【導讀】盲點,相互啟發(fā),學習交流,充實完善自己.,即案例給出了解決問題的方案,讓同學們評價是非得失.第一遍應對案例有一個概括性認識,第二遍案例中的種種做法了如指掌.,的分析工具的機會,,檢驗是否為你所確定的問題和關鍵點提出了解決方案,80萬，年維修費用少于80萬給予獎勵，超過80萬，給予扣獎金的處罰。維修部為了節(jié)約500元，使航空公司蒙受2-3萬的損失，2．廣告公司業(yè)務人員的談判價格有問題。張穎畢業(yè)于一流大學會計系，在外。但是在張穎就職后遇到很多問?？傊瑥埛f感覺下屬不是很配合自己。原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應清楚的問題。20億元，大規(guī)模進軍家用空調及冰箱制冷業(yè)。打3－5年時間，再打造一個"世界第一"的長線形產品專業(yè)化生產基地。波爐后塵，價格將出現(xiàn)雪崩。規(guī)劃空調年產銷規(guī)模將迅速支撐到800萬臺，重點在。分體機和柜機兩大系列產品上，冰箱年產銷規(guī)模鎖定為500萬臺。冰箱雖然進入成熟期，但

　　

【正文】 工作的規(guī)范化建設，特別是組織、制度和激勵系統(tǒng)等方面工作的建設。 案例 2 如何認識管理 ? (1) 古人如何蓋皇宮？ 挖泥（河） — 燒磚 — 蓋房 — 回填 — 挖河 — 假山 現(xiàn)代人如何泡茶？ 洗杯子（ 1） — 燒水（ 4） — 找茶葉（ 2） — 泡茶 洗杯子（ 1） — 找茶葉（ 2） — 燒水（ 4） — 泡茶 燒水（ 4） ——————————— 洗杯子（ 1） — 找茶 葉（ 2） — 泡茶 (2)漢高祖劉邦曾經(jīng)說過：攻城奪地，吾不如韓信；接濟糧草，吾不如蕭何；運籌帷幄，吾不如張良，但他們卻能為我所用。 (3)鎮(zhèn)江句容（大卓鎮(zhèn)）自行車城 大卓鎮(zhèn)搶抓國際產業(yè)資本大轉移的有利契機，以臺資為重點，先后引進了投資 1600萬美元的句容都茂自行車有限公司、投資 600萬美元的句容宏興自行車車料有限公司、投資360 萬美元的句容宏興熱處理有限公司和坐墊項目、貼花項目等，初步建成自行車城。都茂公司從 01 年 5 月開工， 02 年 2 月投產，當年有望出口 70 萬輛。沃爾瑪一次投放 100 萬輛訂單，出口貨值 3000 萬美元。 02 年 4月，投資 800 萬美元的余大自行車車料有限公司又進駐自行車城。 問題 :從以上三個案例 ,談一談你對管理的理解 ? 分析 :第一案例說明管理是系統(tǒng)籌劃過程 (自己展開 ) 第二案例說明管理是指揮別人的藝術 (自己展開 ) 第三案例說明管理是配置資源的技術 (自己展開 ) 案例 3 蘇 雷諾茲今年 22 歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許 多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有 5000 多人。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。 蘇將要承擔的工作要求她直接負責 25 名職工。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。 蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從 19 歲到 62 歲，平均年齡為 25 歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月： 420 美元到 2070 美元。蘇將接替梅貝爾 芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了 37 年，并在保險單更換部做了17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數(shù)群體成員。她預計除了麗蓮 蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年 50多歲，在保險單更換部工作了 10 多年。而且，作為一位 “老大太 ”，她 在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。 蘇決心以正確的步調開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真思考：一名有效的領導者應具備什么樣的素質？ 請回答以下問題： （ 1）影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？ （ 2）為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？ 對于這個案例應如何回答呢？ 我認為可以這樣進行：對于每一個問題的回答按下列步驟來進行： （ 1）分析考慮該問題所涉及到哪些理論、知識點； （ 2）回想該理論、知識點的內容（含義、原理、原則等）； （ 3）分析案例中的實 際情況； （ 4）在闡述理論的基礎上結合實際案例來進行回答。 參考答案： （ 1）可根據(jù)有關領導素質的相關理論來回答， 可先分析蘇的特點，再回答有關問題。 如：蘇的特點是有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗，但缺乏擔任領導的經(jīng)驗。 因而在委任為主管以后，其關鍵是如何積累領導經(jīng)驗，干出成果，樹立威信。 （ 2）可根據(jù)有關非正式組織、非正式領導和溝通等相關理論來回答。 