【正文】 ，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。起初，雖然小本經(jīng)營，但卻門庭若市。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。他家祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。他祖輩一直以開小餐館為生，直至 50 年代初他父親還一直在村里開小餐館。例如， D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè) ——愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH 同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。 4．引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制，實(shí)行 “一廠多制 ”。針對這一矛盾， D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。 3．改革科研體制。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（ 1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（ 2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。 A．專制獨(dú)裁式 B．開明專制式 C．協(xié)商式 D．參與式 案例 7 D 公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。 A．區(qū)域 B．職能 C．行業(yè)和產(chǎn)品 D．服務(wù)對象 54．杜邦公司多分部的組織結(jié)構(gòu)屬于（ C）。 A．管理具有兩重性 B．管理具有目標(biāo)性 C．管理具有組織性 D．管理具有創(chuàng)新性 52． 19 世紀(jì)杜邦公司的個人 決策式經(jīng)營說明其組織發(fā)展處于的階段是（ A）。 根據(jù)上述案例回答下列問題。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。為了擺脫危機(jī)，杜邦公司除了實(shí)施新的經(jīng)營方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個有機(jī)的整體，公司組織具有很大的彈性，能適應(yīng)市場需要而變化。在各分部下 ，則有會計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯? 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營而嚴(yán)重虧損。 由于在集團(tuán)經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率 顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)到 1918年增加到 3 億美元。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。 1918 年時，執(zhí)行委員會有 10 個委員、 6 個部門主管、 94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在 40 歲上下。 集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。尤金試圖承襲其伯父的經(jīng)營作風(fēng)，也采取絕對的控制， 親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司錯綜復(fù)雜的矛盾之中。直到 72 歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下 25 萬封。這主要是因?yàn)椋旱谝?，公司?guī)模不大，直到 1902 年合資時才 2 400 萬美元；第二，產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產(chǎn)品質(zhì)量居于絕對領(lǐng)先地位，競爭者難以超越；第四，市場需求變化不甚復(fù)雜。亨利接任時，公司負(fù)債高達(dá) 50 多萬，但亨利后來卻使公司成為火藥制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都由他簽訂。亨利在公司任職的 40 年中，揮動軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。 A．懲罰權(quán) B．模范權(quán) C．專長權(quán) D．公正權(quán) 49．根據(jù)趙 局長的遭遇，你認(rèn)為就他本人來說應(yīng)正確吸取哪方面的教訓(xùn)？（ B） A．把握正確用權(quán)的合法性原則 B．把握正確用權(quán)的民主原則 C．把握正確用權(quán)的例外原則 D．把握正確用權(quán)的黨政關(guān)系原則 50．錢書記、孫書記、李總經(jīng)理在權(quán)力觀上的一個共同點(diǎn)是（ C）。 根據(jù)上述情況，請回答下列問題。他自己多次佩戴袖標(biāo)，上街站崗值勤，教育違章司機(jī)，宣傳噪聲的危害。有一次他接到一位八旬老人的信，說最煩汽車的喇叭聲：“汽車一叫，心驚肉跳。于是，他想辦法解決了問題，添置了 10輛新車。他每月要乘坐幾次公共汽車 。以前，該市煙塵重，環(huán)境臟，交通擁擠，噪聲嚴(yán)重。他從不利用職權(quán)為家屬謀取私利?！彼群蟪鰢?，沒帶過一件“洋貨”，結(jié)余外匯都上交了。 ” 1999 年 10 月，周率領(lǐng)市政府代表團(tuán)訪問法國，回來時對代表團(tuán)秘書長說：“我剩的外匯全部上交，一分不留。市政府機(jī)關(guān)先后三次分給他 120 多平方米的住房，他都謝絕了，他說：“機(jī)關(guān)那么多人住房緊張，我不能搬。擔(dān)任市長以后，有權(quán)了，但與“私”字無緣。參與市場競爭的公司渴望凝聚與奮進(jìn)，卻因?yàn)橹饕I(lǐng)導(dǎo)的深刻矛盾而一次次坐失良機(jī)，結(jié)果兩人都被調(diào)離。