【正文】 地掌握控制的 “ 度 ” ？ 因?yàn)榭刂剖潜ＷC計劃實(shí)施，對組織與領(lǐng)導(dǎo)工作成效的檢驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段，不可不控制；同時控制工作無論是在事前、事中還是事后，都存在環(huán)境與目標(biāo)的變化，以及由此而來的時間與成本等因素，決定了控制工作不可能追求完美、無度的控制，另外控制也主要是對人控制，人文精神、救病治人等也決定了管理者應(yīng)合理考慮控制的度 有人說，計劃與控制是一枚硬幣的兩個面，這是什么意思？ 計劃與控制是一個事物的兩個方面。 處在 “ 成長的危機(jī) ” 中的小企業(yè)和 “ 發(fā)展中的危機(jī) ” 的大企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)施變革，為什么？ 對 “ 成長的危機(jī) ” 中的中小企業(yè)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)事務(wù)型的管理，即如何強(qiáng)化應(yīng)有的管理秩序，因?yàn)楫?dāng)小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，面臨的問題是如何提高效率的問題，只有使企業(yè)納入規(guī)范化，制度化的管理才能滿足市 場的需求，達(dá)到企業(yè)效率效益的提高。這句話顯示了管理的一種怎樣的趨勢？ ① 顯示著變革型管理與事務(wù)型管理相結(jié)合的趨勢。 ② 變革型管理與事務(wù)型管理兩者只有融合才能使企業(yè)持續(xù)成功 ③ 但變革型管理與事務(wù)型管理兩者在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的基本職能上有區(qū)別。這種做法的利弊何在？ 利在于： 1已有經(jīng)驗(yàn)的引入，對企業(yè)，特別是有相似環(huán)境的企業(yè)解決特定的問題提供了快捷、低成本、高效的解決辦法； 2企業(yè)間的學(xué)習(xí)，有利于企業(yè)間的合作借鑒，增強(qiáng)學(xué)習(xí)總結(jié)與競爭能力； 3有利于企業(yè)界規(guī)范的管理文化氛圍的形成和整體管理水平的提高； 不利在于： 1由于每個企業(yè)面臨的環(huán)境幾乎都不同，容易出現(xiàn)總 結(jié)成功，一擴(kuò)廣就失敗的現(xiàn)象； 2很多情況下，由政府主導(dǎo)的非自主型的經(jīng)驗(yàn)推廣易導(dǎo)致長官意識、短期行為、流于形式； “ 小企業(yè)在 ‘ 成長的危機(jī) ’ 中學(xué)習(xí)如何強(qiáng)化應(yīng)有的秩序，而面臨 ‘ 發(fā)展中的危機(jī) ’ 的大企業(yè)則在思索著如何激發(fā)變革和革新 ” 。在企業(yè)的不同發(fā)展時期，對管理者類型有不同的要求。 為什么說權(quán)變是管理中唯一不變的管理手法？ 權(quán)變就是相機(jī)而變；權(quán)變強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)根據(jù)具體環(huán)境條件的不同采取不同的對策； 組織處在一個開放的系統(tǒng)中，與環(huán)境互動；環(huán)境是多變的，不存在一種普遍適用的最佳管理模式。 Y 理論抱持 性本善 的判斷，主張實(shí)行以人 為中心的、寬容的、民主的管理方式，使員工個人目標(biāo)同組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。懲罰產(chǎn)生的作用可能很快，但效果可能是暫時的，甚至可能起消極作用。心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)，它分為兩大類型 (1)正強(qiáng)化 即獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步的加強(qiáng)，重復(fù) 地出現(xiàn)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) (2)負(fù)強(qiáng)化 就是懲罰那些不合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 管理精華 付出不一定有收獲，但收獲一定有付出 ! 苦心人天不負(fù)，百二秦關(guān)終屬楚！ １０ 導(dǎo)者在管理工作中總是愛好 “ 只罰懶不獎勤 ” 你認(rèn)為這樣做是否合理。 