【正文】 深圳康佳在各分康推行自己的 CIS、管理模式和價值觀念，分康在計劃、。董事長由當(dāng)?shù)睾献鞣綋?dān)任，以便于協(xié)調(diào)新公司與老廠、當(dāng)?shù)卣g的關(guān)系。四家企業(yè)均由深圳康佳控股，但并不存在誰兼并誰的問題。深圳康佳、重慶無線電三廠作為“重康”的股東，雙方按股權(quán)比例推選董事組成董事會，依法享有投資收益、參與重大決策等權(quán)益。從股權(quán)結(jié)構(gòu)方面看，深圳康佳以 2700 萬元現(xiàn)金投入，占 60％股份；重慶無線電三廠以實(shí)物作價 1800萬元投入，占 40％股份。 而康佳的低成本擴(kuò)張模式不同（見表 6－ 1）。兼并和收購?fù)瑫r進(jìn)行，所以又常常簡稱為“并購”。 二、康佳低成本擴(kuò)張的實(shí)施 很多媒體把康佳與內(nèi)地經(jīng)營困難的國有彩電企業(yè)之間的合作，稱作兼并收購，其實(shí)并不準(zhǔn)確。 （四）威脅（ T） 競爭對手長虹等依靠其規(guī)模和成本優(yōu)勢，不斷挑起價格戰(zhàn)；高路華、彩星等“新面孔”以超低價擠進(jìn) 業(yè)已競爭激烈的彩電市場；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一改單純進(jìn)口的方式，紛紛以合資的形式進(jìn)入中國彩電市場，實(shí)現(xiàn)本土生產(chǎn)，本土銷售；中國即將加入 WTO。 （三）機(jī)會（ O） 內(nèi)地一些國有彩電生產(chǎn)企業(yè)，擁有優(yōu)良的廠房、設(shè)備、素質(zhì)較高的干部、工人，低廉的生產(chǎn)成本，一定區(qū)位的市場，但是由于機(jī)制、市場等方面的原因，在愈來愈激烈的競爭中無可避免地敗下陣來，債務(wù)積壓，工人下崗，設(shè)備閑置，人心思變，急于尋找出路。 （二）劣勢（ W） 彩電屬于勞動密集型行業(yè)，康佳地處深圳特區(qū)，相對于長虹等內(nèi)地競爭對手而言，生產(chǎn)成本、管理成本、運(yùn)輸費(fèi)用要高?？导炎鳛橹袊准抑? 外合資電子企業(yè)和第一批公眾股份制公司，很早就按現(xiàn)代企業(yè)制度和市場競爭機(jī)制運(yùn)作，形成了規(guī)范、高效的管理體系和運(yùn)行機(jī)制?？导言谌珖髟谥行某鞘性O(shè)立了 60多家銷售分公司，與全國 95％以上的地市級大商場開展工商合作，終端銷售商達(dá)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，建立了 300 多家個特約維修站、 3000多個外聯(lián)維修點(diǎn)，形成了覆蓋全國的市場銷 售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系。加上母公司和各級政府鼎力扶持，公司實(shí)力雄厚，融資渠道廣闊?？导?A、 B 股同時上市，資信優(yōu)良，是各大商業(yè)銀行的黃金客戶和銀行合作對象。品牌這一巨額的無形資產(chǎn)成為康佳對外擴(kuò)張的有力武器。 （一）優(yōu)勢（ S） —— 品牌優(yōu)勢。 一、康佳的 SWOT 分析 SWOT 分析法是企業(yè)戰(zhàn)略管理中比較流行的一種系統(tǒng)分析工具，它通過對企業(yè)優(yōu)勢（ strengths）、劣勢（ Weaknesses）、機(jī)會（ Opportunities）、威脅（ Threats）進(jìn)行綜合客觀分析，以便掌握企業(yè)的競爭態(tài)勢，作出合理決策。幾乎所有的價格競爭都源于市場的供求矛盾，彩電市場亦不例外。彩電市場也由昔日的賣方市場演變成為現(xiàn)今的買方市場。這一時期，彩電行業(yè)內(nèi)開始出現(xiàn)聯(lián)合并購現(xiàn)象，上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上廣電，牡丹江康佳、南通長虹、深圳 TCL、云南海信等跨地域企業(yè)橫空出世。 這個案例再次提醒大家分析問題要全面，不可一葉障目 案例五 —— 康佳的低成本戰(zhàn)略 康佳從事的領(lǐng)域是競爭性極強(qiáng)的彩電行業(yè)。 “回到管理學(xué)的第一個原則”，是針對企業(yè)在管理中出現(xiàn)的另一個極端，也就是把企業(yè)當(dāng)作鄉(xiāng)村俱樂部，只 注重員工的需求，而忽視了生產(chǎn)率的提高和利潤的增長，殊不知追求利潤最大化是任何企業(yè)的共同目標(biāo)。 從梅奧把人當(dāng)作“社會人”，巴納德把人當(dāng)作“獨(dú)立的個體”開始，研究人的需要和行為，尊重人，重視認(rèn)得發(fā)展成為管理研究當(dāng)中的一個主題。 到目前為止，整個管理發(fā)展過程中始終得到不斷強(qiáng)化和重視的，是科學(xué)化、理性化。對效率、效用、科學(xué)、理性的追求，是推動管理發(fā)展演變的根本性力量。 總體上來看，管理實(shí)踐和管理思想發(fā)展的歷程，是組織生活、管理過程中發(fā)現(xiàn)因素越來越多，內(nèi)容日益豐富、完善的過程。” 思考題： 你認(rèn)為科學(xué)管理理論在當(dāng)今的管理實(shí)踐中有何現(xiàn)實(shí)指導(dǎo) 意義？ 分析：該案例重在引導(dǎo)學(xué)生縱觀全局，從管理學(xué)思想理論的不斷演進(jìn)來看待問題。在我看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會生產(chǎn)更多。公司要生存下去，就必須要創(chuàng)造利潤。近幾年來，我們對工人的需求注意得太多，而對生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤維持在原有的水平上。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。杰克開始講到了勞工關(guān)系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關(guān)系局選舉中工會沒有取得談判的權(quán)利。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問題。他繼續(xù)評論道 ：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。 （ 2）可根據(jù)有關(guān)非正式組織、非正式領(lǐng)導(dǎo)和溝通等相關(guān)理論來回答。 