如：麗蓮明顯有非正式組織領袖的特征，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動地與之搞好關系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。 案例四 紐曼公 司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關注這一問題。為了找出產生利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會議，把他的調查結果和他得出的結論連同一些可能的解決方案告訴他們。 杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應有的份額。我們的產品和競爭對手的一樣的好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有效的，我認為還沒必要改進什么”。他繼續(xù)評論道 ：“公司有健全的組織結構、良好的產品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產工藝在同行中也占領先地位。可以說，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴重問題。” 室內的每一個人都有所期待地傾聽著。杰克開始講到了勞工關系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關系局選舉中工會沒有取得談判的權利。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應的生產率。車間工人一直沒有能生產足夠的產量，可以把利潤維持在原有的水平上。”杰克喝了點水，繼續(xù)說道：“ 我的意見是要回到第一個原則。近幾年來，我們對工人的需求注意得太多，而對生產率的需要卻注意不夠。我們的公司是為股東創(chuàng)造財富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要創(chuàng)造利潤。我在上大學時，管理學教授們十分注意科學管理先驅們?yōu)楂@得更高的生產率所使用的方法，這就是為了提高生產率廣泛地采用了刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產率，那么工人就會生產更多。管理學先輩們的理論在今天一樣地在指導我們?！? 思考題： 你認為科學管理理論在當今的管理實踐中有何現(xiàn)實指導 意義？ 分析：該案例重在引導學生縱觀全局，從管理學思想理論的不斷演進來看待問題。先前的理論對現(xiàn)在的實踐往往是有現(xiàn)實指導意義的。 總體上來看，管理實踐和管理思想發(fā)展的歷程，是組織生活、管理過程中發(fā)現(xiàn)因素越來越多，內容日益豐富、完善的過程。工業(yè)革命以來管理發(fā)展總的趨勢是科學化和理性化。對效率、效用、科學、理性的追求，是推動管理發(fā)展演變的根本性力量?？茖W化和理性化本身并沒有錯， 20 世紀管理發(fā)展過程中的問題是科學和理性成了至高無上的，有時甚至是唯一的邏輯，產生一定程度的偏離，組織與人的協(xié)調發(fā)展受到一定的壓抑和忽視。 到目前為止，整個管理發(fā)展過程中始終得到不斷強化和重視的，是科學化、理性化。狹義上，有泰羅發(fā)端，直到戰(zhàn)后運籌學應用，當代的信息技術應用，是科學管理發(fā)展的主要線索。 從梅奧把人當作“社會人”，巴納德把人當作“獨立的個體”開始，研究人的需要和行為，尊重人，重視認得發(fā)展成為管理研究當中的一個主題。伺候行為科學發(fā)展，組織管理理論的發(fā)展，對管理過程中如何尊重人，如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出很多探索性的理論和切實可行的方法。 “回到管理學的第一個原則”，是針對企業(yè)在管理中出現(xiàn)的另一個極端，也就是把企業(yè)當作鄉(xiāng)村俱樂部，只 注重員工的需求，而忽視了生產率的提高和利潤的增長，殊不知追求利潤最大化是任何企業(yè)的共同目標。管理學家們提出的“經(jīng)濟人”、“社會人”、“文化人”等等理論，都是為了讓員工更好的實現(xiàn)組織目標，提高生產率、增長利潤。 這個案例再次提醒大家分析問題要全面，不可一葉障目 案例五 —— 康佳的低成本戰(zhàn)略 康佳從事的領域是競爭性極強的彩電行業(yè)。進入 1990 年代，隨著彩電市場競爭日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰出局。這一時期，彩電行業(yè)內開始出現(xiàn)聯(lián)合并購現(xiàn)象，上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上廣電，牡丹江康佳、南通長虹、深圳 TCL、云南海信等跨地域企業(yè)橫空出世。 中國彩電工業(yè)經(jīng)過近二十年的發(fā)展，由于市場的開放、競爭，企業(yè)的自強不息，已經(jīng)成為發(fā)展最為成熟、國產化程度最高、最經(jīng)得起“入世”考驗的行業(yè)之一。彩電市場也由昔日的賣方市場演變成為現(xiàn)今的買方市場。價格杠桿驅動市場變化，市場變化又靈敏反應為價格信號，價格競爭于是成為市場競爭最直接最有效的“殺傷性武器”。幾乎所有的價格競爭都源于市場的供求矛盾，彩電市場亦不例外。價格競爭于是成為彩電市場的主旋律，價格戰(zhàn)的結果促使彩電行業(yè)已由壟斷競爭走向寡頭競爭。 