有些企業(yè)單位的領(lǐng) 簡述 指揮者的權(quán)利分配時應(yīng)考慮的因素 (1) 權(quán)力的重要程度；（ 2）權(quán)力的穩(wěn)定性和涉及的范圍；（ 3）下屬人員的數(shù)量和素質(zhì)；（ 4）指揮系統(tǒng)的歷史和現(xiàn)狀；（ 5）指揮系統(tǒng)調(diào)控手段的完備程度；（ 6）指揮者在分配權(quán)力時，還應(yīng)考慮到環(huán)境因素。 通過激勵理論的學(xué)習(xí)，會對計劃工作的開展產(chǎn)生何種影響？ 制定計劃時讓員工參與決策，調(diào)動積極性，確定具體工作任務(wù)時 ，考慮下屬的興趣愛好，及能力情況；制定獎懲規(guī)定時兼顧公平，效率；給員工留有創(chuàng)造性發(fā)揮的空間。 某企業(yè)來了個能干的廠長后很快起死因生，但該廠長四年合同期滿調(diào)離后，這家企業(yè)迅速地衰退，試分析這位廠長的管理行為有什么特點(diǎn)？ 主要特點(diǎn) 依靠個人領(lǐng)導(dǎo)力來進(jìn)行管理， “ 人治 ” 色彩過濃，沒有使管理過程制度化形成 “ 法治 ” ，任職期間過分注重對短期目標(biāo)的追求，忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，廠長個人榮辱沒 有與所管理企業(yè)的長期盛衰聯(lián)系起來，缺乏一種長短期利益相匹配的激勵方案來激勵廠長任期內(nèi)的管理行為趨向。 如果一個企業(yè)的一 二把手都是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo) ，但是卻紛爭不斷，你認(rèn)為原因是什么？內(nèi)部怎么解決？ 原因：一二把手都是領(lǐng)袖型人才，不符和領(lǐng)導(dǎo)班子組建原則。 如果一個企業(yè)的一把手總覺得別人跟不上他（她）的發(fā)展思路，你認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是什么？可以采取什么解決措施？ 組織發(fā)展速度太快；一把手缺乏溝通意識；一把手跳躍性思維；下屬成熟度較低。根據(jù)下屬的成熟程度分為四種領(lǐng)導(dǎo)方式 命令型 說服型參與型和授權(quán)型。 授權(quán)而言有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬常常是 “ 一管就死一放就亂 ” 請你用有關(guān)權(quán)變理論幫忙找原因？ 權(quán)變理論之一的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的 “ 成熟度 ” 。 導(dǎo)者是不是應(yīng)該，也只能夠把自己做不好的工作授權(quán)給他人去做，對于授權(quán) 后的工作領(lǐng)導(dǎo)者是否還擁有某些方面的權(quán)力？ 善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該僅把重要事項留給自己處理，其他事項不管是否是他本人所擅長的，都應(yīng)該盡可能地授權(quán)給他人去做，以使自己集中精力抓大事，要事，同時培養(yǎng)下屬的能力。 管理精華 付出不一定有收獲，但收獲一定有付出 ! 苦心人天不負(fù)，百二秦關(guān)終屬楚！ ９ （四） 功能 ：管理的主要功能是解決組織運(yùn)行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動的效果。 （三） 從 層次 上來說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個階段。 一般認(rèn)為，常用的溝通形式有： (1)書面溝通、口頭溝通、非言語溝通、電子溝通 (2)正式溝通、非正式溝通(3)下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通 領(lǐng)導(dǎo) 者與管理者的區(qū)別是什么 ? （一） 范圍 ： 從一般的意義上說，管理的范圍要大一些，而領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對要小一些。 (5)這個模型圖的最外層環(huán)線，表達(dá)了高成就需求者不受績效評估和組織獎賞的影響 軍隊 劉師長親自將任命李宏為副團(tuán)長的委任狀交給李宏，臨走時又拍拍李宏的肩膀說： “ 小伙子，好好干，前途無量。 (3)員工在得到組織獎賞時，還會與他人的比率進(jìn)行比較，公平理論在此發(fā)生重要作用。 管理精華 付出不一定有收獲，但收獲一定有付出 ! 苦心人天不負(fù)，百二秦關(guān)終屬楚！ ８ 影響 群體有效性的因素有哪些？ (1) 群體成員的個性、領(lǐng)導(dǎo) (2)群體規(guī)范 (3)群體凝聚力 影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素有哪些？ 