家分析問(wèn)題要全面，不可一葉障目 案例五 —— 康佳的低成本戰(zhàn)略 康佳從事的領(lǐng)域是競(jìng)爭(zhēng)性極強(qiáng)的彩電行業(yè)。進(jìn)入 1990 年代，隨著彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰出局。這一時(shí)期，彩電行業(yè)內(nèi)開(kāi)始出現(xiàn)聯(lián)合并購(gòu)現(xiàn)象，上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上廣電，牡丹江康佳、南通長(zhǎng)虹、深圳 TCL、云南海信等跨地域企業(yè)橫空出世。 中國(guó)彩電工業(yè)經(jīng)過(guò)近二十年的發(fā)展，由于市場(chǎng)的開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的自強(qiáng)不息，已經(jīng)成為發(fā)展最為成熟、國(guó)產(chǎn)化程度最高、最經(jīng)得起“入世”考驗(yàn)的行業(yè)之一。彩電市場(chǎng)也由昔日的賣(mài)方市場(chǎng)演變成為現(xiàn)今的買(mǎi)方市場(chǎng)。價(jià)格杠桿驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)變化，市場(chǎng)變化又靈敏反應(yīng)為價(jià)格信號(hào)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)于是成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最直接最有效的“殺傷性武器”。幾乎所有的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)都源于市場(chǎng)的供求矛盾，彩電市場(chǎng)亦不例外。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)于是成為彩電市場(chǎng)的主旋律，價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果促使彩電行業(yè)已由壟斷競(jìng)爭(zhēng)走向寡頭競(jìng)爭(zhēng)。 一、康佳的 SWOT 分析 SWOT 分析法是企業(yè)戰(zhàn)略管理中比較流行的一種系統(tǒng)分析工具，它通過(guò)對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)（ strengths）、劣勢(shì)（ Weaknesses）、機(jī)會(huì)（ Opportunities）、威脅（ Threats）進(jìn)行綜合客觀分析，以便掌握企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，作出合理決策。這里，不妨對(duì)康佳進(jìn)行一下 SWOT 分析。 （一）優(yōu)勢(shì)（ S） —— 品牌優(yōu)勢(shì)。持續(xù)的名牌戰(zhàn)略，使得康佳品牌具有極高的知名度和美譽(yù)度，據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)評(píng)估，康佳品牌價(jià)值 ，居國(guó)內(nèi)品牌第六位，并被國(guó)家工商局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。品牌這一巨額的無(wú)形資產(chǎn)成為康佳對(duì)外擴(kuò)張的有力武器。 —— 融資渠道?？导?A、 B 股同時(shí)上市，資信優(yōu)良，是各大商業(yè)銀行的黃金客戶(hù)和銀行合作對(duì)象。 1997 年、 1998 年 1999 年中國(guó)銀行分別向康佳提供 38 億元、 42 億元和 50 億元人民幣的融資額度， 1999 年，康佳新增發(fā)行 8000 萬(wàn) A 股，籌資 12 億元人民幣。加上母公司和各級(jí)政府鼎力扶持，公司實(shí)力雄厚，融資渠道廣闊。 —— 營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)?？导言谌珖?guó)各在中心城市設(shè)立了 60多家銷(xiāo)售分公司，與全國(guó) 95％以上的地市級(jí)大商場(chǎng)開(kāi)展工商合作，終端銷(xiāo)售商達(dá)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)，建立了 300 多家個(gè)特約維修站、 3000多個(gè)外聯(lián)維修點(diǎn)，形成了覆蓋全國(guó)的市場(chǎng)銷(xiāo) 售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系。 —— 成熟管理?？导炎鳛橹袊?guó)首家中 外合資電子企業(yè)和第一批公眾股份制公司，很早就按現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制運(yùn)作，形成了規(guī)范、高效的管理體系和運(yùn)行機(jī)制。特別是在質(zhì)量管理和生產(chǎn)組織方面，康佳是我國(guó)彩電行業(yè)首家通過(guò) IS9001 質(zhì)量管理體系、 ISO14001環(huán)境管理體系國(guó)際國(guó)內(nèi)雙重認(rèn)證的企業(yè)。 （二）劣勢(shì)（ W） 彩電屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，康佳地處深圳特區(qū)，相對(duì)于長(zhǎng)虹等內(nèi)地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，生產(chǎn)成本、管理成本、運(yùn)輸費(fèi)用要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場(chǎng)輻射半徑難以覆蓋全國(guó)，特別是一些地方彩電 品牌所在的區(qū)域市場(chǎng)，康佳難以打進(jìn)。 （三）機(jī)會(huì)（ O） 內(nèi)地一些國(guó)有彩電生產(chǎn)企業(yè)，擁有優(yōu)良的廠房、設(shè)備、素質(zhì)較高的干部、工人，低廉的生產(chǎn)成本，一定區(qū)位的市場(chǎng)，但是由于機(jī)制、市場(chǎng)等方面的原因，在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)可避免地?cái)∠玛噥?lái)，債務(wù)積壓，工人下崗，設(shè)備閑置，人心思變，急于尋找出路。當(dāng)?shù)卣畾g迎康佳這樣的優(yōu)勢(shì)企業(yè)來(lái)收購(gòu)、兼并，搞活困難企業(yè)，國(guó)家也鼓勵(lì)東部沿海企業(yè)到中西部投資、交流，并出臺(tái)了相關(guān)優(yōu)惠政策。 （四）威脅（ T） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)虹等依靠其規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，不斷挑起價(jià)格戰(zhàn)；高路華、彩星等“新面孔”以超低價(jià)擠進(jìn) 業(yè)已競(jìng)爭(zhēng)激烈的彩電市場(chǎng)；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國(guó)公司一改單純進(jìn)口的方式，紛紛以合資的形式進(jìn)入中國(guó)彩電市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)本土生產(chǎn)，本土銷(xiāo)售；中國(guó)即將加入 WTO。 通過(guò)上面的分析，康佳根據(jù)市場(chǎng)布局，利用品牌、融資、管理、營(yíng)銷(xiāo)等方面的優(yōu)勢(shì)，與內(nèi)地彩電企業(yè)展開(kāi)合作，利用其現(xiàn)有的廠房、設(shè)備、以達(dá)到降低成本費(fèi)用、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、縮短運(yùn)輸距離、搶占區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略目的。 二、康佳低成本擴(kuò)張的實(shí)施 很多媒體把康佳與內(nèi)地經(jīng)營(yíng)困難的國(guó)有彩電企業(yè)之間的合作，稱(chēng)作兼并收購(gòu)，其實(shí)并不準(zhǔn)確。作為民事法律行為的企業(yè)并購(gòu)，一般意義上講，是指一個(gè) 企業(yè)通過(guò)參股或者直接出資等形式，取得其他企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，并使之失去法人資格或改變法人實(shí)體的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)投資策略。兼并和收購(gòu)?fù)瑫r(shí)進(jìn)行，所以又常常簡(jiǎn)稱(chēng)為“并購(gòu)”。兼并的結(jié)果是被兼并企業(yè)失去法人資格，收購(gòu)則是股權(quán)買(mǎi)賣(mài)行為，被收購(gòu)企業(yè)并不失去法人資格，但也不產(chǎn)生新的企業(yè)法人。 而康佳的低成本擴(kuò)張模式不同（見(jiàn)表 6－ 1）。以重慶康佳（簡(jiǎn)稱(chēng)“重康”）為例，重康注冊(cè)資本 4500 萬(wàn)元。從股權(quán)結(jié)構(gòu)方面看，深圳康佳以 2700 萬(wàn)元現(xiàn)金投入，占 60％股份；重慶無(wú)線(xiàn)電三廠以實(shí)物作價(jià) 1800萬(wàn)元投入，占 40％股份。“重康”作為 新成立的有限責(zé)任公司，即是深康佳的控股子公司，又是重慶無(wú)線(xiàn)電廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無(wú)線(xiàn)電三廠作為“重康”的股東，雙方按股權(quán)比例推選董事組成董事會(huì)，依法享有投資收益、參與重大決策等權(quán)益。其他三家“分康”亦是這種模式，牡丹江康佳、陜西康佳、安徽康佳分別是深圳與牡丹江電視機(jī)廠、陜西如意電器總公司、安徽滁州電視機(jī)廠的合資企業(yè)。四家企業(yè)均由深圳康佳控股，但并不存在誰(shuí)兼并誰(shuí)的問(wèn)題。 在組織結(jié)構(gòu)上，四個(gè)分康的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等均由深圳康佳派出。董事長(zhǎng)由當(dāng)?shù)睾献鞣綋?dān)任，以便于協(xié)調(diào)新公司與老廠、當(dāng)?shù)卣g的關(guān)系。 在企業(yè)冠名上，均是“地名＋康佳＋電子（或?qū)崢I(yè)）＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的 CIS、管理模式和價(jià)值觀念，分康