孫對李的經(jīng)濟(jì)問題頗為“關(guān)心’，企圖從這里打開缺口，于是小題大作的事不斷；李對孫也毫不手軟，對孫頂風(fēng)冒 雨暗中釘梢。 意見分歧本屬正常，但可怕的是，孫、李兩人都把自己意見的最后被認(rèn)可，看成是權(quán)力歸屬的象征。 聚焦二：某地推行大社會小政府，大多數(shù)廳局改制為公司。調(diào)查期間，礦務(wù)局下屬的廠礦人心浮動，議論紛紛。于是有關(guān)趙局長的匿名揭發(fā)材料源源不斷地寄到煤炭廳及省紀(jì)檢委、省委，有的純屬子虛烏有，有的也并非空穴來風(fēng)，畢竟，想干點(diǎn)事，就不可能萬無一失、不出紙漏。 對這一點(diǎn)，錢書記最為敏感，曾經(jīng)的下屬成為自己的上級，原本就令人尷尬或不悅，廠長（經(jīng)理）前所未有的權(quán)力（尤其體現(xiàn)在財(cái)權(quán)和人事權(quán)上）更使錢書記有揮之不去的“轉(zhuǎn)行吃虧”的感覺。趙局長和錢書記均系 60 年代的大學(xué)畢業(yè)生，兩人共事多年，以前錢書記曾任局長，而資歷略淺的趙局長曾是排在他之后的第一副局長，趙當(dāng)上局長之日，正是企業(yè)深化改革之時，廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制已經(jīng)成為社會潮流。 41． A、 B、 C 三位局長上任后，以不同方式開始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為哪種方式最好？（ D） A． A局長的方式 B． B 局長的方式 C． C 局長的方式 D．沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況 42．根據(jù)你的認(rèn)識， A和 B 借鑒 C 的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第二件事是什么？（ A） A．廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝 通思想 B．制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理 C．辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通 D．不分先后，全面鋪開，同時進(jìn)行 43．總結(jié) C 的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述哪一條最準(zhǔn)確？（ B） A．嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí) B．摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通 C．以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人 D．從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè) 44．從管理知識和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，你認(rèn)為 C 上任后做的三件事哪一件是最根本的？（ B） A．抓調(diào)查研究 B．抓制度建設(shè) C．抓信息溝通 D．抓身體力行 45． A、 B、 C 三位局長之所以都被推上局級領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。 C 談完后，三個老同學(xué)展開了熱烈的討論。 C 上任后的第三件事，是提議創(chuàng)辦一張《快訊》小報(bào)，并與大家一起討論辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜。通過“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到了優(yōu)勝劣汰，獎罰分明。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。 C 走馬上任后的第一件事，是通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀以及當(dāng)前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。 A說，他上任后做的第一件事，是分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人開座談會，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對局內(nèi)的整體情況有個大概了解。A約 B、 C 兩位老同學(xué)星期日到家一敘。 ①甲部門采用以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，乙部門采用以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 ②甲部門采用以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，乙部門采用以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 ③甲乙兩部門都采用以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 ④甲乙兩部門都采用以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 案例 4 三位局長談上任 三個 20 世紀(jì) 80 年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有 來往。而乙部門的領(lǐng)導(dǎo)則與此相反，他處在極為不利的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中。從管理學(xué)的角度來看，他們的行為違背了（②）的授權(quán)原則。從計(jì)劃過程來看，該企業(yè)最有可能在哪個環(huán)節(jié)上做得不夠周到？