領(lǐng)導(dǎo)者本人的個人特征與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格； 被領(lǐng)導(dǎo)者的特征與素質(zhì)； 所處的工作情景； 成功的領(lǐng)導(dǎo)者是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況、結(jié)合工作環(huán)境出臺相應(yīng)模 當(dāng)代激勵理論綜合模型圖的基本含義。 2) 大材小用，使人產(chǎn)生松散感，挫折感，不利于非智力因素的發(fā)揮，亦得不理學(xué)習(xí)和鍛煉。 領(lǐng)導(dǎo) 行為連續(xù)統(tǒng)一體模型認(rèn)為 ,領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)流反映的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式 ,不能說哪一種方式總是正確的 ,而哪一種方式總是錯誤的 ,為什么 ? 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體揭示的從主要以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心到以下屬人員為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式 ,主要因領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬權(quán)利的大小差異而異 ,可見領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的 ,一個適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個性 ,領(lǐng)導(dǎo)者不能機(jī)械地從專制 ,民主兩種方式中做出選擇 ,而應(yīng)根據(jù) 客觀條件與要求 ,把兩者恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來 .這一理論很好地說明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的多樣性 ,以及領(lǐng)導(dǎo)方式所具有的因情景而異隨機(jī)制宜的特性 . 大材 小用，不如不用；小材大用，可以一用。它認(rèn)為 :1)員工首先思考自己的收入與付出的比率； 2）將自己的收入付出比與相關(guān)他人的收入付出比進(jìn)行比較，若相同則為公平，否則就會產(chǎn)生不公平感； 3）員工會通過 一些手段和方法對不公平感進(jìn)行糾正。 領(lǐng)導(dǎo)者的研究有多種途徑，主要有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的研究途徑、領(lǐng)導(dǎo)行為的研究途徑和領(lǐng)導(dǎo)情景的研究途徑，一個管理者通過對這些研究成果的學(xué)習(xí)有何意義？ 1) 對領(lǐng)導(dǎo)者個性、生理、智力等因素研究提供了一些選拔領(lǐng)導(dǎo)者的依據(jù)； 2) 領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為，而主要取決于具 體的情景和場合； 3) 任何一種領(lǐng)導(dǎo)方式，都不可能是絕對最好的，或者絕對最不好的； 4) 沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)模式。 管理 人員應(yīng)該怎樣對待企業(yè)內(nèi)部的沖突 沖突無法避免，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的。 一家 有幾十年經(jīng)營歷史的大型企業(yè)需要營造什么樣的組織文化以便激發(fā)創(chuàng)新？ 需要營造激發(fā)創(chuàng)新的組織文化，包括在外部聯(lián)系上，有深化市場參與的學(xué)習(xí)開放型文化；在 戰(zhàn)略上，有敢于超前、與時俱進(jìn)的經(jīng)營意識；在經(jīng)營管理上，有鼓勵變革，善用沖突的動態(tài)文化；在人的管理上，有以人為本、激發(fā)競爭、保護(hù)創(chuàng)新的組織氛圍； 管理精華 付出不一定有收獲，但收獲一定有付出 ! 苦心人天不負(fù)，百二秦關(guān)終屬楚！ ７ 期望 理論是如何解釋人們被激勵起來去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo) 望理論認(rèn)為，人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既定的成果、并且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵去做某事以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。 