一、康佳的 SWOT 分析 SWOT 分析法是企業(yè)戰(zhàn)略管理中比較流行的一種系統(tǒng)分析工具，它通過對企業(yè)優(yōu)勢（ strengths）、劣勢（ Weaknesses）、機會（ Opportunities）、威脅（ Threats）進行綜合客觀分析，以便掌握企業(yè)的競爭態(tài)勢，作出合理決策。這里，不妨對康佳進行一下 SWOT 分析。 （一）優(yōu)勢（ S） —— 品牌優(yōu)勢。持續(xù)的名牌戰(zhàn)略，使得康佳品牌具有極高的知名度和美譽度，據(jù)有關機構評估，康佳品牌價值 ，居國內品牌第六位，并被國家工商局認定為“中國馳名商標”。品牌這一巨額的無形資產成為康佳對外擴張的有力武器。 —— 融資渠道?？导?A、 B 股同時上市，資信優(yōu)良，是各大商業(yè)銀行的黃金客戶和銀行合作對象。 1997 年、 1998 年 1999 年中國銀行分別向康佳提供 38 億元、 42 億元和 50 億元人民幣的融資額度， 1999 年，康佳新增發(fā)行 8000 萬 A 股，籌資 12 億元人民幣。加上母公司和各級政府鼎力扶持，公司實力雄厚，融資渠道廣闊。 —— 營銷網(wǎng)絡。康佳在全國各在中心城市設立了 60多家銷售分公司，與全國 95％以上的地市級大商場開展工商合作，終端銷售商達到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，建立了 300 多家個特約維修站、 3000多個外聯(lián)維修點，形成了覆蓋全國的市場銷 售網(wǎng)絡和售后服務體系。 —— 成熟管理?？导炎鳛橹袊准抑? 外合資電子企業(yè)和第一批公眾股份制公司，很早就按現(xiàn)代企業(yè)制度和市場競爭機制運作，形成了規(guī)范、高效的管理體系和運行機制。特別是在質量管理和生產組織方面，康佳是我國彩電行業(yè)首家通過 IS9001 質量管理體系、 ISO14001環(huán)境管理體系國際國內雙重認證的企業(yè)。 （二）劣勢（ W） 彩電屬于勞動密集型行業(yè)，康佳地處深圳特區(qū)，相對于長虹等內地競爭對手而言，生產成本、管理成本、運輸費用要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是一些地方彩電 品牌所在的區(qū)域市場，康佳難以打進。 （三）機會（ O） 內地一些國有彩電生產企業(yè)，擁有優(yōu)良的廠房、設備、素質較高的干部、工人，低廉的生產成本，一定區(qū)位的市場，但是由于機制、市場等方面的原因，在愈來愈激烈的競爭中無可避免地敗下陣來，債務積壓，工人下崗，設備閑置，人心思變，急于尋找出路。當?shù)卣畾g迎康佳這樣的優(yōu)勢企業(yè)來收購、兼并，搞活困難企業(yè)，國家也鼓勵東部沿海企業(yè)到中西部投資、交流，并出臺了相關優(yōu)惠政策。 （四）威脅（ T） 競爭對手長虹等依靠其規(guī)模和成本優(yōu)勢，不斷挑起價格戰(zhàn)；高路華、彩星等“新面孔”以超低價擠進 業(yè)已競爭激烈的彩電市場；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一改單純進口的方式，紛紛以合資的形式進入中國彩電市場，實現(xiàn)本土生產，本土銷售；中國即將加入 WTO。 通過上面的分析，康佳根據(jù)市場布局，利用品牌、融資、管理、營銷等方面的優(yōu)勢，與內地彩電企業(yè)展開合作，利用其現(xiàn)有的廠房、設備、以達到降低成本費用、擴大經(jīng)營規(guī)模、縮短運輸距離、搶占區(qū)域市場的戰(zhàn)略目的。 二、康佳低成本擴張的實施 很多媒體把康佳與內地經(jīng)營困難的國有彩電企業(yè)之間的合作，稱作兼并收購，其實并不準確。作為民事法律行為的企業(yè)并購，一般意義上講，是指一個 企業(yè)通過參股或者直接出資等形式，取得其他企業(yè)的部分或全部產權，并使之失去法人資格或改變法人實體的一種企業(yè)經(jīng)營投資策略。兼并和收購往往同時進行，所以又常常簡稱為“并購”。兼并的結果是被兼并企業(yè)失去法人資格，收購則是股權買賣行為，被收購企業(yè)并不失去法人資格，但也不產生新的企業(yè)法人。 而康佳的低成本擴張模式不同（見表 6－ 1）。以重慶康佳（簡稱“重康”）為例，重康注冊資本 4500 萬元。從股權結構方面看，深圳康佳以 2700 萬元現(xiàn)金投入，占 60％股份；重慶無線電三廠以實物作價 1800萬元投入，占 40％股份?！爸乜怠弊鳛?新成立的有限責任公司，即是深康佳的控股子公司，又是重慶無線電廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無線電三廠作為“重康”的股東，雙方按股權比例推選董事組成董事會，依法享有投資收益、參與重大決策等權益。其他三家“分康”亦是這種模式，牡丹江康佳、陜西康佳、安徽康佳分別是深圳與牡丹江電視機廠、陜西如意電器總公司、安徽滁州電視機廠的合資企業(yè)。四家企業(yè)均由深圳康佳控股，但并不存在誰兼并誰的問題。 在組織結構上，四個分康的總經(jīng)理、財務負責人等均由深圳康佳派出。董事長由當?shù)睾献鞣綋?，以便于協(xié)調新公司與老廠、當?shù)卣g的關系。 在企業(yè)冠名上，均是“地名＋康佳＋電子（或實業(yè)）＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的 CIS、管理模式和價值觀念，分康