（②） ① 估量機(jī)會、確立目標(biāo) ②明確計(jì)劃的前 提條件 ③提出備擇方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳或滿意方案 ④擬定派生計(jì)劃，并通過預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化 案例 2 張三是某企業(yè)生產(chǎn)科科長，在應(yīng)該由他進(jìn)行決策的許多問題上，他都去請示負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長并由這名副廠長最后拍板。但不久便得知，由于該產(chǎn)品對環(huán)境有害，國家正在立法，準(zhǔn)備逐步取締該產(chǎn)品。 如果格蘭仕能夠擁有：先導(dǎo)性的核心技 術(shù)：如高性能的壓縮機(jī)技術(shù)、制冷劑技術(shù) 革命性的銷售方式：與電力公司、銀行結(jié)為利益聯(lián)盟，分期付款、低電價、低空調(diào)價格捆綁銷售。 具體分析：格蘭仕幾經(jīng)拼殺已是微波爐霸主地位，可能有如下企圖： （ 1）居安思危，后生可畏！ 我和 LG 已占 90％，每年 1200 萬臺，兩年將飽和，規(guī)模不經(jīng)濟(jì) （ 2）作出以攻為守的態(tài)勢，回應(yīng)美的！ LG 和美的都是大家電的巨頭，產(chǎn)品有空調(diào)、微波爐等家電，如果美的再大規(guī)模介入，格蘭仕將增加一個勁敵 （ 3）一箭雙雕、試探競爭對手、尋求最佳的進(jìn)入方式和策略 微波爐已經(jīng)進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品過于單一，需要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，看好制冷行業(yè)的利潤空間和產(chǎn)品的需求價格彈性 問題一（ 2）：以什么樣的姿態(tài)進(jìn)入？ 通過以上分析，我們認(rèn)為格蘭仕進(jìn)入制冷行業(yè)應(yīng)用如下的策略： （ 1）中小規(guī)模，逐漸地?cái)U(kuò)大生 產(chǎn)能力，避免主要對手的聯(lián)盟扼殺，降低風(fēng)險； （ 2）利用自身的管理優(yōu)勢和資金的優(yōu)勢，迅速掌握核心技術(shù)，降低成本，相對低價進(jìn)入空調(diào)、冰箱產(chǎn)品； （ 3）利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)，完善空調(diào)銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為將來做好準(zhǔn)備。 問題： （ 1）判斷格蘭仕進(jìn)軍制冷業(yè)是久有預(yù)謀還是僅僅在炒作？ （ 2）如果進(jìn)軍制冷業(yè)，則其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)概率有多大？（提示：該問需分析目標(biāo)要素） （ 3）該案例就 競爭對手分析 方面對您有何啟發(fā)？請盡量全面闡述。 記者點(diǎn)評：格蘭仕微波爐發(fā)展模式有著強(qiáng)大的生命力，這種模式的運(yùn)作為格蘭仕介入空調(diào)、冰箱制冷業(yè)提供了極好的借鑒模塊，但是這種模式也存在一些缺陷。他 還透露了格蘭仕空調(diào)的上市價位： 格蘭仕空調(diào)上市價格將為其他品牌同類產(chǎn)品的一半左右。格蘭仕規(guī)劃將空調(diào)年生產(chǎn)規(guī)模支撐到８００萬臺，冰箱年生產(chǎn)規(guī)模將支撐到５００萬臺左右。格蘭仕表示要在空調(diào)、冰箱領(lǐng)域克隆微波爐發(fā)展模式。波特的行業(yè)競爭理論，行業(yè)內(nèi)價格、成本和企業(yè)競爭力主要是由潛在進(jìn)入者、替代品，買方、賣方議價能力和現(xiàn)有競爭者這五種競爭因素的集合力所決定，就現(xiàn)有競爭者來說，有實(shí)力、有空調(diào)冰箱經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、有品牌知名度美譽(yù)度的企業(yè)早已在市場上存在；就賣方的議價能力來說，和格蘭仕一樣，現(xiàn)有的競爭者中有 一些企業(yè)已實(shí)現(xiàn)國際化采購，并且這種采購是基于因特網(wǎng)的Ｂ２Ｂ采購，其與國際供應(yīng)商討價還價的能力并不比格蘭仕弱。 記者點(diǎn)評：進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的市場壁壘（主要指規(guī)模壁壘和技術(shù)壁壘）不算太高，對格蘭仕來說，這確實(shí)是機(jī)會。 機(jī)會大于威脅？ 俞堯昌認(rèn)為，格蘭仕切入空調(diào)冰箱制冷業(yè)是機(jī)會大于威脅，他的理由主要有兩點(diǎn)：空調(diào)和冰箱的市場容量和前景非常廣闊，人們可能會用目前空調(diào)業(yè)存在的嚴(yán)重的產(chǎn)銷矛盾（去年國內(nèi)市場需求為８００萬臺左右，但國內(nèi)生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到１３００萬臺）這一事實(shí)來駁斥這一觀點(diǎn)，但空調(diào)供過于求的根本原因不在市場容量，而在于價格的居高不下，這對以總成本領(lǐng)先而獲取競爭優(yōu)勢的格蘭仕來說，是一個極大的機(jī)會；空調(diào)行業(yè) 是一個沒有巨頭的行業(yè)，用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語講，完全競爭的空調(diào)市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成完全充分的競爭，近１０幾個品牌集中瓜分了８０％的市場份額，但是各自的占有份額相差不大，均在１０幾個百分點(diǎn)，也就是說誰都不擁有對市場的決定權(quán)，這也是格蘭仕的機(jī)會所在，這種競爭態(tài)勢與壟斷競爭的市場不同，比如微波爐，格蘭仕和ＬＧ已經(jīng)占有９０％的市場份額，在余下的１０％左右的市場空間里幾十家企業(yè)在惡拼，市場已經(jīng)沒有什么價值，導(dǎo)致理智的企業(yè)不愿再投入。 記者點(diǎn)評：追求經(jīng)濟(jì)規(guī)