組織成長 或發(fā)展階段的不同時期，要求有不斷變化的組織規(guī)模與之相適應(yīng)。 在實(shí)際社會生活中，具有各種各樣的組織，但是，這些組織都具有相似的特點(diǎn) ，那么，你認(rèn)為組織的特點(diǎn)有哪些？ 目標(biāo)的一致性（為了實(shí)現(xiàn)特定的共同目標(biāo)而組合起來）、原則的統(tǒng)一性（按照一定的組織原則組合起來的）、資源的有機(jī)結(jié)合性（組織以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要求的職位設(shè)定為中心，使組織資源在組織職位上實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合和合理分布，從而協(xié)同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）、活動的協(xié)作性（組織中職位角色的明確規(guī)定性和相互協(xié)調(diào)性，活動的合作性和配合性）、結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性（組織的結(jié)構(gòu)由各系統(tǒng)構(gòu)成 組織目標(biāo)，會產(chǎn)生什么樣的作用？ 保證組織內(nèi)部各種目標(biāo)的一致性，為動員和分配 組織的各種資源提供依據(jù)，有利于促成良好的工作環(huán)境，有助于開展控制活動。在組織成品付出努力的同時，必須對這些努力進(jìn)行協(xié)調(diào)以便可以最有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。職權(quán)是指經(jīng)由一定正式程度所賦予某項職位的一種權(quán)力，這種權(quán)力是一種職位上的權(quán)力，而不是某特定個人的權(quán)力。職責(zé)是指某項職位應(yīng)該完成某項任務(wù)的責(zé)任。人構(gòu)成組織中的管理和被管理兩個齋，建立良好的人際關(guān)系，是建立組織系統(tǒng)的基本條件和要求。組織通過連續(xù)地更新宗旨或目標(biāo)保持其延續(xù)性。 作為一個系統(tǒng)，一般包含哪幾個重要要素？ (1)目標(biāo)和宗旨。 （ 5）人力資源因素，在人員招聘、培訓(xùn)、激勵等方面鼓勵創(chuàng)新。 （ 3）管理者較長時間的任期。 管理精華 付出不一定有收獲，但收獲一定有付出 ! 苦心人天不負(fù)，百二秦關(guān)終屬楚！ ６ 管理 者如何將組織塑造得更富有創(chuàng)造性？ 管理者可以通過以下幾方面措施來激發(fā)組織的創(chuàng)造性： （ 1） 實(shí)行工作分工程度低、部門職能分化弱、橫向溝通密切、縱向?qū)哟卧O(shè)置少，并以分權(quán)化和非正 規(guī)化方式來運(yùn)作的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。 授權(quán)可以使管理者的能力在無形中得到延伸，真 正成功的管理者必須知道如何可以有效地借助他人的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 組織結(jié)構(gòu)扁平化成為一種發(fā)展趨勢？ 這種組織跟更適應(yīng)外界的變化：降低管理費(fèi)用；使信息傳遞，溝通快，準(zhǔn)確率高；從組織形式上，迫使上級授權(quán)，保證下級人員有教大的自主性，較高的積極性；有利于下級人員進(jìn)行創(chuàng)新。 競爭對手：其他車用內(nèi)燃 機(jī)的生產(chǎn)者以及可以替代車用內(nèi)燃機(jī)的其它發(fā)動機(jī)。 供應(yīng)商 : 生產(chǎn)車用內(nèi)燃機(jī)所需原料。你認(rèn)為范先生應(yīng)分析哪些特殊環(huán)境因素 ? 特殊環(huán)境因素主要是指對特定的組織產(chǎn)生某種特殊性影響的因素，這一點(diǎn)區(qū)別于一般環(huán)境因素。在不斷變化的市場環(huán)境中，范先生要在預(yù)見未來的基礎(chǔ)上對企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)和計劃的全方位規(guī)劃。經(jīng)營這樣一家公司，你認(rèn)為應(yīng)關(guān)注哪些一般環(huán)境因素？ 應(yīng)關(guān)注的一般環(huán)境因素有：技術(shù)因素，如清潔技術(shù)的變化等；經(jīng)濟(jì)因素，這時清潔業(yè)務(wù)的需求有宏觀上的影