如：蘇的特點(diǎn)是有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？ 請回答以下問題： （ 1）影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？ （ 2）為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？ 對于這個案例應(yīng)如何回答呢？ 我認(rèn)為可以這樣進(jìn)行：對于每一個問題的回答按下列步驟來進(jìn)行： （ 1）分析考慮該問題所涉及到哪些理論、知識點(diǎn)； （ 2）回想該理論、知識點(diǎn)的內(nèi)容（含義、原理、原則等）； （ 3）分析案例中的實(shí) 際情況； （ 4）在闡述理論的基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際案例來進(jìn)行回答。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。麗蓮今年 50多歲，在保險單更換部工作了 10 多年。她預(yù)計除了麗蓮 梅貝爾為互助保險公司工作了 37 年，并在保險單更換部做了17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇將接替梅貝爾 蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從 19 歲到 62 歲，平均年齡為 25 歲。 蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé) 25 名職工。 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有 5000 多人。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許 多不同類型的工作。 問題 :從以上三個案例 ,談一談你對管理的理解 ? 分析 :第一案例說明管理是系統(tǒng)籌劃過程 (自己展開 ) 第二案例說明管理是指揮別人的藝術(shù) (自己展開 ) 第三案例說明管理是配置資源的技術(shù) (自己展開 ) 案例 3 蘇 沃爾瑪一次投放 100 萬輛訂單，出口貨值 3000 萬美元。 (3)鎮(zhèn)江句容（大卓鎮(zhèn)）自行車城 大卓鎮(zhèn)搶抓國際產(chǎn)業(yè)資本大轉(zhuǎn)移的有利契機(jī)，以臺資為重點(diǎn)，先后引進(jìn)了投資 1600萬美元的句容都茂自行車有限公司、投資 600萬美元的句容宏興自行車車料有限公司、投資360 萬美元的句容宏興熱處理有限公司和坐墊項目、貼花項目等，初步建成自行車城。 加強(qiáng)公司內(nèi)部管理工作的規(guī)范化建設(shè)，特別是組織、制度和激勵系統(tǒng)等方面工作的建設(shè)。 參考答案 應(yīng)認(rèn)識到公司出現(xiàn)的問題是發(fā)展過程中的問題，要轉(zhuǎn)變觀念，不能還按照創(chuàng)業(yè)初期的模式管理公司。我們希望論述過程中應(yīng)遵循 先重點(diǎn)后一般 的順序，重要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進(jìn)。列舉對 策要點(diǎn)完整：而跟簡述題不同的是，對每一 點(diǎn) ，又進(jìn)行了展開論述，充分闡述該 點(diǎn) 包含的內(nèi)容。 對策略述：明確組織目標(biāo)；制定公司戰(zhàn)略決策；制定公司的規(guī)章制度；完善組織結(jié)構(gòu)㈠ 形成股東共識，充分溝通；切實(shí)考慮員工利益，形成凝聚力：科學(xué)管理、民主集中。 切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個人在公司中的實(shí)際績 效，公司績效與個人的工作努力程度和成果和切身利潤結(jié)合起來，比如， 公司有 了足夠的收入，可以為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)， 增強(qiáng)公司員工的凝聚力。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績效分配合理布局。 (得分 8) 回答 6：小宋公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)的由小到大的發(fā)展階段，一般都會遇到，為步入良性循環(huán)，我建議： 、 制定公司戰(zhàn)略決策 ① 分析環(huán)境，組織現(xiàn)狀，競爭對手情況，供應(yīng)和銷售商情況， 替代品潛在競爭對手情況進(jìn)行市場定位和戰(zhàn)略定位： ② 正確處理好主業(yè)與副業(yè) 的關(guān)系，在不影響主業(yè)正常發(fā)展的情況下，考慮多種經(jīng)營； ⑧ 確定公司近期，尤 其是中長期發(fā)展規(guī)劃，確定市場策略、產(chǎn)品策略、銷售策略；明確組織目標(biāo)。 對于外部股東 建議，要充分考慮到如何利用國外品牌進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率，和國外品牌利用公司銷售渠道的潛在競爭性，由股東會進(jìn)一步討論。 適度授權(quán)，提高員工的工作積極性。為此，為使公司更上一個臺階并進(jìn)入良性循環(huán)，以下建議可供參考： 考慮到目前外部環(huán)境和內(nèi)部因素的影響，首先應(yīng)對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整應(yīng)在突出主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，兼顧同業(yè)競爭者及潛在國外國內(nèi)競爭者。 直線制的組織機(jī)構(gòu)無法適應(yīng)外部環(huán)境的巨變。 缺乏專業(yè)管理人員或管理手段更新無法適應(yīng)新的發(fā)展形勢。 管理層對完成的目標(biāo)看法一致。 回答 (5)：小宋他們的公司 (以下簡稱公司 )成立主要由創(chuàng)業(yè)到成功有如下幾個特點(diǎn)： 依托于技術(shù)優(yōu)勢，專業(yè)特長，開發(fā)優(yōu)勢。請注意：分析題回答要 先問題本質(zhì)分析后提出對策建議 。 ③ 建立企業(yè)的目標(biāo)與計劃。對該加班時一定要有措施來保證任務(wù)的完成。增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織的發(fā)展。 (得分 5 ) 評說：本答案存在的問題同 上，但回答更簡單，缺少分析，答題空間只用了一半，故得分較低。樹立企業(yè)形象，確立企業(yè)奮斗目標(biāo)，團(tuán)結(jié)員工共同奮斗。第三建立相應(yīng)的激勵機(jī)制和保障機(jī)制，樹立企業(yè)形象。 回答 (3)：第一進(jìn)行市場調(diào)研和分析，確立新的戰(zhàn)略計劃，明確企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展方向，確立是否繼續(xù)沿襲老路，還是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或代理等方面調(diào)整 (要有戰(zhàn)略的眼光看待品牌 )和售后服務(wù)工作。400 字的短文。 (得分 3 ) 回答 (2)： 研究制定公司的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，明確公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)： 出臺公司獎勵、激勵政策，提高員工的工作積極性： 多與屬下溝通，了解屬下的疾苦，解決員工后顧之憂； 調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司的發(fā)展和環(huán)境的變化。 我們看幾種回答（滿分 10 分）： 回答 (1)：這是主要屬于管理中 領(lǐng)導(dǎo)的一項。 文章字?jǐn)?shù)過多和過少都不理想，以卷面整潔留夠天地空當(dāng)，恰當(dāng)用完略有節(jié)余為佳。 第三步：在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎(chǔ)上，就案例中具體矛盾 和問題，提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事， 如小宋應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)公司內(nèi)部管理工作的規(guī)范化建議，特別是組織制度和激勵系統(tǒng)等方面工作的建議。 第二步：針對第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題，針對案例所提出的問題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的建議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問題。 為使小宋的公司更上一個臺階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議 ? 案例分析題答題技巧 不能僅對案例最后的要求進(jìn)行回答，某題最后的要求是：為使小宋的公司更上一臺階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？有不少同學(xué)上來就提出許多條若干條具體建議就事論事 案例分析題回答宜分為三部分： 第一步：明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用鮮明的語言表達(dá)出來，針對這種共性的問題，應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。公司的業(yè)績在增長，規(guī)模在擴(kuò)大，小宋感到的壓力也越來越大。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速， 股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的那種拼搏奮斗精神正在消退。第三，有兩個外部 股東向小宋提建議，希望公司能幫助國 外企業(yè)做一些國內(nèi)的市場代理和售后服務(wù)工作。首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。各人在公司的職務(wù)安排是，小宋任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的 全面工作，小秦負(fù)責(zé)市場銷售，小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，老黃負(fù)責(zé)配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。他們幾個人都在新公司任職，老黃在 研究院的職務(wù)還 沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。李先生悻悻然拂袖而去。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋。最后，李先生大聲叫道： 你真是個頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財?shù)臋C(jī)會不利用，真是不可理喻！ 韓老板聽后，臉色鐵青，拍案而起道： 人各有道，我韓某有我傳家的規(guī)矩。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營道德萬萬不可行。 他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。在談及合資后的打算時，李先生認(rèn)為：韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè) 部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠意，愿盡收投入資金與韓老板合資。 后來經(jīng)人轉(zhuǎn)薦，港商李先生拜訪了韓老板。所以，他提出 質(zhì)量第一，服務(wù)為本 的口號 ， 高價聘請品嘗師把關(guān)，十分重視對企業(yè)中廚工、技師、采購員等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的 職工的技術(shù)培訓(xùn)與考核。 韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營成功的關(guān)鍵是靠邊韓家的獨(dú)門絕技，這包括原料選擇、鹵汗配方、燒烤式藝等全套技術(shù)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連銷店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